Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
и стремления. Принадлежность к коллективу профессионалов,
чье мнение для работника значимо и уважаемо, кем он искренне восхищается и с кем чувствует себя комфортно, становится
особым сильным побудителем и мотивом.
Развитие человеческих ресурсов — познавательная потребность,
потребность во власти и влиянии
Развитие человеческих ресурсов для организации — это
борьба за конкурентоспособность своих технологий и современность знаний сотрудников, высокий уровень их образованности, который в конечном итоге определяет степень эффективности решений, принимаемых на рабочих местах. Для
группы — это деятельность по накоплению в команде знаний,
навыков и умений, которые понадобятся ей для продуктивной
работы. Участие в мероприятиях по профессиональному развитию
для работника — это возможность удовлетворить очень важную
и значимую в его жизни потребность в знаниях и новых впечатлениях, а также оказывать профессиональное влияние на своих
подчиненных и коллег.
Познавательная потребность у человека — одна из самых
мощных двигательных сил, так как она, во-первых, является
врожденной, а во-вторых, может удовлетворяться множеством
разнообразных способов и предметов. Другие особенности познавательной потребности — ее бескорыстность и отсутствие
ожидания немедленной пользы.
Советские психологи ввели в научный обиход психологической науки понятие надситуативной и неадаптивной активности, которая противопоставляется адаптивной активности, направленной на достижение полезного для субъекта результата.
Корифей отечественной психологии А.Г. Асмолов в своей книге «Психология личности» выделяет три наиболее распространенных варианта принципа адаптивности (т.е. приспособительности поведения) в различных психологических подходах
• Гомеостатический вариант: все реакции организма как си-
1
.
стемы, пассивно приспосабливающейся к воздействиям окружающей среды, призваны лишь выполнять сугубо адаптивную
функцию — вернуть организм в состояние равновесия.
• Гедонистический вариант: любые поведенческие акты на-
правлены на максимизацию удовольствия и минимизацию
страдания.
• Прагматический вариант: оптимальное поведение направле-
но на максимизацию пользы, достижение полезного эффекта
при минимальных затратах.
1
См.: Асмолов А.Г. Психология личности. — М.: Смысл, 2002. С. 128–130.
161
В отличие от адаптивной активности надситуативная активность — феномен избыточных действий, которые не преследуют никакой конкретной выгоды. Надситуативная активность —
это активность впрок, познание ради познания. Врожденное
стремление человека постоянно получать новую информацию
и новые впечатления является основой для его «очеловечивания», так как в этом случае центр активности находится не вовне, а внутри субъекта.
Этот принцип хорошо иллюстрируют эксперименты
В.И. Анисина, в которых он изучал поведение детей в различных ситуациях. Детей 9 лет просили достать шоколадку, лежащую на столе. Между ребенком и шоколадкой помещали барьер, т.е. делали так, чтобы он не мог прямо подойти и достать
желаемую вещь. Рядом с ребенком клали небольшую палку с
помощью которой он мог бы легко выполнить задачу. Между
тем ребенок 9 лет, который, казалось бы, должен мгновенно
решить задачу, долго ходит из стороны в сторону и не обращает никакого внимания на эту удобно лежащую перед ним палку. На вопрос экспериментатора: почему он не возьмет палку
и не придвинет к себе шоколадку? — ребенок отвечает: «Так и
каждый сможет!»
1
Если организация вовлекает работника в мероприятия, которые расширяют его профессиональные и личностные горизонты и позволяют получить доступ к новым и захватывающим
знаниям, результативность труда работника резко повышается.
Рутинная однообразная работа убивает заинтересованность работников в результативном труде. Возможности разнообразить
свой труд, получить дополнительную интересную информацию, расширить свои профессиональные горизонты выступают
сильнейшими побудителями к действию и ведут к наращиванию результативности труда, становятся стимулом для постановки сверхзадач, что является основой для прогресса как на
макро-, так и на микроуровне.
Другой аспект мероприятий по развитию персонала — это
возможность удовлетворить свою потребность во власти и
влиянии, которая предоставляется через развитие карьеры и
накопление авторитета. Интересно, что неамбициозные работники, которые не стремятся к чинам и регалиям, оказываются чувствительными к возрастанию степени своего влияния
на группу через признание их профессионального веса и статуса эксперта2.
1
Подробнее см.: Асмолов А.Г. Указ. соч. С. 133–134.
2
Banks S. Integrity in Professional Life: Issues of Conduct, Commitment and Capac-
ity // British Journal of Social. Work. 2010. October. N 40. P. 2168–2184.
162
Управление эффективностью — потребность в достижениях,
потребность в признании
Разворачивая деятельность по управлению эффективностью, организация стремится сделать задачу достижения общего успеха личным делом каждого, а также найти адекватные
методы и нужные направления для контроля над состоянием
дел. Для группы управление эффективностью — прежде всего
выстраивание механизмов командной работы, стимулирование
единого порыва и взаимопомощи по формуле В.В. Маяковского: «Держа и вздымая друг друга». Для работников управ-
ление эффективностью — это возможность получить признание своих заслуг и значимости своих достижений. Потребность
в достижении раскладывается на две части: достижения для
себя — и тогда она превращается в потребность в самореализации, и достижения для других — и тогда она приобретает характер потребности в уважении и признании. Таким образом,
стремление реализовать полностью свои способности, а также
получить признание своей индивидуальности и самобытности
становится мощным двигателем на пути профессиональных
успехов. Это позволяет человеку быть самим собой, чувствовать свою востребованность и одновременно испытывать удовольствие от своей особой роли в коллективе.
Управление вознаграждением/стимулирование труда —
потребность в поддержании жизни
Стимулирование труда для организации — прежде всего
управление разумным расходованием средств на повышение
результативности труда и улучшение производственного поведения сотрудников. Для группы — это справедливое распределение материального и нематериального вознаграждения между
сотрудниками с целью повышения отдачи от труда ее членов и
группы в целом, снижения конфликтов и формирования благоприятного социально-психологического климата коллектива.
Для работника деятельность по стимулированию труда делится на два важных направления. Первое направление —
получение средств для поддержания своей жизни и жизни
иждивенцев, которые находятся на его попечении (говоря экономическим языком — содержание домохозяйства). Доходы в
виде разных форм оплаты труда работника решают вопрос о
принципиальной возможности продолжения жизни работника
и его иждивенцев. Вознаграждение работника должно быть, по
меньшей мере, достаточным для оплаты основных жизненных
потребностей человека: пищи, питья, одежды, жилья, связи и
транспорта. Другая сторона этой проблемы — предоставление
работникам достаточного времени на отдых, который необхо-
163
дим для восстановления сил и накопление потенциала для развития.
Второе направление — получение справедливого и привлекательного по размеру и форме материального и нематериального вознаграждения. Речь идет прежде всего о качестве жизни
работника, которое определяется размером его трудовых доходов и вниманием со стороны работодателя. Высокое качество
жизни позволяет работнику удовлетворять свои потребности на
более высоком уровне, поднимает работника до нового социального статуса, меняет пропорции между досугом и потреблением в сторону увеличения досуга. Улучшение качества жизни
также сопровождается укреплением здоровья работника, повышением его работоспособности.
Управление трудовыми отношениями и условиями труда —
потребность в безопасности
Организации вынуждены уделять внимание управлению
трудовыми отношениями в связи с наличием общественных
институтов, которые следят за соблюдением прав работников: государства, профсоюзов, профессиональных ассоциаций,
гильдий и т.п. Соблюдение прав работников касается вопросов следования трудовому законодательству, созданию равноправных возможностей занятости и продвижения по службе, а
также заботы о поддержании техники безопасности и создании
условий для нормального труда. Соблюдение баланса интересов в конечном итоге сказывается позитивно не только на положении работников, но и на деятельности всего предприятия,
так как сплачивает и стабилизирует коллектив, уменьшает финансовые потери от профессиональных заболеваний, прогулов
или утраты трудоспособности работников.
Управление трудовыми отношениями для группы — это
борьба с линейными злоупотреблениями, которые носят характер микрополитик, т.е. использование служебного положения
в личных целях или в целях отдельных групп и группировок
внутри организации.
Для работника управление трудовыми отношениями — это
соблюдение его прав и предоставление нерушимых гарантий:
гарантии занятости, гарантии выплаты справедливого заработка, гарантии заботы о здоровье и т.п. Внешне это выглядит как
ведение кадрового делопроизводства в полном соответствии с
установленными законодательством нормами и проведение мероприятий по охране труда. Справедливый и честный контроль
над отношениями в сфере труда, обоюдное соблюдение обязательств создают ощущение комфорта и безопасности, позволяя
высвобождать ресурсы для улучшения показателей труда. Воз-
164
можность удовлетворения потребности в безопасности имеет существенное значение в решении задачи повышения результативности труда работников. До тех пор пока работник не испытает
чувство уверенности в завтрашнем дне, защищенности, отсутствия вреда, его силы и внимание будут оттягиваться от производственных проблем в сторону борьбы за спокойное будущее.
Организационное поведение — весь спектр потребностей
Для организации управление организационным поведением — это обеспечение целостности и долгосрочной эффективности компании. Для группы — это осуществление ее прямого
предназначения — существования в формате команды и создания среды для формальных и неформальных коммуникаций.
Совокупность действий в рамках организационного поведения
для работников — это удовлетворение всего спектра человеческих
потребностей. Взрослый человек проводит на работе большую
часть своей жизни. Если прибавить к официальной длительности рабочего дня еще и время на дорогу до работы и обратно, свободного времени в течение рабочей недели практически
не остается. Это означает, что любой человек будет вынужден
стремиться удовлетворить максимально возможное число потребностей на работе.
Человек по своей природе — существо социальное, без взаимодействия с себе подобными не может состояться главного
таинства в жизни человека — его превращения из представителя биологического вида homo sapiens в человека, наделенного сознанием, воображением, интеллектом и волей. Согласно
базовым открытиям психологической теории деятельности,
все «человеческое» в нас вынесено вовне — в культурноисторическую среду. Особенность культурно-исторического
окружения, в котором, как в питательном растворе, проходит
становление и нескончаемое развитие человека, состоит в том,
что в нем накоплен и овеществлен весь предшествующий опыт
человечества. Фиксация опыта происходит в окружающих человека предметах в виде технологий по их созданию, применению и изменению; в виде «чистых знаний» в книгах; в виде
норм культуры и морали, которые предаются изустно в процессе воспитания и общения. Без совместной деятельности и
общения, доступ к которым он получает в том числе и через
трудоустройство, человек так бы и оставался «венцом биологической эволюции», не приобретая того особого системного
качества, которое мы собственно и вкладываем в понятия Человек и Личность.
Поэтому очень важно, чтобы организация создавала все
условия для реализации максимально возможного числа по-
165
требностей в процессе труда. Если работник окажется выключенным из формальных и неформальных социальных сетей
(коммуникативная составляющая), не будет получать поддержки (интерактивная составляющая) и не ощутит свою значимость (перцептивная составляющая), его пребывание в организации окажется либо очень коротким, либо малоэффективным,
а иногда и деструктивным.
Наоборот, при использовании огромного потенциала воздействия на сотрудников посредством удовлетворения всего
спектра их потребностей организация получает практически
безграничные возможности управления результативностью труда, профессиональным поведением сотрудников и даже их личностным ростом.
3.5. Стимулирующий потенциал
инструментов по управлению
человеческими ресурсами
При анализе мотивационного потенциала инструментов по управлению человеческими ресурсами было неоднократно указано на разницу между мотивацией и стимулированием поведения. Мотивация предполагает воздействие на
сотрудников путем удовлетворения или создания предпосылок
для удовлетворения их потребностей. Однако наличие у каждого работника зоны эгоистичных интересов, которые не совпадают, а иногда и противоречат интересам организации,
вынуждает применять не только мотивирующие, но и стимулирующие воздействия.
Под стимулированием в управлении человеческими ресур-
сами понимается целенаправленное применение по отношению к
сотруднику стимулов для воздействия на его усилия, старания,
настойчивость, добросовестность, целеустремленность с целью
решения задач, которые стоят перед организацией. Стимулы мо-
гут выполнять функцию побуждения и в таком случае попадать
в поле мотивации или принуждения — тогда стимулы следует
рассматривать как негативное воздействие или наказание.
Стимул (от лат. stimulus — остроконечная палка, которой
погоняли животных, стрекало) согласно представителям поведенческой психологии (а именно они впервые ввели это понятие в научно-психологический обиход) — это направленное
воздействие, эффект от которого зависит от характеристик
стимула, соотносящихся между собой как причина и следствие.
Из этих определений видно: для того чтобы вызывать у че-
ловека какие-то ответные реакции, стимулирующее воздействие
166
должно быть для него небезразличным, т.е. иметь «знак». В рамках управления человеческими ресурсами это означает, что для
повышения стимулирующего потенциала инструментов УЧР
любые воздействия на подчиненного должны нести для него положительные или отрицательные последствия в зависимости от
того, как он выполняет порученную работу. Теория стимулирования предполагает, что работники должны получать ответную
реакцию организации, после того как они выполнили конкретную задачу на своем рабочем месте. Положительная реакция и
приятные последствия увеличивают вероятность повторения
данного поведения; отрицательные — уменьшают; а нейтральные — ведут к медленному затуханию подобного поведения.
Однако потенциал воздействия, т.е. способность менять по-
ведение работников в нужную сторону, у стимулов разных знаков
разный. Исследования показывают, что поощрение улучшает
работу в 89% случаев, а наказание — лишь в 11%, а в 11% — и
вовсе ухудшает. Устные угрозы в 99% случаев игнорируются и,
кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.
Нейтральное воздействие, т.е. отсутствие последствий, приводит к постепенному затуханию поведения
1
.
Из сказанного следует, что отрицательное стимулирование
(наказание, публичное порицание, штрафы и т.п.) приводит к
изменению поведения в желательную сторону лишь в одном
случае из десяти. Если быть более точными, то отрицательное воздействие «срабатывает» лишь при первом предъявлении. Дальнейшее использование того же стимула уже не будет
вызывать никакого эффекта, он становится нейтральным для
работника. Для того чтобы реакция на отрицательный стимул
опять наступила, придется менять параметры стимула: увеличивать его силу или менять содержание. Увеличение силы может носить, например, характер увеличения размера штрафа, а
изменение содержания — переход от устного выговора к письменному. В любом случае арсенал отрицательного воздействия
будет достаточно быстро исчерпан, и руководитель или организация останутся без инструментов влияния на подчиненных.
Положительное стимулирование, в отличие от отрицательного, обладает практически неиссякаемым потенциалом воздействия. Исключение составляют ситуации избыточной стимуляции, когда в результате слишком интенсивного и частого
поощрения наступает быстрое привыкание к стимулу, что и
вызывает потерю его стимулирующего потенциала.
Проиллюстрируем зависимость поведения от характера наступающих затем последствий схемой (рис. 34).
1
Eichengreen B., Iversen T. Institutions and economic performance: evidence from
the labour market // Oxford Review of Economic Policy. 1999. N 15. P. 121–138.
167
Рис. 34. Основные варианты последствий от применения стимулов
разных знаков
Следовательно, инструменты управления человеческими ре-
сурсами необходимо создавать и применять в первую очередь как
инструменты поощрения, а не наказания. В этом случае будет
гарантирован положительный эффект от их применения, а потенциал влияния сохранится на длительное время.
Вторая важная характеристика стимула — степень его вы-
раженности, сила воздействия. Изучение зависимости реакции
от силы стимулирующего воздействия исторически началось в
рамках психофизиологических исследований ощущений и восприятия. В психологию было введено понятие порога ощущений,
который раскрывает следующую закономерность: увеличение
силы раздражителя не всегда приводит к увеличению ощущений от его воздействия. Минимальная величина раздражителя,
впервые начинающего вызывать ощущение, называется ниж-
ним абсолютным порогом ощущения. Величина раздражителя,
при котором ощущение либо исчезает, либо качественно меняется, например переходит в болевое, называется абсолютным
верхним порогом ощущения. Минимальный прирост величины
раздражителя, сопровождающийся едва заметным изменением
ощущения, называется разностным порогом ощущения.
Таким образом, сначала в психологии ощущения и восприятия, а позже и в других сферах психической жизни человека
был вскрыт прерывистый характер зависимости между изме-
нением силы воздействия и ответной реакцией организма в виде
ощущений или в виде поведения. Переводя все вышесказанное на
язык управления человеческими ресурсами, это означает, что:
1) не всякое воздействие оказывает влияние на поведение
человека, а лишь то, которое он замечает, выделяет из общей
совокупности воздействий (превышающее абсолютный минимальный порог);
168
2) не всякое изменение силы воздействия приводит к изменению поведения работников, а лишь то изменение, которое он
будет воспринимать как значимое (выше разностного порога);
3) слишком сильное воздействие на работника может вызвать
либо дезорганизацию его поведения, либо отсутствие изменения
в поведении, так как сотрудник будет не в состоянии его адекватно оценить (превышающее абсолютный верхний порог).
Поэтому необходимо ввести еще один крайне важный принцип управления человеческими ресурсами — принцип доста-
точности, но не избыточности. Этот принцип означает применение такого управленческого воздействия на сотрудников
организации, которое попадает в зону ощутимого воздействия,
но не превышает ее.
Однако границы порогов восприятия не являются константными, они смещаются в зависимости от частоты и длительности применения стимула, которые либо вызывают привыкание,
либо, наоборот, при больших интервалах — возвращают новизну ощущений. Значит, следующей важной характеристикой
стимула является длительность его применения. Давно подмечено, что слишком длительное воздействие на человека одним
и тем же стимулом (привычное ворчание руководителя, неизменная заработная плата и т.п.) приводит к снижению реакции
на него вплоть до постепенного угасания. За этим процессом
стоят три явления: привыкание, утомление и истощение.
Привыкание характеризуется простым снижением реакции в
ответ на длительное применение одного и того же стимула со
средними или ниже средних показателями интенсивности, т.е.
силы воздействия. Происходит своего рода адаптация к данному стимулу, он перестает восприниматься как значимый, сливается с другими стимулами. Например, если размер заработной платы остается неизменным в течение долгого времени, то
сотрудники перестают реагировать на каждую новую выплату и
воспринимают ее как должное, как неизменную составляющую
процесса занятости. Процесс привыкания можно разрушить
простым изменением параметров стимула: изменить его абсолютное значение или прекратить стимулирование.
В отличие от привыкания утомление наступает тогда, когда
на человека длительное время воздействует стимул, чья величина приближается к абсолютному верхнему порогу. В первую
очередь наблюдается временное снижение работоспособности
под влиянием длительного воздействия стимула или существенной нагрузки. Утомление у сотрудников нарастает по четырем уровням:
1) поведенческий уровень: снижение производительности тру-
да, уменьшение точности и скорости работы;
169
2) физиологический уровень: затруднения в выработке новых
навыков, инерционность в динамике нервных процессов;
3) психологический уровень: снижение чувствительности, на-
рушение внимания, памяти, интеллектуальных процессов;
4) личностный уровень: сдвиги в эмоционально-моти ва ци он-
ной сфере.
Пример сильного длительного стимулирующего воздействия, вызывающего резкое утомление, — авторитарный стиль
руководства, который держит подчиненных в постоянном напряжении и заканчивается обратным эффектом: вместо ожидаемого улучшения результатов труда у сотрудников наблюдаются дезорганизация и усталость.
Истощение является крайней степенью утомления и характеризуется полной неспособностью к дальнейшему труду,
а также наличием значительного времени, необходимого для
восстановления оптимального уровня работоспособности после
прекращения действия стимула или существенных нагрузок.
Например, угроза большого штрафа за ошибки в выполнении
работ является мощным стрессором, который в силу длительного воздействия может привести к эмоциональному истощению и развалу деятельности.
Другая важная характеристика стимула — частота его применения. Наибольший вклад в исследование этого вопроса
внесли эксперименты специалистов по поведенческой психологии (бихевиоризм), которые они проводили еще в 30-е гг.
XX в. Данные исследования представляли собой экспериментирование с разными параметрами и способами предъявления
стимулов. Так как ранее было обосновано, что наиболее эффективным является стимулирование с применением положительных стимулов, в данной работе вместо стимулирования вообще рассматривается только положительное стимулирование,
т.е. подкрепление. В результате проверки многочисленных вариантов бихевиористы выделили несколько режимов подкре-
пления, которые сами по себе, в отрыве от величины и формы
стимулирования, вызывают разные реакции у человека.
Во-первых, были выделены две основные группы режимов:
текущее подкрепление и итоговое подкрепление. Текущее подкрепление направлено на контроль над процессом деятельности,
корректируя или стабилизируя ее. Если текущее подкрепление
исчезает, то деятельность постепенно затухает, пока не остановится совсем. Итоговое подкрепление устанавливает связь
между вознаграждением и результатом.
В текущем подкреплении различают четыре режима стимулирования, каждый из которых приводит к специфическим вариантам реакций: непрерывное подкрепление, перемежающееся подкрепление, переменное подкрепление.
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]