Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
4) содействовать развитию их творческого потенциала и го-
товности к нововведениям.
Таким образом, можно вывести формулу успеха для любо-
го инструмента по управлению человеческими ресурсами: для
того чтобы быть эффективным и полезным, он должен оптимизировать процесс труда и повышать степень вовлеченности сотрудников, развивать их навыки и способности, ориентировать
на творчество и стимулировать повышение результативности.
Чем большее число задач будет решаться с помощью применения какого-то инструмента, тем выше будет коэффициент
его полезного действия. Например, должностная инструкция
способствует решению двух из перечисленных задач: повышает степень заинтересованности в труде и его результатах через
уточнение функций и ожидаемых результатов; способствует
расширению знаний и навыков через разработку перечня необходимых квалификационных характеристик исполнителя.
Если же должностная инструкция трансформируется в иной,
близкий по характеру инструмент — описание рабочего места,
то к вышеперечисленному перечню добавляется решение еще
одной задачи: повышение степени вовлечения сотрудников в
общее дело организации через выстраивание производственных
цепочек и уточнение вклада рабочего места в общий производственный процесс. А вот задача стимулирования инноваций с
помощью инструментов уровня технических заданий в рамках
подсистемы по проектированию организации на сегодняшний
день остается нерешенной.
Следующий вопрос, который волнует в первую очередь
практиков, — это поиск оптимальных пропорций по трем измерениям, в рамках которых проходит формализация инструментов УЧР:
• степень специализации и глубина разграничения управлен-
ческих функций;
• уровень формализованности управленческих инструментов;
• принципы распределения полномочий у высшего руководства:
привязка к статусу, функции, лидерскому потенциалу и т.п.
Руководство компании обычно колеблется между дилеммой:
«жесткое управление» через наведение порядка, стандартизацию и формализацию либо «мягкое управление» через личный
пример, устные договоренности и неформальное взаимодействие. Решение этой дилеммы в ту или иную сторону существенно влияет на последующий организационный дизайн и
функционирование компании.
Какие же факторы необходимо оценивать и учитывать при
выборе положения организации на шкале от полной форма-
151
лизованности/бюрократизма до абсолютной неформальности?
Исследования показали, что таких фактора три.
1. Удержание персонала. Что является основанием для
удержания и повышения приверженности персонала в данной организации: а) материальное вознаграждение (деньги);
б) возможности для интересной и захватывающей работы и
профессионального роста (работа); в) сильная эмоциональная
связь между организацией и ее членами (привязанность)?
2. База для осуществления контроля. На каком основании в
данной организации строится контроль и координация: а) постоянное прямое наблюдение; б) формальные правила и процедуры; в) неформальные отношения и организационная
культура; г) профессионализм (считается, что понятие «профессионализм» включает в себя внутреннюю организованность,
исполнительность и дисциплину)?
3. Отбор. Что служит причиной для предпочтения одного
кандидата другому: а) набор навыков, необходимых для соответствия занимаемой должности; б) потенциал к эффективной
работе в разнообразных проектах; в) соответствие ценностям
организации и совместимость с ее членами?
Таким образом, формула, по которой складывается будущая модель управления человеческими ресурсами организации с позиции формализм—неформальность, включает в
себя три возможных варианта достижения приверженности,
четыре варианта контроля и три варианта отбора, приводя к
3×4×3=36 комбинациям. Однако, несмотря на большое число
вариантов, все же наиболее часто встречаются следующие пять
базовых управленческих моделей
• Технологическая модель, которая базируется на захватывающей
1
.
интересной работе, контроле со стороны коллег (неформальные
отношения) и отборе на основании оценки потенциала.
• Модель борьбы за таланты также предполагает интересную
и захватывающую работу, однако помимо этого — автономию
и контроль через профессионализм, а также отбор элиты на
основания диагностики долгосрочного потенциала.
• Модель борьбы за преданность характеризуется высокой эмо-
циональной вовлеченностью работников, отбором на основании соответствия ценностям и совместимости с коллективом и
неформальным контролем со стороны коллег.
• Бюрократическая модель предполагает ориентацию на инте-
ресную работу и возможности профессионального роста, отбор
1
Baron J.N., Burton M.D., Hannan M.T. Engineering Bureaucracy: The Genesis
of Formal Policies, Positions and Structures in High — Technology Firms. — Oxford
University Press, 2001.
152
на основании квалификационных характеристик и формализованный контроль.
• Авторитарная модель опирается на материальное вознаграж-
дение, контроль и координацию через непосредственное наблюдение и отбор на основании требуемых навыков.
Интересно, что возобладание той или иной модели в подходах к УЧР сопровождается определенными событиями в жизнедеятельности и циклах развития самой организации, которые
отражают следующее: как быстро собственники отойдут от непосредственного управления, заменив себя на наемных менеджеров; как быстро в штате компании появится руководитель
по управлению человеческими ресурсами; как быстро и в какой последовательности будут внедряться разные формы работы с персоналом.
Если сравнивать выделенные модели по такому параметру,
как стоимость ее поддержания, то наиболее затратной оказывается бюрократическая модель. Было посчитано, что в организациях, которые придерживаются бюрократической модели,
занято в два раза больше управленческого персонала по отношению к общему числу занятых, чем в других моделях. Наименее затратна, т.е. требует меньше всего средств для поддержания, модель борьбы за преданность. Однако эти данные нельзя
трактовать прямолинейно. Повторим, что экономический эффект от управления человеческими ресурсами всегда рассматривается как разница между достигнутым результатом и потраченными на его достижение ресурсами. Упомянутые выше
показатели характеризуют лишь одну переменную из этого
уравнения, за скобками остается вопрос получаемой отдачи на
вложенные средства.
Уровень забюрократизированности организации также напрямую зависит от этапа в организационной эволюции. При
переходе от хаоса предпринимательской стадии к наведению
порядка на стадии механизации бюрократические тенденции
усиливаются. Однако чем старше компания и опытнее ее руководители, тем больше доверия они оказывают методам самоконтроля, партнерству и соучастию работников. Это автоматически приводит к сокращению руководящих работников, ибо
каждый исполнитель объявляется «менеджером» своего рабочего места
1
.
Также важно еще раз отметить, что уровень бюрократизации компании в существенной степени зависит от менталитета
и установок первых лиц компании. Руководители авторитарно-
1
См.: Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. — М.: Армада,
1998.
153
го типа выстраивают вокруг себя авторитарную модель управления и подбирают таких сотрудников, которые чувствуют себя
в ней уютно. Творчески настроенные и самодостаточные руководители стремятся видеть вокруг себя «звезд» и таланты.
Еще одна интересная научно-исследовательская находка состоит в том, что выбор модели УЧР в плоскости формализм—
неформальность во многом диктуется положением основателей
компании в социальном окружении. Чем шире та социальная
сеть, на которую может опираться основатель при комплектовании штата компании (на основании региональных, учебных,
дружеских, семейных и иных связей), тем выше вероятность,
что предпочтение будет отдано модели, ориентированной на
преданность и лояльность. Наоборот, начинание бизнеса на
новом месте в незнакомом социальном окружении провоцирует увеличение степени недоверия к среде и скорее всего приведет к преобладанию бюрократической модели
1
.
Другим важным аспектом, характеризующим положение
первых лиц организации в социальном окружении, является
их социальный вес. По сути, этот параметр — одна из форм
того социального капитала, которым предприниматель может
распоряжаться в интересах организации. Близость к власти,
известность предпринимателя в деловых кругах, наличие сторонних инвесторов стимулируют наведение порядка, т.е. бюрократизацию и формализацию.
Следующий стимул к стандартизации и формализации —
стремление компании войти полноправным членом в профессиональное сообщество. Действительно для того чтобы
организации могли на равных обмениваться информацией,
опытом, достигать взаимных договоренностей, их отношения
должны быть в достаточной степени формализованы. Например, в Японии существует новая тенденция по формированию
так называемых «кейрецу» — закрытых сообществ компаний,
связанных взаимными обязательствами. Члены сообщества не
являются конкурентами друг по отношению к другу и могут
принадлежать к разным отраслям или видам деятельности. Но
все вместе они берут на себя обязательства постоянно обмениваться информацией, знаниями и последними открытиями.
Уже существуют сообщества, которые насчитывают более чем
170 участников.
Еще один фактор, который подталкивает компании к скорейшему наведению порядка и переходу на формализованные
методы управления, — привлечение сторонних инвестиций.
1
Mary K. Feeney and Craig Boardman. Organizational Confidence: An Empirical
Assessment of Highly Positive Public Managers // Journal of Public Administration.
Theory & Review. 2011. October. N 21. P. 673–697.
154
Статистика свидетельствует, что те компании, которые получили доступ к венчурному финансированию, в первые два года
после этого перестраивают свои модели управления в сторону
полюса бюрократизации. Однако это влияние сказывается не
на численности руководителей, а на степени формализации и
стандартизации практики управления. Привлечение сторонних
инвестиций обычно сопровождается возрастанием контроля
со стороны новых инвесторов, которые стремятся обезопасить
свои вложения. Для этого в компании, ставшие объектом инвестирования, в массовом порядке привлекаются консультанты
всех видов и направлений. Именно взаимодействие с консультантами, а также желание инвесторов четко отслеживать ситуацию по информативным и понятным критериям и приводят к
переходу в сторону формализованного управления.
Выбор модели управления определяется тем, что принято
называть стратегией конкурентной борьбы на рынке труда. Вопервых, социологи убедительно показали, что в разных деловых популяциях складываются определенные преобладающие
модели управления (например, модели управления с национальными особенностями). Ожидания со стороны рынка побуждают работодателей им соответствовать, т.е. воспроизводить
ту модель, которая привычна для основных игроков на рынке
труда — соискателей. Однако верно и обратное. Те фирмы, которые выходят на рынок с опозданием или вынуждены вести
режим строжайшей экономии, применяют ход «от противного». Внедряется модель, полностью противоположная тому,
что предлагает рынок (например, вместо глубоко формализованного и структурированного управления предлагается модель
по самоуправлению и внутренней автономии работников). Это
позволяет компании оттянуть на себя «протестный» сегмент
рынка труда и тем самым уйти от прямой конкуренции по этому параметру с другими игроками.
Обращает на себя внимание тот факт, что фирмам, которые
выбирают модель, ориентированную на таланты или на приверженность, лучше удается удерживать персонал, т.е. сохранять свой человеческий капитал. Стремление к длительному
найму заставляет такие компании быть очень осторожными и
придирчивыми при найме новых сотрудников. Однако по этой
же причине данные модели плохо сочетаются с массовым наймом при быстром расширении бизнеса. Если компания ориентирована на интенсивный найм с целью постоянного пополнения технологий, обновления кадрового состава, увеличения
специализации рабочей силы или при быстром росте модели,
ориентированные на приверженность и таланты, начинают
сковывать их движения. Поэтому предпочтение отдается моде-
155
лям, которые предоставляют возможность стандартизации, алгоритмизации и формализации.
Помимо внешних существуют внутренние факторы, которые
заставляют компании переходить от стихийности и деятельности путем «самотека» к рационализации и наведению формального порядка. К ним прежде всего относится давление со
стороны вновь нанимаемого персонала. Первое, что стремятся получить работники при трудоустройстве, — гарантии соблюдения своих прав и длительности занятости, а также четкое понимание требований по содержанию и объему труда на
новом рабочем месте. Следовательно, работодатели вынуждены оформлять взаимоотношения с работниками согласно букве закона, подробно расписывая функциональные обязанности, области ответственности и квалификационные ожидания
в отношении нового сотрудника. Трудовое законодательство в
Российской Федерации предлагает весьма детальную и хорошо
проработанную модель занятости, которая требует от работодателя формализации почти всех ключевых аспектов пребывания
людей в стенах компании: подробное определение функций,
прав и обязанностей, утверждение деталей по оплате, отдыху,
обучению и временной нетрудоспособности, накопление стажа, пенсионные выплаты и т.п. Поэтому даже в рамках наименее формализованных моделей, ориентированных на приверженность и таланты, работодатели вынуждены продумывать и
документировать эти моменты.
Подведем итоги. Формализация и стандартизация инструментов управления — это неизбежный этап в развитии компании. Переход от устных договоренностей, личной преданности
и эмоциональных привязанностей к работе по установленным
правилам усиливает компанию и делает ее положение на рынке
более устойчивым. Сотрудники получают защиту от произвола,
дополнительную информацию и знания, ясную и понятную систему координат, уменьшается непредсказуемость окружающей
среды. Руководство компании расширяет свои возможности по
контролю и координации, прогнозированию и планированию.
Повышается личная ответственность работников, снижается
степень неопределенности и неразберихи. Наличие понятных
и четких правил позволяет установить прямую взаимосвязь
между индивидуальными достижениями и объемом вознаграждения, ввести оплату труда по заслугам.
Таким образом, если организация отказывается от формализованных инструментов по управлению человеческими ресурсами и работает в режиме реакции на изменение текущей ситуации, она лишается всех вышеперечисленных преимуществ.
Однако это вовсе не означает, что наличие формализованных
156
технологий, процедур, регламентов и т.п. автоматически гарантирует положительный результат. Управленческие инструменты приносят пользу только тогда, когда имеют продуманную
форму и содержание, правильно готовятся и разрабатываются,
а затем грамотно применяются.
3.4. Мотивационный потенциал
инструментов по управлению
человеческими ресурсами
М.Х. Меском очень остроумно определил управле-
ние как умение делать работу чужими руками. Следовательно,
инструменты управления должны обладать высоким манипулятивным и мотивационным потенциалом, для того чтобы с их помощью можно было добиваться результативного труда и особого
поведения со стороны сотрудников. Достигнуть управленческо-
го эффекта невозможно, если инструменты управления будут
конструироваться, а затем и применяться без учета специфики
и законов функционирования потребностно-мотивационной
сферы человека. Если в строении управленческого инструмента учтены механизмы побуждения, а в содержании — представления о том, чего хотят и чего не хотят сотрудники на рабочих
местах, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и
каких результатов ожидать, то эффект от его применения обязательно будет, и он будет положительным. Управленческий
инструмент должен ориентироваться либо на оказание прямого
стимулирующего действия, либо на изменение у сотрудников
мотивационной структуры поведения через усиление действия
желательных для организации мотивов и ослабления нежелательных.
Если приглядеться к предложенной выше модели управления человеческими ресурсами, то можно увидеть, что все
подсистемы управленческого воздействия на персонал «нанизываются» на стержень организационного поведения, основанием которого служит мотивация персонала. Если трансформировать общую модель управления человеческими ресурсами,
которая охватывает всю организацию, в модель комплексного
управленческого воздействия на одного сотрудника, мы получаем перевернутый конус, где управленческое воздействие
складывается из разнообразных подсистем (блоков), соотносимых с группами ключевых мотивов человека (познавательные
мотивы, мотивы признания и самореализации, мотивы общения, безусловного принятия и т.п.) и струится вдоль вертика-
157
Рис. 32. Модель комплексного управленческого воздействия
на одного сотрудника
ли управления, усиливая потенциал влияния через принадлежность к организации и группе (рис. 32).
Семь ключевых блоков «кадрового круга» не случайно выделены в обязательные виды деятельности по управлению человеческими ресурсами. Их содержательный анализ показывает, что они созвучны ключевым человеческим потребностям
(рис. 33).
Проектирование организации — потребность в самореализации
С точки зрения самой компании проектирование организации — это процесс по созданию оптимальной системы распределения труда. С точки зрения группы — это конструирование единой непротиворечивой картины работы команды из
разрозненных элементов. Для работника конфигурация и содер-
жательное наполнение его рабочего места выступают «зоной его
158
Рис. 33. Подсистемы управления человеческими ресурсами
и созвучные им потребности человека
ближайшего развития». Советский психолог Л.С. Выготский открыл механизм зоны ближайшего развития, который применительно к ситуации взаимодействия работника с новым рабочим
местом будет звучать так: то, что сотрудник знает и умеет до
момента поступления на новое рабочее место, составляет зону
его актуального развития. То, чем он сможет овладеть, работая
на новом рабочем месте, — зону его ближайшего развития1.
Таким образом, новое рабочее место со всеми его вызовами и
ограничениями — содержанием работ, сложностью задач, делегированными полномочиями и возможностями по принятию
самостоятельных решений — определит границы возможного
профессионального и личностного развития работника на этом
рабочем месте. Чем сложнее задачи, чем больше у работника
полномочий и ответственности, тем дальше он продвинется в
своем профессиональном развитии за время пребывания на рабочем месте, т.е. будет иметь больше возможностей проявить
себя, свои самые лучшие стороны и способности.
Самореализация — это потребность человека использовать
все свои таланты, задатки и способности, реализовать свой
личностный и профессиональный потенциал. Поэтому при вы-
1
Подробнее об этом см.: Бекоева Д.Д., Зайцева Т.В. Психологический тренинг
в системе подготовки кадров. — М.: Гуманитарный лицей, 2001.
159
боре нового рабочего места человек с актуализированной потребностью в самореализации будет всегда отдавать предпочтение тем предложениям, которые поставят перед ним наиболее
сложные задачи и предоставят более широкие полномочия.
В свою очередь, уже приступив к выполнению своих обязанностей, работник испытывает мотивацию интересным и содержа-
тельным трудом. Мотивация содержанием труда имеет очень
большие возможности побудительного воздействия. Как показали исследования в рамках школы мотивации Ф. Мэйо, если
нет серьезной угрозы для потребности в поддержании жизни,
то мотивация содержанием труда может длительное время поддерживать высокие трудовые показатели работников без участия других мотивов.
Обеспечение трудовыми ресурсами — потребность
в самореализации, потребность в принадлежности
Обеспечение трудовыми ресурсами для организации — это
необходимость формировать коллектив профессиональных исполнителей, которые разделяют цели и ценности компании
и готовы производительно трудиться на общее дело, а также
стремление всегда иметь кадры требуемого уровня подготовки
для реализации всех ее амбициозных проектов. Для группы —
это забота о создании сплоченных команд, в которых работают
совместимые между собой и взаимодополняющие друг друга
люди. Для работника — это возможность попасть в привлека-
тельную рабочую среду, которая будет способствовать максимальному раскрытию его профессионального и личностного потенциала, а также стать членом значимой социальной группы.
Не случайно среди профессиональных кадровиков часто звучит фраза: «Выбрал работу — выбрал судьбу». Человек — это
не остров в общественном море, работники и на работе хотят
иметь друзей и приятных во всех отношениях коллег, стремятся стать частью группы и чувствовать поддержку, хотят стать
полноправными членами команды и рассчитывать на взаимопомощь и взаимовыручку. Сейчас, когда ценность работников
на рынке труда растет, когда набирает обороты конкуренция
между работодателями, способность организации создавать
коллектив единомышленников и профессионалов становится важным конкурентным преимуществом в деле привлечения
лучших работников и их удержания.
Вхождение в новый коллектив — всегда серьезный стресс,
который накладывает большую ответственность на решение работника о смене работодателя. Люди стремятся попасть в окружение коллег, которые разделят их радости и заботы, надежды
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]