Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
для УЧР предприятия. Поэтому они определяют внутреннюю
готовность организации перейти на более высокий уровень
управления трудовыми ресурсами, выступают предпосылками и
одновременно движущими силами этого перехода или, наобо-
рот, носят характер барьеров и препятствуют изменению системы УЧР. Технико-технологические, социально-экономические
и факторы динамики рабочей силы, товаров и услуг являются
внешними по отношению к организации. Поэтому их действие
проявляется очень жестко, они заставляют перейти на новый
этап управления трудовыми ресурсами, вынуждая организацию
преодолеть свою косность и сопротивление изменениям вопреки сдерживающему влиянию внутренних факторов. Влияние
внешних по отношению к организации факторов часто приводит к возникновению внутриорганизационных конфликтов и
кризисов, а в случае неспособности организации к изменениям — и к развалу предприятия.
Все вышесказанное объясняет следующий парадокс: даже
на этапе «тейлоровского производства» можно было бы в полном объеме применить подход по управлению человеческим
капиталом вместо управления кадрами, несмотря на крайне
примитивный уровень развития производства того времени в
том случае, если бы внутренние факторы формирования концепции УЧР находились на современном уровне эволюции.
Это происходит сегодня в России на некоторых предприятиях, оснащенных оборудованием и технологиями времен начала ХХ столетия. В эпоху расцвета тейлоризма перехода не
происходило потому, что отсутствовали как внутренние предпосылки (понимание со стороны руководства, наличие разработанных управленческих методик и т.п.), так и давление
со стороны окружающей среды. В наше время, несмотря на
технико-технологическое отставание некоторых предприятий и
постоянное изменение общей деловой парадигмы, более высокий уровень управленческой зрелости руководителей позволяет
осуществлять переход от морально устаревших к современным
моделям управления человеческими ресурсами, а затем уже
«подтягивать» технико-технологическую оснащенность предприятия до уровня новых технологий. Так произошло, например, на фабрике «Большевик», где новые собственники сначала поменяли систему управления предприятием, в том числе и
систему УЧР, и только потом осуществили техническое переоснащение и модернизацию производства, заменив оборудование конца XIX в. на самые современные образцы
1
.
1
Подробнее см.: Кетс Врис М. де и др. Новые лидеры российского бизнеса. —
М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
11
Личностные, социально-культурные и административно-
управленческие факторы могут становиться препятствием на
пути перехода к более совершенным формам управления трудовыми ресурсами. Общая тенденция эволюции взглядов
на персонал предполагает усиление индивидуального влияния каждого работника в жизни предприятия, делегирование
полномочий и прав по принятию решений на операционный
уровень. От руководителей это требует перехода от власти к
лидерству, замену административного давления на авторитет и уважение. Естественно это приводит к ослаблению власти администрации, лишению инструментов воздействия. В то
же время большинство руководителей в административнокомандной системе приходят на высокие должности не благодаря своему авторитету или профессиональному мастерству, а
благодаря умению существовать и продвигаться по карьерной
лестнице в бюрократическом окружении. Поэтому они оказываются несовместимыми с новой концепцией управления,
что и заставляет их бороться с нововведениями и придумывать
множество аргументов в пользу ее несостоятельности.
Пассивность и инертность работников российских предприятий чаще всего является наследием административнокомандной системы, следствием консервативной хозяйственной
идеологии. Для обоснования этого тезиса обратимся к результатам психологических исследований. В советской психологии
начиная с 30-х гг. XX в. плодотворно разрабатывался тезис о
том, что деятельность опосредует формирование личности, в
том числе таких ее явлений, как социальный и профессиональный
характер. В социальном и профессиональном характере находят отражение образцы поведения, которые человек усваивает
через механизмы подражания и идентификации (подстановка
себя на место другого), действуя в рамках определенного социального положения. Эти образцы представлены в культуре в
виде различных схем поведения, традиций, социальных норм,
а их усвоение происходит бессознательно и не контролируется человеком. Человек, выступая в той или иной социальной
роли (т.е. четко обозначенной обществом позиции, например
инженер, муж, коммунист и т.п.), начинает воспроизводить те
эталоны поведения, которые предписаны обществом для этой
роли. Эти эталоны содержат указания на форму и на способы
поведения, а также на качества личности, приписываемые носителю той или иной роли.
Полную картину влияния социального характера на поведение человека можно понять, после того как вскроется механизм образования новых мотивов под влиянием социального и
12
профессионального характера. Э. Фромм писал об этом: «Различные общества и классы внутри общества обладают своим
особым социальным характером, и на его основании развиваются и приобретают силу определенные идеи… Если взглянуть
на социальный характер с точки зрения его функции в социальном процессе, то мы должны будем начать… с утверждения,
что, приспосабливаясь к социальным условиям, человек развивает в себе те черты, которые заставляют его желать действовать так, как он должен действовать»
1
.
Таким образом, находясь под давлением административнокомандной системы, работники усваивают правила того, как
должно и как не должно действовать, чтобы добиться успеха.
Основное проявление социального характера в данной системе — бегство от принятия решения, от личностного выбора в
ситуациях, жестко регламентируемых командами из центра и
неприятием этого выбора у других. В результате у работников
развивается эффект «выученной беспомощности»2. Суть этого
эффекта состоит в том, что сокращение полномочий работников и прав на самостоятельное принятие решений воспитывает
в них равнодушие, бездумное подчинение и отбивает охоту к
проявлению творчества и инициативы. Единственными допустимыми формами выражения недовольства со стороны работников остаются вариант «итальянской забастовки» — точное
следование должностной инструкции, буквальное выполнение
обязанностей, несмотря на меняющуюся обстановку, или отказ
от выполнения обязанностей в виде прогулов и безделья.
В результате человек уже сам начинает нуждаться в контроле и регламентации, стремится избежать жизненных перемен.
Равнодушие и подчинение таят в себе определенные преимущества, так как избавляют работников от необходимости брать
на себя ответственность, эмоционально затрачиваться, «болеть
душой» за свой труд. Поэтому административное давление, с
одной стороны, равнодушие и молчаливое подчинение работников — с другой, приводят к формированию достаточно
устойчивой социальной системы, где роли участников поделены и взаимно дополняют друг друга. Таким образом, переход
на более совершенную модель управления человеческими ресурсами предполагает выведение сложившейся системы управления из равновесия и, по сути, выстраивание ее заново на
базе совсем новых правил и подходов.
1
Фромм Э. Характер и социальный процесс // Психология личности. — М.:
Смысл, 1982. С. 49–51.
2
Асмолов А.Г. Психология личности: принципы общепсихологического ана-
лиза. — М.: Смысл, 2006. С. 343.
13
Проведенный анализ позволяет выделить шесть сценариев перехода на современный и более совершенный подход к
управлению человеческими ресурсами.
1. Эволюция сверху. Высокий уровень образованности, начи-
танности и профессионализма, саморефлексии и подвижности
первого лица компании позволяет ему вовремя увидеть факторы, сковывающие развитие предприятия и спрогнозировать их
негативные последствия для бизнеса. Честное и энергичное отношение к достигнутому, искренняя оценка сильных и слабых
сторон применяемой в компании системы управления помогают ему преодолеть собственную инертность и приступить к реформам заблаговременно, не дожидаясь кризиса.
2. Конфликт в середине. В результате естественного обновле-
ния управленческой команды в организацию приходят руководители с передовыми взглядами, привыкшие работать в более
прогрессивной среде. Они начинают побуждать организацию к
обновлению, таким образом, созревает классический конфликт
между «своими» и «профи». Если первое лицо компании сможет понять и оценить новые идеи, то дальнейшее развитие событий пойдет по сценарию эволюции сверху: стратегические
точки роста совместятся и конфликт обратится на пользу общего дела. В противном случае конфликт «группировок» обострится, что может поставить под угрозу существование самой
организации.
3. Революция снизу. В настоящий момент достаточно редкий
для России сценарий. Он предполагает наличие высокого уровня социальной и экономической грамотности работников и их
социальной активности, готовности принимать на себя ответственность и желание изменить собственную жизнь.
4. Давление сбоку. Погоня за повышением рентабельности
производства сопровождается технико-технологическим переоснащением, что заставляет пересматривать сложившуюся модель управления человеческими ресурсами. Например, гибкие
автоматизированные линии могут обслуживаться только самостоятельными и профессионально самодостаточными работниками. На подобном производстве часто возникают сложные и
нестандартные ситуации, которые требуют немедленного принятия решений и не оставляют времени для бесконечных согласований и дележа полномочий.
5. Давление вокруг. Изменение конъюнктуры рынка труда,
прогресс всего общества создают активную окружающую среду (институциональный контекст), которая заставляет организации пересматривать базовые установки в отношении роли и
места наемных работников в системе управления предприятием. Расширение интеллектуальных и социальных горизонтов
14
работников приводит к оживлению их деятельности и усилению нажима на администрацию и может способствовать развитию событий по сценарию революции снизу.
6. Давление извне. Рано или поздно государство также под-
ключается к регулированию взаимоотношений между работниками и работодателями. Необходимость поддерживать и
направлять поступательное развитие общества побуждает государство перекладывать часть общественного груза (рост благосостояния, решение демографической и подобных проблем)
на плечи предпринимателей. Предприниматели в свою очередь
стремятся окупить возросшие издержки за счет повышения
отдачи от труда работников. Наиболее эффективным путем в
этом случае становится повышение степени вовлечения работников в деятельность предприятия, стимулирование их инициативы и творчества на фоне пересмотра базовой концепции
управления.
Таким образом, выделенные сценарии можно разделить на
те, которые порождают изменения без потери конкурентного
преимущества и носят превентивный характер, и те, которые
являются следствием кризисной ситуации, спровоцированной внешними или внутренними факторами. Общий вывод
состоит в том, что благодаря поступательному социальноэкономическому развитию экономики страны эволюцию взгля-
дов на персонал на одном отдельно взятом предприятии остановить нельзя, переход на более совершенные модели управления
человеческими ресурсами рано или поздно произойдет (в том слу-
чае, конечно, если компании удастся избежать развала). Вы-
игрывают те компании, которые осуществляют этот переход
заблаговременно, не дожидаясь наступления кризиса.
Какие же ключевые этапы прошла эволюция взглядов на
роль и место персонала в деле развития организации и обеспечения ее эффективности, а также приложимых к нему управленческих воздействий? Для ответа на этот вопрос обратимся к
тому, что именуют подходами к управлению наемными работниками.
Систематизированное управление наемными работниками — относительно молодое направление в менеджменте.
До определенного момента оно развивалось в рамках общего управления под влиянием смены технологических укладов,
резких изменений в трудовой деятельности. Первые научные
попытки понять, объяснить и спрогнозировать поведение работников в организации относятся к середине XIX в. В этот
период появляются исследовательские работы, в которых авторы пытаются систематизировать и обобщать наблюдения и
эксперименты, которые проводились в рамках конкретных ор-
15
ганизаций. Однако основной акцент этих исследований был
смещен в сторону технологии организации производства. Эту
стадию развития управленческой науки и практики называют
«эра принуждения».
Ключевая роль в успехе организации отводилась близости
сырья, технологиям его переработки и оборудованию. Человек
на производстве расценивался как «придаточное звено» к станкам и механизмам. Тяжелые условия труда на фоне простоты выполняемых операций, преобладания физического труда и
мизерной оплаты делали текучесть кадров обычным явлением.
Процесс производства был построен на базе простейших операций, для овладения которыми достаточно было короткого инструктажа. Низкий уровень развития средств производства приводил к тому, что на подавляющем большинстве рабочих мест
от работников не требовалось никакой квалификации. Производительность труда работника определялась физической силой
и выносливостью, готовностью выполнять однообразную монотонную работу, а не навыками или мастерством. Все это происходило на фоне высокого уровня безработицы, что делало занятость необходимым условием выживанием рабочего и его семьи.
Обобщая многочисленные исследования этого периода, можно
сформулировать характерные особенности отношения к ра-
ботникам на этой стадии эволюции взглядов на персонал.
1. Восприятие работников как малозначимых легко заменяе-
мых «винтиков» в общем процессе производства.
2. Отрицание необходимости специального обучения для ра-
бочих на исполнительском уровне.
3. Высокая текучесть кадров, поддерживаемая самими работодателями: по мере утраты физических сил прежний работник
заменялся новым.
4. Отрицание значимости роли самого работника на производстве. С одной стороны, тяжелые условия труда, его примитивное содержание и наполнение делали труд для рабочих
малопривлекательным. С другой стороны — из этого факта
делался неправильный вывод: провозглашались врожденная
ленивость, лживость и глупость рабочего класса. Это в свою
очередь вынуждало к введению «надсмотрщиков», которые
должны были понукать и контролировать, принимая за рабочего профессиональные решения.
5. Единственным стимулом, который использовался на производстве помимо прямого принуждения, был страх увольнения. Высочайший уровень безработицы и отсутствие какой бы
то ни было возможности получить финансовую поддержку из
других источников (пособия, личный приусадебный участок,
16
недвижимость и т.п.) превращали данный инструмент в весьма
действенный.
Жесткое разделение труда проводилось не только между работниками по участкам работ. Четко оформилось разделение
на разные виды труда: физический, умственный, управленческий, исследовательский. Более того, эти различия «проросли» и в разграничение функций, которое воспринимается как
«естественное» и настолько укоренилось в сознании, что очень
часто требуется особое обучение сотрудников при переходе
от функционально-блочного к процессному способу построения организации, например при прохождении сертификации
ICO 9000. Это обучение преследует единственную цель: расширить горизонты сотрудников с тем, чтобы они поняли и признали возможность отсутствия в структуре организации обособленных функционалов — отделов, служб или управлений и
замены их на горизонтально протекающие сквозные бизнеспроцессы.
Расщепление технологического процесса на простейшие операции породило возникновение многочисленных уровней управления. Сотрудники в организации четко делились на тех, кто делает, тех, кто думает, и тех, кто принимает решения (рис. 2).
По сути, на данной стадии систематизированного управления наемными работниками как такового еще не существовало, вместо управления развивалось мастерство принуждения.
В научной литературе того времени наиболее популярными
были такие вопросы, как «восприимчивость к наказанию»,
«наиболее действенные методы наказания рабочих» и подобные им малогуманные темы
1
.
Усложнение процесса производства потянуло за собой и
изменение управленческой парадигмы. К началу XX в. сложность станков и механизмов, которыми приходилось управлять
рабочим, увеличилась настолько, что уже предполагала предварительное обучение и наработку навыка на рабочем месте.
Дальнейшее усложнение производства делало невыгодным частую смену работников, так как поднимало уровень затрат на
обучение на фоне увеличивающихся объемов брака и падения
производительности при найме новичка. Эти явления стимулировали многочисленные исследования, направленные на изучение специфики разных видов труда и поиск путей их оптимизации: началась «эра механизации», которую ассоциируют в
первую очередь с именами Ф. Тейлора, Ф. Гилберта и Г. Эмерсона, а также А. Файоля.
1
Подробнее см., например: Семененко И.И. Административное принужде-
ние. — Ростов н/Д, 1999.
17
Рис. 2. а — типичная функционально-блочная структура производственной организации; б — карикатурный вариант иерархической
структуры
Основные характеристики «тейлоровского подхода» к персоналу
1. Люди рассматриваются в качестве «живых механизмов»,
которые можно заставить работать хорошо, правильно подобрав ключевые параметры процесса производства и разработав
оптимальные алгоритмы трудовых движений.
2. Ключевые параметры успеха организации — детально
продуманные технологии разбиения труда на мелкие операции
и административно-организаторская деятельность, ориентированная на управление трудом и всеми остальными объектами,
которые влияют на результативность труда.
3. В качестве основных факторов, которые необходимо учитывать при решении вопроса производительности труда рас-
18
сматривались: правильный объем нагрузки, температура в
рабочих помещениях, вентиляция воздуха, степень зашумленности, количество и продолжительность перерывов на отдых и
т.п. (например, по окончании Первой мировой войны правительства Германии и Великобритании обратили внимание на
увеличение производительности труда после улучшения условий труда работников).
4. Главные достоинства хорошего работника — четкость в
повторении предложенного алгоритма действий и способность
работать в одном режиме производительности в течение всей
рабочей смены.
Иными словами, в системе Ф. Тейлора в качестве объекта
управления выступает не человек, а выполняемый им труд. Задача управления сводилась к поиску исполнителя, способного
выдержать установленные нормы физических нагрузок в отведенное для этих операций время. Единственное ограничение —
согласие работника работать за оговоренную заработную плату.
Однако, несмотря на очевидную ограниченность взглядов
на место и роль наемных работников в деле достижения успеха
предприятия, исследования классической школы управления
Ф. Тейлора, Ф. Гилберта и Г. Эмерсона, а также административной школы управления А. Файоля не только смогли развернуть ученых в сторону простых работников, но и обратили
их внимание на значимость условий в вопросе производительности труда. В 20-е гг. ХХ в. прокатилась волна исследований,
основная задача которых ставилась как комплексное изучение
человека в производственной деятельности и совершенствование средств и условий труда (позже они оформились в науку,
которой было дано общее название — эргономика).
Одно из исследований привело к неожиданному «побочному эффекту»: были получены результаты, которые сначала не
поддавались содержательной интерпретации. Эксперименты
проводились группой ученых под руководством Ф. Мэйо на заводах одной крупной корпорации «Уэстерн электрик» в г. Хотторн около Чикаго с 1928 по 1930 г. Экспериментаторы пытались выяснить, как различные условия труда влияют на его
производительность. Для этого они меняли параметры условий труда и фиксировали изменения в производительности у
работников. Однако парадоксальным образом получалось, что
любые изменения условий труда (как в худшую, так и в лучшую сторону) приводили к заметному всплеску производительности. Пытаясь дать этому факту научное объяснение, ученые
дополнительно опросили работников. Выяснилось, что работники расценивали эксперименты с условиями труда как пока-
19
затель заботы со стороны работодателей. Это вызывало у них
ответное чувство благодарности и как следствие кратковременный всплеск производительности труда независимо от характера состоявшихся изменений. В результате, помимо данных о
значении правильного уровня освещенности, подборе цветов
для покраски стен в цехах и многих других интересных фактах, экспериментаторы открыли влияние сугубо психологических факторов на поведение работников. Например, впервые
было доказано, что проявление заинтересованного отношения
со стороны администрации к нуждам и интересам работников
приводит к существенному улучшению трудовых показателей.
Данное открытие положило начало «эре мотивации».
Работы Ф. Мэйо стимулировали огромное число исследований в области мотивации работников, которые продолжаются
и по сей день. Непреходящая роль Ф. Мэйо состояла в том,
что он «напомнил» о «человечности» работников: руководители
вдруг увидели, что на производстве заняты не бездумные роботы, а живые люди, которые нуждаются в заботе и работают
лучше, когда оказываются в центре внимания.
Характерные особенности данного подхода к персоналу
1. Особо подчеркивается роль индивидуальной мотивации
работника. Поиск формулы индивидуальной мотивации приравнивается к полному решению задачи обеспечения должной
производительности труда.
2. Признание значимости индивидуальной мотивации порождает представления о «национальном или региональном
менталитете», о значимости религиозной и половой принадлежности, о возрасте и прочих индивидуальных особенностях
работников, которые существенно мешают или помогают их
успешности на рабочем месте.
3. Игнорируются параметры производства, которые от работника не зависят, но тем не менее объективно влияют на
«норму» прироста производительности: состояние средств производства (например, изношенность, степень современности),
характер труда как таковой (например, ручной или механизированный) и т.п.
4. Переход от господствовавшей до этого системы стимулирования извне («эра принуждения» и «эра механизации») к системам стимулирования изнутри.
Таким образом, мотивационный подход можно отнести к
«антропоцентристским» подходам, т.е. подходам, которые в
центр внимания ставят человека с его многочисленными потребностями. Задача системы управления наемными работниками видится в подборе правильного сочетания стимулов,
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]