Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
бавленной экономической стоимости, организация должна отдельно оценивать и поощрять вклады работников в улучшение
своей деловой репутации.
8. Позитивное отношение сотрудников к организации — при-
верженность и лояльность сотрудников. Сегодня многих руководителей интересуют методы и техники, позволяющие создавать
организации как устойчивые системы совместно работающих
индивидов, ориентированных на достижение общих целей.
Именно такие сотрудники составляют главное конкурентное
преимущество преуспевающих организаций, именно их профессиональная деятельность на благо компании позволяет обеспечить компании лидерские позиции как в периоды роста, так
и в сложных условиях экономического кризиса. Многие исследования позволили выявить положительные взаимосвязи между
уровнем лояльности сотрудников по отношению к организации
и организационной эффективностью и продуктивностью
1
. Важно, что лояльный по отношению к организации сотрудник на
своем рабочем месте может не создавать выдающегося результата труда. Его вкладом в общее дело организации в данном
случае будет позитивное эмоционально-ценностное отношение к организации, ее руководству, своим коллегам, которым
он «заражает» других сотрудников организации, положительно
влияя на показатели сплоченности коллектива и способствуя
добровольному следованию существующим в организации нормам и предписаниям.
9. Организационно-гражданственное поведение сотрудни-
ков — еще одна из новейших управленческих категорий, чья
реальность во многих случаях вступает в противоречие с процессом создания индивидуального результата труда на рабочем месте. Под организационно-гражданственным поведением
понимают активное участие сотрудника в жизни организации
как социальной общности, направленное на оказание помощи и поддержки коллегам, сопричастность к деятельности
трудового коллектива, сознание своих прав и обязанностей,
ориентацию на общественные интересы, — которое не предполагает давления или контроля со стороны работодателя и
получения непосредственного вознаграждения2. Как видно из
1
Hult C., Svallfors S. Production Regimes and Work Orientations: A Comparison of
Six Western Countries // European Social Review. 2002. Vol. 18. P. 315–331; Gallie
D. The Quality of Working Life: Is Scandinavia Different? // European Social Review.
2003. Vol. 19. P. 61–79; Erlinghagen M. Self-Perceived Job Insecurity and Social
Context: A Multi-Level Analysis of 17 European countries // European Social Review.
2008. Vol. 24. P. 183–197.
2
См.: Баринов Д.А. Обучение как фактор формирования организационно-
граж дан ственного поведения сотрудников: Дисс. ... канд. социол. наук. — М.:
МГУ, 2011.
181
данного определения, стержневым элементом организационногражданственного поведения работника является оказание бескорыстной помощи и поддержки коллегам по работе. Однако
с точки зрения индивидуального результата труда на рабочем
месте это означает перенаправление усилий и рабочего времени работника с процесса по созданию своего индивидуального
результата на процесс по созданию индивидуального результата
коллеги. Если же в процессе помощи и консультаций работник
передает коллеге часть своих секретов мастерства и собственных наработок, он теряет не только личное время и усилия,
но также утрачивает и часть своего конкурентного преимущества на внутреннем рынке труда. В то же время взаимопомощь
и взаимовыручка работников в процессе труда, а также обмен
знаниями между ними являются ценнейшими вкладами работника в дело бесперебойного функционирования и поступательного развития организации.
10. Эмоции работника на рабочем месте. Эмоциональный
менеджмент — еще одно новейшее направление в науке и
практике УЧР. Один из основных постулатов данного подхода состоит в том, что существенное значение для достижения
эффективности компании имеет организационное обеспечение базовых положительных эмоций у работников — интереса,
радости, удивления и др. Положительный эмоциональный настрой влияет на результативность труда не только самого работника, но и всех тех, кого он заражает своим настроением.
До недавнего времени эмоциональные категории игнорировались исследованиями в области УЧР, они считались личным
делом каждого сотрудника, не имеющим отношения к работе. Но затем было обнаружено и научно доказано, что многие
производственные достижения обязаны базовым эмоциям, на
которых основаны любовь, самоуважение, гордость, честь, мужество, симпатии, привязанность и др. Более того, преобладающие у сотрудников компании эмоции (в расчет не берутся
ситуативные эмоции) в системе эмоционального менеджмента
определяются как эмоциональный капитал организации. Особое внимание в этой связи уделяется производственному соревнованию. Например, в советское время «развертывая массовые соревнования, пронизывающие все уровни общественного
производства, на их основе добивались ошеломляющих результатов в стране, где преобладающая часть населения уступала
по общему и профессиональному образованию индустриально
развитым государствам»
1
Гага В.А., Ярославцева Е.Н. Проблемы сравнения результатов деятельности
субъектов в системах формализованного эмоционального менеджмента // Вестн.
Томского ун-та. Сер. Экономика. 2009. № 2. С. 15.
1
. Достижения вызывают у работников
182
радость и интерес, отставание — печаль, гнев, иногда презрение. Стремление вновь пережить положительные эмоции подталкивает работников к получению высоких результатов, таким
образом эмоции становятся дополнительными источниками
производственной активности работников. Означает ли это,
что работник, демонстрирующий преимущественно положительные эмоции на рабочем месте и создающий вокруг себя
позитивный настрой, заслуживает поощрения со стороны организации? Однозначно — да. Позитивные эмоции, который
сотрудник распространяет вокруг себя, делясь с коллегами радостью, интересом, вовлекая их в соревнование, следует рассматривать как еще один значимый вклад работника в общее
дело организации.
Таким образом, современное управление человеческими ресурсами в качестве основной точки приложения своих усилий
должно рассматривать не только как категорию результативности труда, но значительно более широкую категорию — вклад
работника в общее дело организации. Благодаря анализу специфики и путей возникновения того или иного типа вклада работника в общее дело организации появляется возможность выявить природу разных составляющих интеллектуального капитала
организации и экономической добавленной стоимости и соответственно разработать инструментарий по управлению ими.
Как же организация сможет управлять трудовым вкладом
работника во всем его разнообразии? Если управление результативностью труда традиционно сводят к двум аспектам: 1) методам влияния на индивидуальную результативность труда работника; 2) управлению вознаграждением за индивидуальный
результат труда работника, то достижение ощутимых результатов при управлении трудовым вкладом работника, оставаясь
только в рамках подсистем управления эффективностью труда
и управления вознаграждением, невозможно.
Приведенный выше анализ разнообразия типов тех вкладов,
которые работник осуществляет в общее дело организации,
подводит к очевидному выводу: управление трудовым вкладом
работника в общее дело организации должно осуществляться в
масштабах всей системы управления человеческими ресурсами
(рис. 24, 25).
Фрагментарного внедрения некоторого набора практик и
процедур по управлению человеческими ресурсами уже недостаточно для того, чтобы стимулировать все типы трудового вклада работника в общее дело организации. Наибольший
эффект наступает тогда, когда отдельные виды активности
в рамках управления человеческими ресурсами и в теории и
на практике собраны в продуманную систему, раскрывающую
183
правила соподчинения, взаимозависимости и взаимного дополнения, а также обоснованную последовательность предписываемых шагов. Важно в полной мере использовать те ключевые
закономерности, которые позволят выстроить разрозненные
элементы в единую завершенную конструкцию комплексного
управленческого воздействия на персонал организации. Только наличие системы позволит возникнуть эффекту взаимного
усиления и создания особого «группового» результата, превосходящего результат индивидуальный. Взаимозависимость элементов системы ложится в основу самодвижения и самопобуждения изменений: движение, возникшее внутри одного участка
системы, неизбежно приведет к сдвигам на всех ее участках.
В первую очередь следует помнить, что вклад работника в
общее дело организации рождается в двух плоскостях:
1) потребный вклад работника с точки зрения достижения
целей организации (результативность труда);
2) личный вклад работника сверх установленного организацией.
Эти две плоскости порождения трудового вклада работника управляются разными мотивами: в первом случае это может
быть, например, мотив сохранить рабочее место, во втором —
мотив самоутверждения.
Стимулирование процесса создания потребного вклада работника начинается с проектирования рабочих мест, а также с
оценки и анализа задействованного на рабочем месте труда и
его особенностей (первая подсистема «кадрового круга»). Оцен-
ка и анализ труда — это процесс оценки значимости и веса труда, преобладающего на данном рабочем месте по сравнению с другими видами труда в организации. Оценка и анализ труда всегда
проводится относительно выделенных критериев. Одновременно деятельность по насыщению рабочих мест в рамках подсистемы проектирования организации/групп/рабочих мест создает предпосылки для развития личного вклада работника сверх
установленного организацией (например, рационализаторство).
Процесс оценки и анализа труда начинается с выделения
ключевых обязанностей, которые выполняются на рабочем
месте, и соответствующих им квалификационных требований.
Далее происходит перемещение в подсистему обеспечения организации трудовыми ресурсами, так как выделенные на этапе
оценки и анализа труда квалификационные требования ложатся в основу требований для поиска идеального кандидата на
замещение должности как на внешнем, так и на внутреннем
рынке труда.
В то же время грамотно проведенные процессы привлечения и отбора претендентов на трудоустройство в организации
закладывают основание для развития кадрового потенциала
184
организации как совокупности доступных организации человеческих ресурсов, чьи опыт, знания, компетенции и индивидуальные особенности могут быть использованы для достижения целей организации. В свою очередь кадровый потенциал
организации становится благодатной почвой, на которой произрастают те типы трудового вклада работника в общее дело,
которые специально не отслеживаются и не контролируются
организациями (например, организационно-гражданственное
поведение сотрудников, преобладающие эмоции на рабочих
местах, информация, индивидуальные сети значимых социальных контактов).
Комплектование штата, произведенное не столько как «затыкание имеющихся у организации кадровых дыр», но с ориентацией на будущие потребности и развитие организации,
становятся тем мостиком, который связывает особенности кадрового состава организации с ее способностью по развитию и
самосовершенствованию. Таким образом, и подсистема развития персонала оказывает прямое влияние на формирование
индивидуального трудового вклада работника в общее дело организации.
Потребный трудовой вклад управляется в рамках подсистемы развития персонала в первую очередь через мероприятия
по обучению, а также с помощью процедуры группирования
рабочих мест и формирования их внутренней иерархии и классификации. Сведение рабочих мест в некоторую внутрифирменную иерархию позволяет, с одной стороны, оценить вклад
каждого рабочего места (не работника!) в общее дело организации, а с другой — выделенные группы ложатся в основание построения индивидуальных планов развития карьер сотрудников.
Подсистема управления эффективностью труда оказывает
влияние в первую очередь на прирост индивидуальной результативности труда работника (потребный вклад). В то же время
не существует формальных ограничений, которые мешали бы
организациям в рамках данной подсистемы брать под контроль
и различные проявления личного трудового вклада работника
сверх потребного. Именно это и имеет место при внедрении
методов управления производственным поведением работников
(например, репертуарные решетки), внешним видом сотрудников (например, кодексы внешнего вида), здоровьем работников
(методы управления безопасностью труда) и т.д.
В рамках подсистемы управления вознаграждением создается экономическая целесообразность любого рода усилий
и достижений работников на рабочих местах или в процессе
пребывания в организации. Например, недавние изменения в
российском законодательстве о государственной службе призы-
185
вают государственные организации поощрять своих работников
за то, чего они не сделали: за отсутствие проявлений конфликта
интересов в момент исполнения служебных обязанностей (например, за отказ от подарков, нераспространение внутренней
информации и т.п.). Таким образом, продуманная система вознаграждения, которая по возможности охватывает все типы
трудового вклада работника в общее дело организации, помогает стимулировать всю палитру результатов.
Подсистема управления трудовыми отношениями очерчивает общие правила протекания процесса управления как потребным, так и личным вкладом работника в общее дело организации с точки зрения установления допустимых правовыми
нормами правил и процедур. Особо выделяются здесь закономерности функционирования психологических контрактов и
коллективных договоров. В случае соблюдения организацией
психологического контракта формируется базовое доверие сотрудника к организации и вытекающая из этого готовность
работать авансом, а иногда и бескорыстно. Соблюдение организацией условий коллективного договора сводит к минимуму
возможность таких негативных явлений, которые самым непосредственным образом влияют на формирование трудового
вклада работника в общее дело организации: забастовки, намеренное вредительство, саботаж и т.д.
Наконец, подсистема управления организационным поведением занимает особое место в системе управления трудовым вкладом сотрудника в общее дело организации, так как
является системообразующей. Практически все известные
разработчики теории организаций помещают составные части подсистемы управления организационным поведением сотрудников в сердцевину системы управления организацией вообще и управления ее человеческими ресурсами в частности:
разделяемые ценности (Т. Питтерс и Р. Уоттерман), лидерство
(М. Вайсборд), климат в организации (У. Берк и Дж. Литвин),
внутрифирменные коммуникации (Д. Надлер). Очевидно, что все
элементы подсистемы управления организационным поведением сотрудников самым непосредственным образом влияют
на создание как потребного, так и личного вклада сотрудника
в общее дело организации сверх потребного. Более того, они
создают предпосылки и помогают элементам других подсистем
управления человеческими ресурсами проявить административный, мотивационный и стимулирующий потенциал применяемых в их рамках инструментов.
Таким образом, оказание комплексного управленческого
воздействия на персонал организации путем одновременного
применения инструментов всех подсистем управления челове-
186
ческими ресурсами приводит к достижению наивысших показателей трудового вклада работника в общее дело организации.
Тем не менее, принимая во внимание востребованность технологий по управлению индивидуальной результативностью труда, подробнее рассмотрим закономерности, которые имеют место в подсистемах управления эффективностью и управления
вознаграждением сотрудников.
4.2. Коридор результативности труда
работника
Вопросы управления индивидуальными результатами труда работника — результативностью труда — стоят на
первом месте по популярности и востребованности среди всех
задач и проблем управления человеческими ресурсами. Под
результативностью труда будем подразумевать соотношение
четырех важнейших параметров, которые определяют меру
эффективности производственной деятельности людей: количество и качество произведенного результата труда (услуги,
материального продукта или технологии) в соотнесении с затраченными на его получение временем и издержками:
РеТ=
∫ (Ко+Ка+Вр+Из),
где РеТ — результативность труда; Ко — количество произведенного результата труда; Ка — качество произведенного результата труда; Вр — время, затраченное на производство результата труда; Из — издержки, затраченные на производство
результата труда.
Всего для контроля над результативностью труда отслеживают:
• показатели непосредственных результатов труда (в первую
очередь производительность и качество труда);
• показатели условий достижения результатов труда (в первую
очередь издержки);
• показатели профессионального поведения (в первую очередь
лояльность сотрудников по отношению к организации и работу в команде);
• показатели, характеризующие индивидуальные особенности
работника (в первую очередь компетенции).
Забота современного бизнеса о приумножении богатства
акционеров, придании компаниям устойчивости, о росте эффективности компаний неминуемо выводит на необходимость
создания и развития технологий, направленных на повышение
отдачи от труда наемных работников. За более чем столетнюю
187
историю существования практики и науки управления людьми
в процессе производства рождались и развивались разнообразные подходы к решению задачи по увеличению результативности труда. Вклады различных национальных культур труда
(в первую очередь японской, европейской, американской), а
главное — капиталистического и социалистического подходов
к управлению обогатили эту сферу новыми идеями и решениями. Разнообразие взглядов и точек зрения на проблему управления результативностью труда позволило выявить многие закономерности и нюансы, учет которых необходим для того
чтобы успешно справиться с задачей ее повышения.
В России сложились уникальные благоприятные условия
для развития отечественных технологий управления, которые
по своему качеству, а также по кругу решаемых задач ни в чем
не уступают западным разработкам. Речь в первую очередь идет
о возможности на практике сравнить капиталистический и социалистический опыт и подходы к управлению сотрудниками,
использовать возможности и достижения рыночного (ориентированного на преодоление конкуренции и накопления богатства) и нерыночного (ориентированного на создания наиболее
благоприятных условий для развития и самореализации человека труда) взглядов на одну и ту же проблему. Отказавшись
сразу после перестройки от многих достижений отечественной
управленческой мысли, огульно обвинив все советские экономические разработки в недееспособности, теоретики и практики «с водой выплеснули и ребенка». В то же время внимательное и разумное отношение к своей истории позволяет «не
изобретать велосипед дважды» и вернуть в теорию и практику
многие интереснейшие, глубоко продуманные и обоснованные
методы, в том числе и методы управления результативностью
труда работников.
И рыночный, и нерыночный подходы к управлению человеком в процессе труда страдают одинаковой однобокостью, «зацикленностью» на одной грани такого сложного явления, как
наемный труд, в ущерб остальным. Ключевой идеей социализма, выраженной в лозунге «от каждого по способностям, каждому по труду», было убеждение, что утверждение института
общественной собственности на средства производства создает все необходимые предпосылки для раскрытия заложенного
в каждом человеке стремления к активности и продуктивной
деятельности. Предполагалось, что отсутствие собственникаэксплуататора в производственной цепочке позволяет снять
извечное противоречие между трудом и капиталом. Весь создаваемый прибавочный продукт идет на развитие производства,
благоприятные условия труда или оплату труда работников.
188
Таким образом, постулировалось, что управление результативностью труда должно сводиться не к принуждению работников
к труду, а к созданию наиболее благоприятных условий для
реализации предпосылок производительного труда, благодаря
наличию которых работники смогут проявить все свои лучшие
качества и профессиональные возможности. Если следовать
этим базовым установкам, цель управления результативностью
труда работников во времена социализма раскладывалась на
решение следующих основных задач:
Подобрать работнику профессию таким образом, чтобы
требования, предъявляемые рабочим местом, и психофизиологические качества самого работника максимально совпадали.
Это создаст базовые предпосылки для максимального задействования потенциала работника в процессе производства.
Научно-практическое решение этой задачи привело к тому,
что отечественные разработки по профориентации и профотбору до сих пор считаются одними из лучших. Весь мир пользуется классификацией профессий, созданной академиком
Е.А. Климовым, а службы занятости в развитых капиталистических странах с удовольствием применяют профессиограммы
основных семейств профессий, разработанные советскими отраслевыми министерствами и научно-исследовательскими институтами.
Создать благоприятные условия труда, способствующие рас-
крытию трудового потенциала работника и проявлению максимально возможной работоспособности. Решению этой задачи
были подчинены отдельные науки — эргономика и научная организация труда, которые помимо собственных исследований
обогащались достижениями отечественной экономики, психологии, физиологии, социологии и медицины. К сожалению,
после краха Советского Союза многие российские предприниматели, не разобравшись в сути вопроса, сочли соблюдение
правил эргономики и научной организации труда непозволительной роскошью для рыночных предприятий. Между тем
уникальные разработки в этой сфере давали готовые решения
по наполнению рабочих мест оптимальным сочетанием трудовых операций разных типов таким образом, чтобы отдых наступал благодаря смене видов деятельности, а не через прекращение работы. Продуманная система условий и организации
труда приводила к снижению утомляемости, сокращению числа пропусков по болезни, предотвращению профессиональных
заболеваний и производственного травматизма.
Предоставить работнику простой и понятный ориентир ожи-
даемой от него производительности труда. Так как идеологи-
ческий постулат о стремлении каждого советского человека
189
максимально поработать на общественное, а значит, и на свое
благо не допускал мысли о лени или намеренном разгильдяйстве (проявление которых называлось «пережитками» старого
строя), разница в труде работников могла объясняться только
разницей в их врожденных психофизических свойствах и качествах, задатках и способностях. Следовательно, ориентир
ожидаемой результативности труда мог быть сформулирован
только в терминах минимально допустимых обязательных пока-
зателей, достижимых для любого среднестатистического работника. Так рождается нормативный подход, речь о котором пойдет дальше. Предполагалось, что отклонения от нормативного
показателя могли быть только в сторону его превышения. Сам
показатель вмененного труда (норматива производительности)
рассчитывался как точка самоокупаемости рабочего места и
назывался «минимальным соответствием должности». Работники, систематически перевыполнявшие показатели обязательной
(вмененной) производительности труда, становились передовиками производства и в благодарность за достигнутые успехи
получали разного рода моральные или неденежные поощрения
в виде фотографии на доске почета, путевок в санаторий и гораздо реже — премиальных выплат.
В отличие от социалистической модели хозяйствования рыночная модель во главу угла ставит вопросы прибыли и преодоления конкуренции. Базовая посылка, нашедшая отражения
в «теории ХY» Мак-Грегора — наемный работник никогда не
будет трудиться хорошо по доброй воле и потому нуждается
либо в понукании, либо в экономическом поощрении, — порождала поиски стимулов, побуждающих или принуждающих
к труду (как отрицательных, так и положительных). Согласно
базовой экономической теории, отчуждение части труда наемного работника в пользу владельцев средств производства,
иными словами, эксплуатация труда наемного работника с целью получения прибыли, создает непреодолимый конфликт
между трудом и капиталом. Это в свою очередь порождает необходимость создания особых технологий управления результативностью труда работников, направленных, с одной стороны,
на преодоление сопротивления работников эксплуатации, а с
другой — на «выжимание» из них максимально возможного результата. Так рождается целая группа методик управления результативностью труда (управление по целям, ключевые показатели эффективности, сбалансированная система показателей
и т.п.), которые объединяет одна стержневая идея — устанавливать для работника целевые показатели результативности на
труднодостижимом уровне (целевое управление). Невыполнение целевых показателей влечет за собой для работника целую
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]