Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
Наибольшие потери работодатель несет, когда работник соглашается работать за смехотворную заработную плату, подразумевая возможность получения дополнительного дохода на
рабочем месте. Нет нужды говорить, что этот дополнительный
доход всегда имеет форму «нетрудового дохода», т.е. «откатов»,
воровства (в мягкой форме — появление «несунов») или использования имущества компании (в том числе и оплачиваемого рабочего времени) в личных целях. Колоссальное количество исследований, которые проводились на тему воровства
и коррупции в организациях, открыли интересный феномен:
большинство сотрудников обманывает организацию на сумму,
приблизительно равную той, на которую, как они считают, организация обманула их (в том числе не доплатив до рыночного
уровня заработную плату). Внутренне работником это обосновывается как «восстановление справедливости» и рассматривается как допустимое поведение. Более того, привлекательность
рабочего места изначально, еще в момент найма, оценивается работником не с точки зрения гарантированной официальной заработной платы, а с точки зрения возможного доступа к
иным источникам доходов («доходное» или «теплое» место)
1
.
Сказанное не означает, что при доходе выше прожиточного минимума, а затем и бюджета минимального потребления
работники совершенно перестают воровать или исчезает коррупция. Это явление говорит лишь о том, что при доходе ниже
прожиточного минимума обкрадывают (в том числе делая в рабочее время «левую» работу), используют служебное положение
в личных целях или «несут» все без исключения работники. Различаются только формы нанесения ущерба владельцу. А при
доходе выше указанных критических точек аморальное поведение проявляется только у некоторых работников.
Однако если данная норма закрепляется в поведении работника, «прорастает» в деловую культуру и приобретает характер
особых «личных» технологий, этические и моральные ограничения стираются, а суммы обмана начинают возрастать в геометрической прогрессии. Видимо, этим объясняется тот факт,
что в последнее время все чаще в газетах встречаются объявления о вакансиях во вновь открывающихся ресторанах, где непременным требованием к кандидатам является полное отсутствие опыта работы в ресторанном бизнесе.
Модель Шапиро—Стиглица позволяет рассчитать критический уровень заработной платы, после которого воровать работнику становится невыгодным:
1
Например, вскрывшиеся факты «покупки» мест депутатов, после которой
новоиспеченные народные избранники месяцами не приходят получать заработную плату.
231
g > p * (w — w`) * N,
где g — экономическая выгода от обмана; (w — w’) — превышение заработка на нынешней работе над возможным заработком в других местах — рента, которую работник получает на
данной работе; N — множитель, характеризующий долгосрочную ценность отношений между работником и работодателем,
скорректированный как на заинтересованность, так и на число
периодов, в течение которых работник будет занят в этой фирме, если не обнаружится его обман; р — вероятность обнаружения обмана
1
.
Работодателя интересует не труд сам по себе, а норма добав-
ленной стоимости, которая этим трудом создается. Оплата труда наемных работников ниже уровня прожиточного минимума порождает ничтожно малую норму добавленной стоимости
и катастрофически снижает трудовой потенциал предприятия.
Трудовой потенциал предприятия характеризуют как предельную величину возможного участия работников в производстве
с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Иными словами, отдача на вложенные в виде заработной платы средства в
этом случае будет существенно ниже отдачи на высокую заработную плату. Это убедительно доказывается теорией эффективности высокой заработной платы.
Согласно этой теории более высокий по сравнению со
среднерыночным (не говоря уже об уровне выше уровня прожиточного минимума) уровень заработной платы становится
средством повышения результативности труда и роста прибыли
предприятия. В обсуждаемом случае: более высокая заработная
плата позволяет работнику улучшить свое питание, высвободить дополнительное время для полноценного отдыха (восстановления), накопить энергию для полноценного участия в производственной жизни организации и таким образом трудиться
более производительно.
Следующая критическая точка в размере оплаты труда ра-
ботника — минимальный потребительский бюджет (МПБ). Под
минимальным потребительским бюджетом понимают научно
обоснованные минимальные нормы и нормативы потребления
продуктов питания, непродовольственных товаров и платных
услуг и обеспечивающие удовлетворение на минимальном уровне
(курсив авт. — Т.З.) основных материальных и духовных потребностей людей2. МПБ отражает низшую границу стоимости
1
Цит. по: Борисов В.К., Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса. — М.: Изд-во Моск.
ун-та, 2001.
2
Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Указ. соч. С. 133.
232
рабочей силы, позволяющую поддерживать здоровье и работоспособность человека на нормальном уровне, соответствующем
требованиям физиологии. Другими словами, при длительном
получении заработной платы выше прожиточного минимума,
но ниже МПБ исчезает угроза физическому выживанию человека, но сохраняется систематическое неудовлетворение духовных и интеллектуальных потребностей, что приводит к моральному устареванию, а затем и к утрате рабочей силы работника
вследствие ее износа. Сохраняется лишь трудовой ресурс сам
по себе.
Работники, чья заработная плата расположена в этой зоне,
подтягивают производительность своего труда до точки минимального соответствия должности (точка самоокупаемости рабочего места), но заставить их длительное время работать выше
этой точки невозможно. Иными словами, их деятельность
позволяет организации находиться на плаву, экономически
оправдывать свое существование, но не создает ресурсов для
развития и модернизации (простое воспроизводство в противовес расширенному).
Работодатель может остановить процесс морального устаревания рабочей силы, инвестируя средства и усилия в развитие
персонала (повышение квалификации, развитие карьеры, работа с перспективным резервом). Однако такие вложения выглядят абсурдными на фоне замораживания фонда заработной
платы. В данной ситуации дополнительное обучение и развитие позволяют сохранить приемлемое качество работы и открытость работников новым технологиям, но не решают проблему результативности труда.
С поведенческой точки зрения систематическая неудовлетворенность интеллектуальных и духовных потребностей снижает субъективную значимость потребностей, которые находятся
выше потребности в безопасности и физическом комфорте (согласно пирамиде потребностей А. Маслоу), тем самым блокируя
возможный управленческий эффект от применения нематериального стимулирования. То есть самый действенный инструмент
воздействия на таких работников — страх увольнения или реальная перспектива существенно повысить свой доход.
У работников также сохраняется озабоченность поисками
дополнительных заработков, но эти поиски носят иной характер, чем в случае с доходами ниже уровня выживаемости. Здесь
на первое место выходят попытки выкроить из рабочего времени немного для себя: для отдыха, чтения, чаепития и любых
других дозволенных на рабочем месте радостей. Чем дольше
работает работник, тем проще ему это удается. С увеличением
стажа работы в должности накапливаются и развиваются про-
233
фессиональные навыки, которые позволяют работнику справляться с тем же объемом работ в более короткое время. Всякие
посягательства со стороны руководства на это «честно заработанное время» воспринимается в штыки. До тех пор, пока
работник не перейдет по уровню доходов в иную зону, справиться с этим молчаливым саботажем не представляется возможным. Уровень лояльности таких работников безусловно
выше, чем лояльность «неимущих граждан». Его достаточно
легко предугадать, оценив общий доход семьи, который складывается из всех доступных источников: заработной платы,
пенсии, пособия, доходов от собственности, средств от реализации продукции личного приусадебного хозяйства и т.д. и
скорректирован на число ее членов. Чем ближе общий доход
на одного члена семьи к уровню МПБ, тем выше общая лояльность работника по отношению к работодателю.
Основной недостаток данных работников состоит в отсутствие инициативы (за редчайшим исключением — у энтузиастов своей профессии), творческого подхода. Командность
интерпретируется ими как приятное времяпрепровождение, а
не как готовность сделать часть работы за другого (временная
нетрудоспособность, отсутствие на рабочем месте) или вместе
с ним (новичок или менее опытный сотрудник). Так же как
и в случае с доходами ниже прожиточного минимума, любые
повышения заработной платы в границах указанной зоны порождают краткосрочные всплески производительности труда (согласно исследованиям, не более двух-трех недель
1
), не
оказывая влияния на повышение базовой производительности
труда.
У работников с доходом в зоне ниже МПБ также высок соблазн обратиться к нетрудовым доходам. Однако в общей массе эти проявления выражаются в социально более приемлемой
форме (например, дополнительная работа, выполненная на
оборудовании работодателя или в рабочее время) и не имеют
столь «повального» характера, как в случае с неимущими работниками. Совершенно очевидно, что рассматривать таких
работников в качестве высокопроизводительной рабочей силы
также не приходится.
Коллективам, в которых большая часть работников оплачивается ниже зоны прожиточного минимума или МПБ, свойственно еще одно очень важное негативное явление — нездоровое стремление работников к карьерному росту. Согласно
статистике число людей, имеющих психологические пред-
1
См., например: Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.:
Юристъ, 1998.
234
посылки и склонность к руководящей работе, весьма незначительно. В нормальных условиях, когда уровень доходов на
исполнительских должностях позволяет хотя бы в минимальном объеме удовлетворять все значимые потребности, многие
сотрудники согласны «задерживаться» на низовом уровне и не
стараются получить повышение. Однако стремление к выживанию, а затем и полноценному воспроизводству заставляют людей рваться вверх по карьерной лестнице на те рабочие места,
где оплата труда позволяет им попасть в зону комфортного потребления (выше МПБ), создавая нездоровую конкуренцию и
существенно снижая качество руководящего состава.
Как только, согласно штатному расписанию, заработная
плата рабочего места переваливает через границу МПБ, количество желающих пробиваться наверх и далее резко падает.
В силу вступает глубинное противоречие между досугом и потреблением: с повышением в должности рабочие нагрузки на
работника пропорционально возрастают, а количество свободного времени ощутимо сокращается. Поэтому в дальнейшей
конкурентной борьбе участвуют только те сотрудники, для которых управленческая деятельность — привлекательна сама по
себе (потребность во власти и влиянии).
Здесь уместно привести результаты одно исследования, которое провела компания «Якуталмазы» в 1998 г. В компании
обратили внимание, что подавляющее большинство работников увольняется в среднем после двух лет занятости. Серия выходных интервью позволила прояснить ситуацию. Выяснилось,
что у работников в момент найма формировались определенные представления об уровне ожидаемых доходов и темпах их
роста и соответственно тех финансовых возможностях, которые перед ними откроются. Когда в течение первых двух лет
становилось очевидным, что их ожидания не оправдываются и
они до сих пор не могут позволить себе купить то, что планировали, работники увольнялись.
С выходом доходов работников в зону выше минимального потребительского бюджета наступает наконец долгожданная
ситуация, создающая условия для полноценного проявления
способностей и возможностей, заложенных в личности (полное
воспроизводство рабочей силы). Наемный труд, как и заработная плата, приобретает для работника помимо экономического еще и психологический смысл. Проявляется значимость
потребностей в причастности, интересном и содержательном
труде, признании и уважении, возрастает важность профессионального и личностного развития, теплых и дружеских отношений, общего дела и т.д. Работодатель теперь может применять
235
весь арсенал управленческих инструментов как материального,
так и нематериального характера.
С повышением дохода выше бюджета минимального потребления (т.е. когда достигается зона полного воспроизводства
рабочей силы) в действие вступает логическая схема Г. Беккера, в основе которой лежит экономический подход к человеческому поведению:
• способности, знания, профессиональные навыки и мотива-
ция становятся капиталом в момент купли-продажи рабочей
силы;
• рост человеческого капитала должен способствовать росту
производительности труда и прибыльности производства;
• целесообразное использование капитала должно вести к ро-
сту доходов работника;
• рост доходов стимулирует работника делать вложения в здо-
ровье, образование для повышения запаса знаний и навыков,
чтобы затем эффективно применить их на рабочем месте1.
До достижения «уровня сытости», т.е. не просто удовлетворения, но насыщения основных потребностей, прирост заработной платы будет стимулировать рост производительности
труда. Выше «уровня сытости» заработная плата становится
значимой для работника не с точки зрения создаваемой покупательной способности, а как отражение степени востребованности и профессиональной исключительности. Иными словами, создаются объективные предпосылки для превращения
сотрудников в человеческий капитал компании с вытекающими отсюда действиями по инвестированию, сохранению и приумножению этого наиважнейшего достояния организации.
Таким образом, средний размер оплаты труда, который работник получает на предприятии, является важным фактором,
который определяет степень «восприимчивости» работников
к управленческим воздействиям и, следовательно, определяет
уровень эффективности мероприятий по управлению человеческими ресурсами. Если средний размер оплаты труда работника
ниже прожиточного минимума, применение к нему всего арсенала методов, техник и технологий по управленческими ресурсами лишено смысла. В отношении таких работников организация может ограничиться только кадровым делопроизводством.
Для работников, которые получают оплату в зоне выше прожиточного минимумам, но ниже МПБ, целесообразно применение технологий всего «кадрового круга», но в режиме «поддержания», а не в режиме «приумножения». Под режимом
1
См.: Капелюшников Р.И. Теория человеческого капитала. — М.: Статистика,
2003.
236
Рис. 45. Средний размер оплаты труда работника и степень его воспри-
имчивости к мероприятиям по управлению человеческими ресурсами
237
поддержания подразумевается такая интенсивность управленческого воздействия на персонал, которая позволяет сохранить
тот багаж знаний, здоровья, мотивации, отношения к труду, с
которым работник нанимается в организацию. Отдача на средства, вложенные в попытки применить к таким работникам режим «приумножения», т.е. развивать их знания и навыки, усиливать мотивацию к труду и т.п., будет ниже затрат.
Наконец, работники, чья оплата труда стабильно находится выше точки МПБ, являются открытыми и чувствительными
ко всему спектру управленческих воздействий. Применение к
этим работникам всех методов и технологий управления человеческими ресурсами дает максимальный положительный эффект (рис. 45).
Из-за неравномерности распределения доходов внутри
одной и той же организации могут одновременно присутствовать все три категории персонала: неуправляемый персонал,
управляемый частично, управляемый персонал. Однако на
фоне отсутствия знаний о действии объективных факторов,
которые приводят к частичной или полной неуправляемости
работников, некоторые руководители делают ошибочные выводы, обвиняя рабочих и специалистов низового звена в «люмпенизированности»: морально-нравственной и интеллектуальной
деградации, примитивизме, низком уровне внутренней культуры. Между тем, как убедительно свидетельствует опыт управления на советских предприятиях, опыт современной Японии
и развитых капиталистических стран, при бережливом отношении к работникам, справедливой оплате, позволяющей всем
сотрудникам организации вести достойный образ жизни, формируются целые прослойки рабочей интеллигенции, которые,
несмотря на отсутствие высшего образования, способны вести
качественную изобретательскую и рационализаторскую деятельность, искренне заботиться о благе организации и коллектива, «болеть душой» за общее дело и показывать самые высокие результаты труда.
238
Заключение
И
тогом проведенного исследования является разработка базовых элементов системы управления человеческими
ресурсами, интегрированной в общую систему управления организацией: целей системы, структуры УЧР, объектов и уровней управления, распределение функций между службой УЧР
и другими службами внутри организации, базовых принципов
функционирования. Указанные элементы могут рассматриваться как универсальная методология создания интегрированной
системы управления человеческими ресурсами с необходимой
адаптацией ее под специфику деятельности конкретных предприятий.
Современное управление человеческими ресурсами целесообразно рассматривать как неотъемлемую часть общей системы управления организацией, увеличивающую значимость
и влияние на конечные результаты ее деятельности. Общая
социально-экономическая ситуация, характеризующаяся возрастанием конкуренции между работодателями на рынке труда,
порождает необходимость развития и применения технологий,
позволяющих совмещать интересы организации как социальноэкономической целостности, отдельных групп и сотрудников
внутри организации. Забота о совмещении интересов на выделенных уровнях управления становится ключом к успехам организации в деле привлечения, удержания и стимулирования
труда лучших трудовых ресурсов.
Вызовы времени, порождаемые кризисными явлениями в
российской экономике, тенденциями возрастания конкуренции не только в стране, но и за ее пределами, переходом от
индустриальной экономики к экономике знаний стимулируют
создание все новых методов и технологий управления человеческими ресурсами, которые нуждаются в осмыслении, структурировании и типологизации. Основанием для структуриро-
239
вания методов и технологий УЧР может стать соотнесение их
с естественными циклами пребывания наемных работников
в организации: выделение рабочих мест как платформы для
найма сотрудников; привлечение работников с рынка труда
и расстановка их по рабочим местам; адаптация сотрудников
к специфике организации, рабочих групп и рабочих мест, их
дообучение и развитие; постоянный мониторинг результатов
деятельности и общего вклада сотрудника в эффективность
организации; определение и выплата справедливого вознаграждения; соблюдение законности, прав и обязанностей как
нанимателя, так и наемного работника; проявления производственного поведения работников, сопровождающие совокупный процесс труда.
Соотнесение выделенных подсистем УЧР с уровнями управления организацией дает дополнительное основание для структуризации и группировки всех методов и технологий УЧР не
только по горизонтали, но и по вертикали. Подобный способ
структурирования дает дополнительные основания для выстраивания общей логики деятельности по управлению человеческими ресурсами организации, вскрывает внутренние
причинно-следственные связи, подсказывает очередность и последовательность действий.
Изменение общей парадигмы УЧР под воздействием внешних и внутренних сил побуждает пересмотреть взгляды организаций и их руководителей на роль и статус служб УЧР в
организации, а также на значимость деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В своей индивидуальной эволюции взгляды руководителей высшего звена на
процессы управления персоналом организации в сжатой форме повторяют стадии становления и развития концепции УЧР
в историко-эволюционном разрезе. Проведенный анализ показывает, что изменение и эволюция взглядов руководителей
в отношении персонала имеют неотвратимый характер и обусловлены жестким, принудительным действием таких факторов, как научно-технический прогресс, изменение социальноэкономических отношений, динамика на рынках рабочей силы,
товаров и услуг.
Интегрирование системы управления человеческими ресурсами в общую систему управления организацией осуществляется прежде всего на основе такой сквозной категории, как вклад
работника в общее дело организации. С одной стороны, общая
успешность и эффективность организации складывается из достижений ее работников. С другой — вклад работника в общее
дело организации выступает как объект управления во всех
подсистемах управления человеческими ресурсами. Измене-
240
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]