Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
Рис. 16. Положение службы управления человеческими
ресурсами относительно четырех основных управленче-
ских ориентиров (модель Д. Ульриха)
К сожалению, как показало исследование компании «Ward
Howell International», проведенное в России в 2004 г. среди
319 руководителей служб по управлению человеческими ресурсами, участие в принятии стратегических решений компании
не является для них характерной областью ответственности.
• Положение агента по изменениям, которое заключается в
контроле над процессом изменений и отслеживания взаимодействия этих изменений с жизнедеятельностью организации
и ее культурой. Основная задача службы по управлению человеческими ресурсами в этой роли — инициировать изменения
и следить за тем, чтобы организация и ее коллектив не теряли гибкость, готовность быстро и своевременно реагировать
на все новшества в окружающей деловой, информационной и
конкурентной среде.
Специалисты по УЧР должны развивать новые навыки, расширять свои взгляды и взгляды сотрудников компании для
того, чтобы появлялась и поддерживалась потребность в изменениях, способствовать росту бизнеса и расширять инновационную базу компании.
• Положение административного эксперта. Это положение
ориентирует специалистов по управлению человеческими ресурсами на осуществление и администрирование таких классических функций службы, как отбор, обучение и развитие,
карьерное планирование, вознаграждение. Основная задача
91
служб по управлению человеческими ресурсами в рамках этого положения сводится к практической реализации решений,
принятых высшими руководителями без участия либо с ограниченным участием «кадровиков». В этом случае служба УЧР
лишается возможности влиять на политику по управлению ЧР,
ее участие сводится к разработке и осуществлению мероприятий в поддержку решений высшего руководства.
Такое положение службы УЧР встречается наиболее часто.
С одной стороны, это во многом связано с недостаточным
уровнем деловой культуры современных российских руководителей и определенными стадиями эволюции большинства
российских организаций. С другой стороны — недоверие к
специалистам в области УЧР спровоцировано и отсутствием
глубокого профильного образования у самих «кадровиков».
Чаще всего им не хватает профессиональных психологических
и экономических знаний, знаний по стратегическому управлению. Еще одна проблема — концентрация на ежедневной рутине без предварительного стратегического планирования.
• Положение посредника и лидера в коллективе. В рамках этого
положения основная задача службы по УЧР сводится к организации циркуляции информации внутри компании по вертикали. Дополнительно появляется особая ответственность за
социально-психологический климат в коллективе. Вниз информация поступает как донесение и разъяснение всем работникам проводимых кадровых решений и мероприятий. Вверх —
как сведения о событиях, происходящих в коллективе, а также
настроениях и ожиданиях работников. Таким образом, служба
УЧР становится «буфером» между высшим руководством и трудовым коллективом. Наиболее характерна эта роль для жестко
вертикально интегрированных компаний.
Безусловно, весь потенциал, который заложен в УЧР, полностью раскрывается только тогда, когда в деятельности службы присутствуют все четыре измерения с акцентом на стратегию. Это вовсе не означает, что в этом случае положениями
агента по изменениям, администратора или посредника можно
пренебречь. Наоборот, только полноценная реализация всех
четырех направлений и приводит к максимальной отдаче от
этого вида управленческой деятельности.
Причины недооценки роли и возможностей службы по
управлению человеческими ресурсами в деле реализации целей
компании были подробно исследованы в рамках подготовки
Всероссийской конференции «Бизнес со знаком “+”. Как оценить и повысить эффективность HR-службы». В опросе приня-
92
ли участие 211 руководителей предприятий и 526 сотрудников
служб по управлению человеческими ресурсами — директоров
и специалистов по персоналу
1
.
Оперируя цифрами, проследим распределение мнений руководителей и представителей кадровых подразделений относительно управления человеческими ресурсами в компаниях и
инвестиций в развитие сотрудников. Результаты оказались тем
более интересны, что позволяют сравнивать точки зрения тех,
кто инвестирует, т.е. руководителей, и тех, кто реализует эти
инвестиции, — кадровых специалистов.
По ответам респондентов общая картина функционального насыщения подразделения по УЧР в компаниях следующая.
Из всех опрошенных руководителей 69% заявили, что служба по
УЧР существует как отдельное подразделение в их компаниях.
Они же и ответили на вопрос: чем занимаются их службы по
УЧР и их сотрудники? Вопрос предполагал возможность выбора
нескольких вариантов ответа. Результаты представлены в табл. 4.
Таблица 4
Области ответственности служб по УЧР в компании
Руководите-
Области ответственности служб по УЧР
Найм сотрудников 97 93
Организация обучения сотрудников 71 88
Адаптация сотрудников 54 83
Оценка деятельности сотрудников 50 75
Разработка систем мотивации как обязательная
часть функционала HR-служб 51 74
Формирование и поддержание корпоративной
культуры 47 76
ли (частота
ответов, %)
Специалисты
по УЧР (часто-
та ответов, %)
Заметно, что области ответственности оцениваются руководителями и сотрудниками служб персонала более или менее
одинаково только в одном случае — в вопросах привлечения и
найма. В остальных случаях очевидны расхождения: специалисты по УЧР склонны чаще, чем руководители, упоминать те
или иные области ответственности в рамках своего направления деятельности.
Такая картина в первую очередь может объясняться недо-
статочной осведомленностью российских руководителей о функ-
1
Эффективность работы HR-департаментов: результаты опроса сообщества
менеджеров E-xecutive: http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_2331/
(11.07.2009).
93
циях, которые выполняют службы по УЧР в их компаниях, или
расхождением представлений о том, что должно быть сделано
и что реально выполняется. Вторая причина может состоять в
недооценке со стороны руководителей некоторых, не всегда
на первый взгляд очевидных, но важных аспектов функционирования компании и ее коллектива, таких, как корпоративная
культура, нематериальная мотивация и т.п.
Среди областей ответственности, которые были названы со-
трудниками службы по УЧР, но не приписывались им руководителями, звучали следующие:
• оптимизация структурной схемы компании, определение
новых функций и эффективное перераспределение имею-
щихся сотрудников;
• помощь в трудоустройстве при сокращении персонала, бес-
конфликтное увольнение сотрудников;
• адаптация корпоративных стандартов к требованиям рос-
сийского законодательства, обеспечение соответствия ка-
дровых процедур и документации требованиям Трудового
кодекса;
• управление талантами;
• планирование карьеры, наставничество.
Таким образом, поскольку многие функции службы по УЧР
в компаниях определяются невнятно, эффективность работы
кадровых подразделений остается низкой. Именно в силу того,
что существует проблема определения областей ответственности служб УЧР и границ их полномочий, задачи перед ними
ставятся очень расплывчато и нечетко, и сами службы работают не на полную мощность.
2.4. Возможности и ограничения
применения современных
информационных систем в управлении
человеческими ресурсами
Рост востребованности и сложности деятельности
по управлению человеческими ресурсами формирует потребность в поиске новых технологических решений, способных
сократить временные затраты на разных этапах работ, автоматизировать максимально возможное количество операций.
Наилучшее решение данных задач — разработка специализированных информационных систем, способных автоматизировать
операции:
• по кадровому делопроизводству и административному со-
провождению персонала;
94
• по сопровождению и осуществлению поиска и найма персо-
нала;
• по обучению персонала;
• по карьерным перемещениям персонала;
• по расчету заработной платы;
• по оценке персонала и результатов его деятельности и т.д.
Современные информационные технологии предоставляют
дополнительные возможности по управлению человеческими ресурсами в помощь сотрудникам служб УЧР, одновременно увеличивают ожидание того, что сотрудники, менеджеры, клиенты
и поставщики могут достичь при регулировании процессов по
управлению людьми в организации. Несмотря на то что в современном исполнении все практики по управлению человеческими
ресурсами зависят от информационных технологий, информационная система по управлению человеческими ресурсами и управление ею является отдельной поддерживающей функцией.
Информационная система по управлению человеческими ресурсами может быть кратко определена как комплексная система
по сбору, обработке, хранению и анализу информации, касающейся жизнедеятельности человеческих ресурсов организации в
рамках производственного процесса и принятием на основе этого
кадровых решений. Но, как и в случае с любой сложной орга-
низационной информационной системой, информационная
система УЧР не ограничивается компьютерным оборудованием
и программным обеспечением, которые обеспечивают ее «техническую» часть. Она также включает в себя людей, разделяемые ими научные и практические взгляды и разработанные на
основе этого регламенты и процедуры, а также специфические
данные, необходимые для управления человеческими ресурсами. Таким образом, информационная система по управлению
человеческими ресурсами необходима для создания пространства, в котором возможно соединить теорию и практику управления человеческими ресурсами фирмы, а также процедуры,
применяемые для работы с компьютерным оборудованием и
программными продуктами.
Информационная система по управлению человеческими
ресурсами выполняет ряд важнейших функций внутри организации, которые позволяют существенно расширить и дополнить круг задач, возлагаемых на службу УЧР. Можно выделить
следующие функции информационной системы по управлению
человеческими ресурсами:
1. Объединение участников управленческого процесса. Современные информационные системы по управлению человеческими ресурсами являются «ключом», который закрывает доступ к удовлетворению потребности целого ряда сторон. Как
95
правило, сотрудников фирмы, которые взаимодействуют с информационной системой по управлению человеческими ресурсами, можно разделить на три категории: специалисты по УЧР,
руководители среднего и высшего звена разных функциональных областей (например, производства, маркетинга, финансов
и т.д.), и сами работники. Информационная система в этом
случае становится общей площадкой, на которой все участники могут обмениваться сведениями, получать оперативную информацию, задавать вопросы и согласовывать позиции.
2. Интеграция технологий по управлению человеческими ресур-
сами. Развитие информационных технологий в последние годы
сильно изменило традиционные функции управления персоналом. Почти каждая функция управления персоналом (например, вознаграждение, найм, обучение и т.д.) ощущает на себе
результаты перестройки процессов благодаря достижениям в
области информационных технологий. С одной стороны, это
создает значительные трудности для специалистов УЧР, которые должны быстро осваивать новейшие информационные
технологии. С другой — появляется возможность целостного управления, преобразования традиционных процессов по
управлению человеческими ресурсами из обособленных действий в единую интегрированную деятельность. Результатом становится колоссальная экономия времени и повышение отдачи
от деятельности по управлению человеческими ресурсами.
3. Повышение эффективности. Применение вычислительной
техники и новейших программных продуктов позволяет расширять возможности по реализации того или иного направления
деятельности УЧР, убыстряет процессы, упрощает функционирование. Обременительные ручные процессы с помощью автоматизированных систем могут выполняться быстрее, а также
более точно. Например, применение компьютерных технологий для фиксирования перемещения сотрудников по командировочным поездкам сокращает временные затраты на документальное сопровождение этого процесса не менее чем в 10 раз.
4. Создание новых управленческих инструментов. Некоторые
современные методики управления человеческими ресурсами
невозможны без применения информационных технологий.
Например, дистанционное обучение или проведение оценки
в 360°, функционирование интранета. Очень часто благодаря
наличию информационной инфраструктуры и программного обеспечения новые управленческие приемы и технологии
рождаются стихийно, создаются самими сотрудниками и только затем берутся под контроль и подвергаются стандартизации
со стороны служб по управлению человеческими ресурсами.
Таким образом, наличие информационных систем по УЧР в
96
практике предприятия позволяет постоянно обновлять и «осовременивать» арсенал доступных управленческих методик.
Применение информационной системы по управлению человеческими ресурсами будет носить разный характер в зависимости от размера компании. Не все информационные системы по управлению человеческими ресурсами одинаковы и не
должны быть такими. Различные компании в различных оперативных контекстах требуют информационную систему, которая
отвечает их конкретным потребностям и остается экономически выгодной. Суммируя возможности, которые предоставляет
применение информационной системы по управлению человеческими ресурсами в зависимости от масштабов компании,
можно предложить следующую типологию (табл. 5).
Хотя функция управления человеческими ресурсами осуществлялась раньше и без вычислительной техники, за последние 10 лет УЧР догнало другие бизнес-функции с точки зрения
успешной интеграции передовых информационных технологий
в свои процессы. Управление человеческими ресурсами стремительно сокращает разрыв между применением современных информационных технологий и традиционными методами
УЧР. Развивающиеся бизнес-среда и нарастание изменений
существенно влияют на практику УЧР и обеспечивают условия
для давления на службы управления человеческими ресурсами
с целью модернизации их деятельности. Под влиянием информационных технологий меняется и сам процесс управления, например крупные централизованные организации переносят процесс принятия решений на нижние организационные уровни.
Внедрение информационных систем по управлению человеческими ресурсами создает дополнительные условия для функционирования соответствующих систем и их дееспособность.
Обобщая исследования рынка компьютерных услуг, все компьютерные продукты для нужд УЧР, которые сейчас имеются
в продаже в России, можно условно разделить на несколько
групп, выстроив их вдоль оси широты предоставляемых услуг
и возможностей сопровождения и помощи в деятельности по
управлению человеческими ресурсами организации от простых
к наиболее сложным.
Текстовые редакторы и электронные таблицы. Это самый
простой вид программных продуктов, который предоставляет
пользователю ограниченное число возможностей, связанных с
использованием готовых или созданием и редактированием новых шаблонов документов, баз данных, внесением и хранением цифровой информации с возможностью представления ее в
наглядном виде (таблицы, диаграммы, графики и т.п.). Обычно
такие продукты востребованы частными предпринимателями,
97
Таблица 5
Виды деятельности, осуществление которых облегчается с внедрением
информационной системы по управлению человеческими ресурсами
Профессионалы в сфере
УЧР
1. Администрирование
процессов найма и
увольнения, кадровый
документооборот
Малые
2. Оплата труда
организации
1. Администрирование
процессов найма и
увольнения, кадровый
документооборот
2. Поиск и отбор кандидатов
3. Контроль над деятельностью сотрудников
4. Подготовка отчетности
Средние организации
5. Охрана труда
6. Оплата труда
1. Администрирование
процессов найма и
увольнения, кадровый
документооборот
2. Поиск и отбор кандидатов
3. Контроль над деятельностью сотрудников
4. Подготовка отчетности
5. Охрана труда
6. Оплата труда
7. Отображение и сопо-
Крупные организации
ставление деятельности
сотрудников
8. Планирование
9. Проектирование
Руководители Сотрудники
1. Вертикальные коммуникации
2. Планирование
3. Управление временем
4. Управление производственным взаимодействием
1. Оценка деятельности
2. Проверка компетенций и навыков
3. Вертикальные и
горизонтальные коммуникации
4. Планирование
5. Управление временем
6. Управление производственным взаимодействием
1. Оценка деятельности
2. Проверка компетенций и навыков
3. Вертикальные и
горизонтальные коммуникации
4. Планирование
5. Проектирование
6. Управление временем
7. Управление производственным взаимодействием
1. Обучение на
рабочем месте
2. Обмен опытом
1. Планирование
карьеры
2. Обучение на
рабочем месте
3. Обмен опытом
4. Дистантное
обучение
5. Самообслуживание сотрудников
1. Планирование
карьеры
2. Обучение на
рабочем месте
3. Обмен опытом
4. Дистантное
обучение
5. Самообслуживание сотрудников
которые используют труд небольшого числа наемных работников, или малыми предприятиями. Некоторые из таких продуктов можно найти в Интернете.
Справочно-правовые информационные системы. На сегодняш-
ний день на рынке представлены два вида справочно-правовых
информационных систем: универсальные, содержащие справочную и правовую информацию по всем отраслям права и ви-
98
дам предпринимательской деятельности; специализированные,
ориентированные на конкретное направление, в том числе и
на управление человеческими ресурсами. Специализированные системы также часто бывают укомплектованы функциями
ежедневника с возможностью электронного планирования, выставления напоминаний и меток, что очень полезно для специалистов по управлению человеческими ресурсами, так как эта
деятельность циклична и привязана к циклам предоставления
отчетности в государственные органы, к циклам самой организации, отделов и служб внутри нее и, наконец, к циклам пребывания отдельных сотрудников в ее стенах.
Системы компьютерного хранения и обработки документов.
Данный тип программных продуктов позволяет компьютеризировать процессы кадрового делопроизводства и создания
внутренних архивов, которые, как известно, весьма объемны и
разнообразны. Так же как и бухгалтерский учет, кадровое делопроизводство строится согласно законам, подзаконным актам
и инструкциям достаточно большого числа контролирующих и
проверяющих органов, что требует оформления значительного
числа документов на одного сотрудника. Постоянное движение
сотрудников вне (прием и увольнение) и внутри организации
(отпуска, командирование, болезни, смена должности или рабочего места и т.п.) требует непрерывного обновления документов. Поэтому, по данным экспертов, внедрение компьютеризированных систем индексирования, хранения, обработки и
поиска документов позволяет сократить трудозатраты на ведение кадрового делопроизводства и создание архивов более чем
в 10 раз.
Системы электронного документооборота отличаются от систем хранения и компьютерной обработки документов прежде всего тем, что предоставляют возможность электронной
подписи. Это во много раз сокращает процесс согласования
и утверждения документов, а также позволяет вводить режимы
ограниченного доступа к документам и отслеживания вносимых
в них изменений. В остальном системы электронного документооборота предоставляют тот же набор возможностей, что и системы компьютерного хранения и обработки документов
1
.
Вспомогательные компьютерные продукты обычно не входят
в стандартные пакеты автоматизированных систем управления
предприятиями, так как разрабатываются для отдельных направлений деятельности в УЧР и применяются не во всех компаниях. Наиболее распространенные типы вспомогательных
1
Подробнее см.: Романов Д.А., Ильина Т.Н., Логинова А.Ю. Правда об электрон-
ном документообороте. — М.: ДМК Пресс, 2002.
99
компьютерных продуктов — компьютерное тестирование (психологическое и профессиональное), компьютерные деловые
игры, а также «наборы» для дистанционного обучения (разработка дистанционных учебных курсов, организация электронного общения и проверки знаний учеников). Наименее разработаны в России компьютерные деловые игры, в этом сегменте
можно найти не более 8–10 русскоязычных предложений. В то
же время с переходом «пальмы первенства» от материальных
факторов производства к личностным в деле наращивания стоимости компании и росте ее доходности именно компьютерные
деловые игры, имитационные модели и так называемые «симуляции» будут приобретать все большую востребованность.
Интранет — это электронная корпоративная сеть, позволяю-
щая, с одной стороны, обеспечивать доступ всех сотрудников к
внутренним электронным ресурсам и базам данных и организовывать обмен информацией, с другой — использовать программные продукты и технологии Интернета без потери контроля над корпоративной информацией. Изначально интранет
задумывался как распределенная корпоративная вычислительная сеть и безопасная инфраструктура для общения. Но в рамках УЧР он приобрел новую, весьма значимую функцию —
управление неформальными отношениями в организации.
Через внутренние электронные коммуникации диагностируется
структура неформальных отношений, распределение сотрудников по группам и их групповые роли, создаются и поддерживаются внутренние социальные сети. Можно утверждать, что это
одно из самых молодых направлений применения компьютерных технологий для УЧР, которое остро нуждается в проверенных социально-психологических и управленческих теориях и
подходах для воссоздания их в электронном виде.
Автоматизированные системы управления (АСУ). Так же как
и в случае со справочно-информационными системами, АСУ
бывают универсальными — АСУ предприятия, куда подсистема управления человеческими ресурсами входит под самостоятельным статусом, и специализированными — охватывающими
только нужды управления человеческими ресурсами. Преимущество универсальных комплексных АСУ состоит в том, что
они, охватывая всю систему управления организацией, сокращают трудозатраты на накопление и обработку информации в
смежных областях деятельности (например, кадровое делопроизводство и бухгалтерский учет), а также помогают выстраивать
цепочку причинно-следственных связей по всему предприятию
сразу (например, расширение производственных мощностей —
пересмотр штатного расписания — обновление тарифной сет-
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]