Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления человеческими ресурсами
.pdf
ленческих решений.
Имен но на уровне формирования стратегии
УЧР происходит первая
смычка УЧР со всеми
остальными подсистемами управления в организации. Многочисленные исследования
по стратегическому менеджменту превратили
практически в аксиому
утверждение, что организация не сможет достичь своих целей, если
не будет иметь в наличии подготовленных,
мотивированных, совместимых между собой
человеческих ресурсов,
которые будут высту-
Рис. 22. Вертикаль принятия управленческих решений и инструменты управле-
ния человеческими ресурсами
пать движущими силами и творцами этих достижений. Стратегии ориентированы прежде всего на интересы организации.
Но одновременно для того, чтобы выбранная стратегия была
эффективной, она должна строиться с учетом интересов основных социальных структурных элементов организации — групп
и отдельных исполнителей.
Политики закладывают общие правила и принципы принятия решений в той или иной области управления человеческими ресурсами. Например, политика в области найма устанавливает «фильтры» на вход в организацию новых сотрудников со
стороны рынка труда. Определяется ценовая политика по привлечению персонала, могут налагаться запреты на трудоустройство определенных претендентов (например, запрет на работу
родственников внутри одной организации), устанавливаются
приоритетные категории рабочей силы. Самый знакомый еще
с советских времен пример политики — «Правила внутреннего распорядка», регламентирующие дисциплинарные вопросы
в организации.
Процедуры/регламенты указывают способы воплощения
политик в жизнь, закрепляют оптимальную последовательность действий, которую необходимо соблюдать всем участникам процесса. Например, процедура аттестации описывает все
стороны процесса по проведению аттестации в организации:
определяются основания для принятия решения о проведении
121
очередной аттестации; устанавливаются правила по формированию аттестационной комиссии, составу ее членов; вводится
порядок по подбору заданий для квалификационного экзамена;
формулируются критерии для оценки и создается оценочная
шкала и т.д. По своей сути подобный документ (процедура) является практическим руководством к действию для любого сотрудника организации, который оказался вовлеченным в этот
процесс.
Назначение процедур — разработка оптимального пути реализации того или иного процесса в рамках управления человеческими ресурсами. С одной стороны, наличие разработанных
процедур позволяет компенсировать отсутствие специальных
знаний линейных руководителей в области психологии и социологии. Процедуры разрабатываются профессионалами в
управлении человеческими ресурсами с учетом всех закономерностей, которые оказывают влияние на деятельность человека
в организации.
С другой — процедуры задают понятную и обязательную
для всех последовательность действий, что исключает возможность линейного произвола, делает сам процесс прозрачным
и уравнивает позиции всех участников (это особенно созвучно популярному сейчас направлению в менеджменте под названием fair process (честные процессы), которое декларирует
открытость и прозрачность всех мероприятий по управлению
человеческими ресурсами)
1
.
Главная задача технических заданий — сориентировать исполнителя на достижение определенного результата. Технические задания отвечают на вопросы: кто? что? зачем? когда? с
помощью чего? ожидаемый результат? Примерами всем известных технических заданий являются должностные инструкции
или, например, анкеты для соискателей при трудоустройстве в
новую организацию.
Как же применяются все четыре группы инструментов и на
что они нацелены? Основная задача функционирования системы управления человеческими ресурсами — повышение экономической эффективности организации через формирование у
сотрудников желаемого производственного поведения вкупе с
достижением необходимой результативности труда. Ранее было
доказано, что единственным ресурсом, который создает добавленную стоимость, является человек, в связи с этим эффективность организации самым непосредственным образом зависит
от эффективности работы ее сотрудников. Повысить эффек-
1
См.: Чан Ким. Стратегия синего океана. — Киев: Наукова думка, 2005.
122
тивность труда работников можно несколькими способами: побуждением, убеждением, принуждением.
Вопросами применения методов побуждения к труду занимаются прежде всего представители мотивационных подходов
в УЧР. Более того, авторы многих современных книг и статей по менеджменту и управлению человеческими ресурсами
сводят управление человеческими ресурсами организации к решению вопросов мотивации. Между тем, как уже было подробно показано при анализе подходов, получивших начало в
«эру мотивации», мотивация работников имеет ограничения.
Мотивацию определяют как «побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность»
1
. Но
создание условий для возникновения побуждения к действию
(та самая мотивация) вовсе не означает, что реальное действие
будет иметь место. Между мотивацией (желанием действовать)
и самим действием вклинивается множество других факторов,
которые могут блокировать сформированное желание к самоотверженному труду. К ним, например, относятся плохое самочувствие, проблемы в семье, накопившаяся усталость, интересный матч по телевизору. Иными словами, сформировавшаяся
мотивация к труду может вступить в конфликт с другими значимыми мотивами или факторами жизни работника. Конечная
же цель работодателя — не столько мотивация, сколько получение необходимого поведения и результатов труда со стороны сотрудников. И мотивация здесь — лишь одно из условий,
которое способствует возникновению требуемого поведения
и достижению искомого результата. Поэтому задача современной системы управления человеческими ресурсами — не
столько «пестование» мотивации, сколько обеспечение производительного труда иногда вопреки желаниям и установкам
сотрудников.
Достаточно часто случается, что у работника нет мотивации
к выполнению того или иного задания или даже к труду вообще. Тем не менее он выполняет свои обязанности, движимый
рациональным выбором, в том случае, если организация смогла убедить его в необходимости такого производственного поведения или труда. Рациональный выбор является весьма значимым фактором труда и часто помогает восполнять пробелы в
мотивации работников.
Наконец, возможны ситуации, когда ни мотивация, ни рациональный выбор не справляются с поставленными задачами
по повышению результативности труда и изменению производ-
1
Краткий психологический словарь. — М.: Политиздат, 1985.
123
ственного поведения работников. Тогда организации вынуждены прибегать к принуждению к труду. История становления
теории и практики УЧР начиналась как раз с «эры принуждения». Поэтому административно-принудительные технологии
УЧР до сих пор являются самой разработанной ее областью.
Суммируя последние исследования в области психологии
и управления человеческими ресурсами, можно сделать вывод, что желаемое производственное поведение и результативность труда определяются, по крайней мере, двумя группами
факторов: зависимые от сотрудника и независимые от сотрудника. Зависимые от сотрудника факторы подразделяются на
информированность, желание (мотивация), готовность (воля),
способность выполнять требуемые функции (профессиональная компетентность). Независимые от сотрудника факторы —
условия труда и техническое оснащение рабочего места. На
«зависимые» факторы может влиять как работник, так и работодатель, а независимые от работника факторы — полная прерогатива работодателя (рис. 23).
Рис. 23. Факторы, влияющие на производственное поведение работ-
ника и результативность труда
Для того чтобы система управления человеческими ресурсами «работала», необходимо воздействовать на все факторы, влияющие на возникновение необходимого поведения
и результативность труда. Для этих целей и существует разнообразная палитра инструментов управления человеческими
ресурсами, с помощью которых мы влияем на степень реализованности вышеперечисленных факторов. Поэтому каждый из
инструментов управления человеческими ресурсами существует
для того, чтобы решать как минимум одну или более из следующих задач:
• ориентировать и направлять;
• информировать (разъяснять, уточнять, знакомить и т.п.);
124
• побуждать (создавать возможность для удовлетворения по-
требности);
• повышать уровень притязаний (формировать волю);
• наращивать профессиональный потенциал;
• облегчать труд.
За время существования управления человеческими ресурсами разработано огромное количество различных управленческих инструментов, и их число постоянно растет. Однако,
несмотря на значительное количество и многообразие, все инструменты управления человеческими ресурсами можно объединить и взаимно увязать друг с другом, вычленив некоторые
общие закономерности. Создать типологию инструментов и
технологий УЧР позволяет принцип, который можно назвать
«кадровым циклом». Конечное воплощение принципа кадрового цикла — «кадровый круг».
Кадровый цикл — это естественный процесс, имеющий цикличную природу и описывающий закономерности пребывания
работников в стенах организации с момента найма и до момента увольнения. Независимо от степени наукоемкости и реализованности УЧР на предприятии наемные работники в любой
организации проходят один и тот же цикл: создание рабочего
места — найм работника — адаптация или обучение — подведение итогов работы — выплата вознаграждения— соблюдение законности (которое завершает предыдущий цикл и одновременно открывает новый). Если организация находится на
начальной стадии своего развития и ее управленческие технологии, в том числе и технологии УЧР, еще окончательно не
оформились, то данный цикл реализуется в стихийной форме.
С развитием и совершенствованием технологий УЧР внутренние стихийные процессы в организации берутся под контроль
и с этого момента уже направляются и контролируются либо
линейными руководителями, либо специалистами по управлению человеческими ресурсами.
«Кадровый круг» позволяет изобразить принцип кадрового цикла графически и отобразить целостное видение системы
управления человеческими ресурсами, понимание взаимосвязи
и взаимозависимости всех составляющих этой системы.
Подводя итог, можно говорить о том, что по горизонтали система управления человеческими ресурсами — то, что названо
«кадровым кругом», состоит из семи блоков, или направлений:
блок проектирования организации и управления рабочими местами; блок обеспечения организации необходимыми трудовыми ресурсами; блок развития; блок управления трудовыми показателями; блок вознаграждения; блок трудовых отношений. Стержнем
системы является блок организационного поведения (рис. 24).
125
Выделенные в кадровом цикле блоки
имеют двойную природу: с одной стороны,
они отражают этапы
естественного пребывания людей внутри
организации, жизненный цикл трудовых ресурсов, с другой — являются инструментами
влияния на сотрудников и управления
всей системой. Еще
раз подчеркнем, что,
по сути, через приме-
Рис. 24. «Кадровый круг»
ганизация берет под контроль стихийный процесс нахождения
людей в организации, оптимизирует его и направляет для достижения необходимого результата.
Разберем этот тезис подробнее. В стихийном выражении кадровый цикл выглядит следующим образом. Любая организация начинается с вычленения тем или иным образом рабочих
мест (управление рабочими местами). Затем эти места разными
способами наполняются исполнителями (обеспечение трудовыми ресурсами). Далее наступает процесс совершенствования
навыков путем многократного выполнения сходных действий
или целенаправленного обучения (развитие). Вступление во
взаимодействие в процессе совместного труда неминуемо сопровождается взаимными оценками участников труда (управление эффективностью). Труд работников разворачивается вокруг
процесса его купли-продажи (вознаграждение). И наконец, все
участники процесса жизнедеятельности организации ведут постоянный диалог, соотнося его с требованиями законодательства (управление трудовыми отношениями). Каждый из этих
этапов всегда присутствует в организации хотя бы в «зачаточном виде». Это дает повод некоторым российским руководителям до сих пор отказываться от создания служб управления
человеческими ресурсами, объясняя это тем, что в их организации управление человеческими ресурсами и так присутствует.
Современное управление человеческими ресурсами добилось огромных успехов в деле управления сотрудниками и с
точки зрения учета их человеческой природы, и с точки зрения
нение инструментов
управления человеческими ресурсами ор-
126
приобретенного качества «экономического ресурса». Существующие методики, техники и инструменты постоянно развиваются и совершенствуются, дополняются новыми. Но все это
многообразие вполне можно уместить по горизонтали — в вы-
Рис. 25. «Кадровый цилиндр»
127
деленные нами семь блоков кадрового круга, а по вертикали —
с учетом трех уровней управления. Таким образом, мы получаем уже «кадровый цилиндр» (рис. 25).
Венчает цилиндр стратегическое управление человеческими
ресурсами, которое во многом зависит от видения и установок
высшего руководства и собственников предприятия. Видение и
нормативно-идеологические установки первых лиц компании
определяют поле дозволенного, в рамках которого будут разрабатываться и применяться дальнейшие управленческие решения.
Ключевые нормативно-идеологические представления и установки высшего руководства задают возможности и ограничения
существующей системы управления человеческими ресурсами
1
.
Завершает «кадровый цилиндр» «воронка» высвобождения
сотрудников из организации. Причины высвобождения и ухода сотрудников из организации плавно вытекают из блоков
управления человеческими ресурсами: сокращение рабочих
мест (блок проектирования организации); несоответствие требованиям рабочего места (блок обеспечения трудовыми ресурсами); «моральное устаревание» человеческого ресурса (блок
развития); низкая результативность труда (блок управления
трудовыми показателями); завышенная стоимость труда (блок
вознаграждения); нарушение соглашений (блок управления
трудовыми отношениями) и противоречие ценностям и нормам
организации (блок организационного поведения).
Выделенная нами последовательность блоков в составе кадрового круга имеет принципиальное значение и родилась не
сразу. Например, в известном учебнике П. Друкера по управлению организациями автор предлагает иную последовательность
этапов управления человеческими ресурсами организации: сначала найм достойного сотрудника, а затем создание под него
рабочего места. С одной стороны, эту точку зрения вроде бы
поддерживает и концепция управления талантами: если организации посчастливилось заполучить редкого по своим профессиональным возможностям сотрудника, то она должна «подогнать» существующую в ней систему распределения труда
под этого человека с тем, чтобы найти ему достойное применение. Однако, на наш взгляд, здесь имеет место логическая
ловушка. Ранее уже неоднократно было указано, особенно
в связи с обсуждением «эры автоматизации» и ее уроков, что
человеческие ресурсы являются подвижным и пластичным ресурсом организации. Поэтому, если организация потратила
много средств и усилий на разработку отлаженной структуры
1
См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. —
М.: Инфра-М, 2002.
128
распределения труда и профессиональных взаимодействий, нет
нужды ее ломать и перекраивать в угоду одному человеку, даже
очень талантливому. Гораздо эффективнее путем адаптации и
введения в курс дела «встроить» вновь нанятого сотрудника в
существующую систему и позволить ему своим трудом поднять
ее на новый уровень.
Следующий вопрос, который постоянно дискутируется
в среде специалистов по управлению человеческими ресурсами, — это место обучения и развития персонала в системе
УЧР. Большинство авторов научных и научно-практических
статей на эту тему склонны к тому, что обучение должно завершать кадровый цикл. На наш взгляд, эта точка зрения ошибочна в силу следующих причин.
1. Обучение в обязательном порядке должно идти следом за
наймом нового сотрудника или перестановкой уже имеющихся работников по новым рабочим местам. Это необходимо для
достижения максимального соответствия между требованиями рабочих мест, которые в каждой организации, несмотря на
схожие названия, в каких-то аспектах всегда имеют свое неповторимое наполнение, и возможностями исполнителей.
2. Прежде чем подводить итоги по достигнутым результатам
труда сотрудников, организация должна выполнить свою часть
обязательств, исходя из принципа баланса интересов, а именно
предоставить работнику возможности по повышению квалификации и развитию, чтобы он мог достигнуть более высоких показателей.
3. Система оплаты труда будет эффективной только тогда, когда с помощью нее выстраивается прямое соответствие
между уровнем квалификации работников, достигнутыми ими
достижениями и размером оплаты. Это соответствие должно
постоянно поддерживаться в режиме реального времени. Следовательно, пересмотр оплаты труда должен происходить после
того, как работник прошел обучение и развитие в рамках очередного кадрового цикла.
Еще одна область научной дискуссии, которая образуется
вокруг последовательности действий в рамках кадрового цикла, касается вопроса об очередности решений по оплате труда
персонала. В подавляющем большинстве статей оплатой труда предлагается начинать кадровый цикл. На наш взгляд, это
грубейшая ошибка, которая приводит к самым пагубным последствиям в организациях из-за того, что происходит блокирование всех нововведений в системе управления организацией вообще и УЧР в частности. Ниже подробно рассмотрены
функции и возможности по решению управленческих задач
подсистемы оплаты труда в организации. Но уже сейчас мож-
129
но выделить главное: оплата труда придает всем действиям и
трудовым усилиям наемных работников экономическую целесообразность. Добиться этого можно только в том случае, когда размер оплаты труда отражает реальное положение дел по
результатам труда и вклада работника в общее дело организации. Иными словами, прежде чем выстраивать систему оплаты труда, ее создатели должны знать: каковы требования законодательства по минимально допустимым видам оплаты труда
и обязательным видам гарантий (блок управления трудовыми
отношениями); за какие виды труда и какую рабочую нагрузку они будут платить (проектирование организации); каков калибр привлеченных в организацию работников и каков спрос
на них на рынке труда (блок обеспечения трудовыми ресурсами); насколько актуальны и современны знания работников, за
которые следует платить (блок развития персонала); по каким
параметрам оценивается труд и вклад работников и каких результатов они достигли (блок управления показателями труда).
Только имея на руках всю вышеперечисленную информацию,
разработчики системы оплаты труда могут создать такой продукт, который будет стимулировать организационные изменения и достижения, а не блокировать их.
Наконец, последовательность шагов по управлению человеческими ресурсами в рамках кадрового цикла имеет большое
значение еще и потому, что она отражает очередность этапов
внедрения или модернизации и обновления системы УЧР в
организации. Перескакивание через этапы, изменение очередности мероприятий приводит к нарушению выделенной нами
естественной логики пребывания людей внутри организации и
существенно снижает эффективность всей системы.
3.2. Взаимосвязь подсистем управления
человеческими ресурсами в системе УЧР
организации
Формирование системы управления человеческими
ресурсами начинается с проектирования организации и выделения рабочих мест. Рабочие места — это исходная платформа, на которую накладываются исполнители и принимаемые
управленческие решения. Поэтому основой основ в формировании эффективной системы управления человеческими ресурсами является создание грамотной системы распределения тру-
да, или архитектуры организации (рис. 26).
Проектирование организации можно определить как разра-
ботку и закрепление системы распределения труда между со-
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]