Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Глава 15
От составления профиля
при приеме на работу
до управления талантами
Пример Криса Данна и Энди Пелланта, AdviserPlus
dviserPlus— это консалтинговое агентство, которое создает
A
знаковые поведенческие диагностики для клиентов. Оно описывает свой подход как находящийся «за рамками психометрии
или личностного профайлинга». Работа AdviserPlus сосредоточена
наопределении ссамого начала проекта фактора «отличия», принимающего участие вуспехе влюбой данной роли. Агентство делает это путем установления критического поведения, мотивации,
устремлений, умений изнаний, релевантных для той роли, окоторой идет речь, которые оно затем использует для моделирования
инструментария стремя ключами:
индивидуальная аппликационная форма;
профиль поведения отличника;
система набора и отбора на работу.
AdviserPlus трансформирует те профили, из которых создает
инструмент менеджмента для клиентов. Их фокус сосредоточен
в основном на работе, построенной на научной основе; его можно
проследить или измерить, он отличается смелостью и энергией.
261
Библиотека Сбербанка
Профили, которые оно создает, объединяются с базой данных менеджмента клиента, обеспечивая потенциал для получения данных
и для соотнесения результатов профиля с индукцией, обучением,
развитием, тренировками и коммуникацией.
Подход AdviserPlus состоит в создании инструмента процес са
и профайлинга, чтобы помочь клиенту выбрать и сохранить наиболее подходящих или самых эффективных людей для какой-то
особой роли. Для этого он сосредоточивается на двух моментах
—
контексте и ситуации, а также на определении отличия.
Чтобы понять роль контекста и ситуации, он задает следующие
вопросы:
что должен делать чело век и как ему надо себя вести, чтобы
его отобрали;
в каком окружении и в какой культуре будет проходить дея-
тельность;
в качестве кого вы хотите видеть претендентов: партнеров,
франчайзеров или исполнителей;
кто продуктивнее всех справляется с вышеизложенным и по-
чему;
что вам известно о кандидатах с точки зрения их мотивации,
поведения и выполнения функций;
что вы видите;
что вы чувствуете;
чего вы хотите больше или меньше?
Отличие дилера Snap-On
В 2000 г. Snap-On Tools идентифицировал высокий уровень текучести кадров среди дилеров (около 34 %) как главную проблему
производительности. Высокая текучесть была, в свою очередь, соотнесена с неудовлетворительной производительностью дилеров,
которая выражалась в снижении прибыли, высоких расходах и нецелесообразном использовании времени, энергии и внимания менеджмента. Snap-On Tools имеет приблизительно 400 дилеров в Великобритании, и каждый из них приносит £250 000. Как и с любой
большой группой людей, показатели производительности были
262
Результативность
в диапазоне спектра от неудовлетворительного до хорошего и отличного.
Контраст между AdviserPlus и Snap-On Tools дал показатель «ин-
декс дилерского отличия». В терминах операций это означало:
определение, что такое дилерское отличие;
перевод в систему найма на работу или отбора, который
можно проводить на уровне отрасли;
тренинг менеджеров по использованию системы составления
профиля.
Процесс был таким. Каждый потенциальный дилер заполнил аппликационную форму и поведенческий профиль онлайн. Это было
частью процесса интервью. В разных отделах были несколько разные подходы, некоторые заполняли анкеты до интервью 1, некоторые — до интервью 2. Все анкеты заполнялись в офисе в присутствии представителей компании.
Для менеджеров франчайзинга были определены следующие
шаги:
отчет по профилю каждого претендента и конкретные во-
просы, составленные для интервью;
обновленная информация, как требуется для потенциального
кандидата;
изучение биографических данных и знакомство с предыду-
щим опытом;
программа обучения для менеджеров, фокусирующаяся
на том, как успешно проводить интервью, как использовать
информацию о профилях для управления производительностью дилеров.
Чтобы определить, как выглядит отличие дилеров, AdviserPlus
изучил профили около 20 % дилеров. Чтобы претворить результаты в систему рекрутинга или отбора, которую можно проводить
на уровне отрасли, были разработаны аппликационная форма и инструмент профайлинга. А чтобы обучать менеджеров, как использовать систему профайлинга, были подготовлены руководство по администрированию и менеджменту.
263
Библиотека Сбербанка
Кривая Snap-On
Профиль «идеального» дилера был впервые изучен и создан в 2000 г.
Исследование основывалось на качественных и количественных
сравнениях среди тех дилеров, которые работали эффективно,
и теми, кто давал посредственные результаты. Полученная кривая
была использована как бенчмаркинг для «рекрутингового отличия»
в течение нескольких лет. Валидность «кривой» совершенствовалась
по мере того, как набирали новых дилеров в этом формате, и продолжала улучшаться. Те, которых набирали за пределами этого рекомендованного формата, часто оказывались неудачниками и покидали бизнес. Дополнительное исследование в 2004 г. позволило
улучшить профиль.
Ключевая роль Snap-On дилера — это продавать инструменты
и собирать деньги. Есть также требования к администрации, бухгал-
терии, отделу обслуживания клиентов и работе команд. Конкретно
дилерам надо:
работать самостоятельно — по заданному и повторяющемуся
образцу для установления надежности и создания спроса;
следовать уже наработанными путями, установившимися в си-
стеме франчайзинга, что не допускает инноваций и креативности;
работать в основном индивидуально с привлечением своего
менеджмента в сфере телефонной связи, осуществляемой
на основе технологий и решений на основе ПК;
осторожно подходить к выбору клиентов для бизнеса и их ме-
тодов борьбы с большими задолженностями.
Кривая позволяет Snap-On увидеть, как роль дилера поддерживается реальным поведением.
Кривая Snap-On показана на рис. 15.1.
Рис. 15.1 показывает следующее:
высокий уровень личного авторства идей, которому соответ-
ствует уход от ненужного риска;
достаточный уровень независимости и направленности уси-
лить мотивацию и драйв, чтобы вызвать желание «делать это
иначе»;
264
Результативность
достаточно открытости в создании хороших взаимоотношений
с клиентом, но сильное чувство границ и структур, которые
поддерживают основное послание повторяющегося образца,
продажи инструментария и сбора денег;
низкий уровень изменения, что предотвращает дилеров от же-
лания делать что-то иное, когда их постигает неудача.
Авторство
Независимость
Открытость
Изменение
Направление
Риск
10.5 11 11.5 12 12.5 13 13.5 14 14.5
Рис. 15.1. Кривая Snap-On
Дальнейшие исследования
В 2004–2005 гг. было проведено следующее исследование, которое
показало:
текучесть дилеров снизилась на 50 % (что составляет примерно
£ 2 млн экономии ежегодно);
в 2002–2003 гг. продажи грузового автотранспорта увеличи-
лись на 107 %;
в 2003–2004 гг. продажи грузового автотранспорта увеличи-
лись на 111 %;
компания в настоящее время входит в число пяти лучших
в Британской франчайзинговой ассоциации (БФА).
Исследование подтвердило следующее об оценке рейтинга, ос-
нованного на поведенческом профиле кривой:
265
Библиотека Сбербанка
наблюдается сильная положительная корреляция между успе-
хом, сдерживанием и рейтингом позитивной оценки;
наблюдается сильная положительная корреляция между низ-
кой производительностью, тревогой и рейтингом негативной
оценки;
наблюдается сильная положительная корреляция между
людьми, которые были взяты на работу без соответствия кривой, и низкой производительностью и недолговременной работой.
В результате вышесказанного пришли к следующим заключениям:
выставить систему онлайн (вначале она была представлена
локально на CD);
обновить и расширить профиль;
расширить информационные поля таким образом, чтобы от-
расли могли проводить мониторинг и прослеживать рекрут-
мент и статистику отбора претендентов, данные производи-
тельности и амортизации, предоставленные менеджерами, та-
ким образом создавая систему управления дилерами.
Глава 16
Отношения
между поведением
и достижениями
менеджмента
Пример профессора Рика Роскина, University Canada West
октор Рик Роскин — канадский ученый, автор книг и консультант, который более 30лет занимался изучением по-
Д
ведения лидера и его отношения кдостижению. В своей книге
«Достижение менеджера» он сделал прорыв непроницаемых границ, которые были созданы учеными иавторами вокруг мотивации, коммуникации илидерства, ипредставил интегрированный анализ деятельности менеджеров, сконцентрировав свое
внимание насоответствии между ихповедением итребованиями ихработы иролей, которые они выполняют. Он был одним
из первых сторонников принципов кинетики поведения, создавая иразвивая изменение посредством применения диагностических инструментов, которые дают возможность отдельным
людям игруппам идентифицировать свое нынешнее поведение
ивидеть, что им надо делать для усовершенствования достижений менеджера.
267
Библиотека Сбербанка
На одном из семинаров, которые я когда-то посетил, выступающий рассказал о своем друге, установившем вместо обычного автоответчика на телефоне аппарат, который задавал вопросы. Если вы
звонили этому чело веку, магнитофон на телефоне воспроизводил
запись: «Привет! Вы позвонили по такому-то номеру. У меня к вам
два вопроса: кто вы и что вы хотите?» Затем с выражением удивления на лице докладчик сказал, что 95 % людей не могли ответить
на эти два вопроса.
В одном смысле эти вопросы были из основ кинетики поведения, потому что, как ранее было сказано в данной книге, «нельзя
добраться в нужное место, если не знаешь, где оно находится». Точное восприятие реальности создает потенциал для изменения и значительно увеличивает вероятность попадания туда, куда вы хотите
идти. Другими словами, успех основан на судьбе и удаче, особенно
на удаче. Вопрос «что вы хотите?» очень важен, так как вы поднимаете проблему развития соответствия между тем, что чело век желает
и что надо организации. Если поиск ответа на эти вопросы зависит
от выяснения тайн души посредством психоанализа или изучения
профиля личности, то надежды на процесс остается мало. Однако,
как показывает ряд примеров в настоящей книге, если вы можете
создать простую, но составленную на научной основе диагностическую анкету, получение ответа становится относительно прямым.
Мы все знаем, что самый лучший предсказатель будущего поведения является прошлое поведение. Намного легче наблюдать
и измерять поведение, чем саму личность. Но, как обычно бывает
со сложным поведением чело века, наши наблюдения должны быть
такими же глубокими, как и люди, которых мы оцениваем, так как
многие исследования показывали, что если личность является одной из многих движущих сил поведения, то ее влияние намного
меньше, чем принято об этом думать.
Закон Парето — правило 80 / 20 — гласит, что 20 % энергии, деятельности и ресурсов, используемых на работе в организации, дают
80 % результатов, в то время как 80 % деятельности и ресурсов могут производить 20 % продукции. Правило 80 / 20 применимо почти
на каждой работе; 80 % того, что вы делаете, дает 20 % результата.
Но это не должно быть так. Нужно сосредоточиться на критических
зонах своей деятельности, где усилия имеют адекватную отдачу,
268
Результативность
и применять там свои силы и ресурсы. Таким образом, мы определяем достижения менеджера как ту степень, в которой менеджер производит высокий уровень результатов в критических зонах
своей работы.
Система Mach One
Та система, которую мы разработали, чтобы помочь менеджерам
сосредоточиться на критических элементах своей работы и таким
образом повысить уровень достижений, называется MachOne. Она
имеет два главных измерения и сосредоточена на:
работе менеджера и тех важных результатах, которые должны
быть достигнуты в ней;
поведении, которое проявляет менеджер для выполнения ра-
боты.
Без четкой концепции работы и знания, куда приложить усилия
для достижения результата (т. е. восприятия того, что мы называем
«правильное, нужное», что мы делаем в работе), и без знания того,
как вести себя, чтобы достичь поставленных целей, высоких достижений никогда не будет. Mach One— это применение технологии
кинетики поведения. Благодаря ей люди определяют свое поведение, которое можно наблюдать и измерять, и поведение, необходимое для оптимизации достижений в своей деятельности. Это технология «спроси их». Человек является источником данных и окончательным дизайнером работы.
Сосредоточение на стиле
Система Mach One построена на исследовательских данных о том,
что существует три главных фактора, лежащих в основе всего поведения менеджеров на всех участках их работы. Все поведение менеджера связано в некоторой степени:
со взаимоотношениями слюдьми — внимание на поощрении,
коучинге, выслушивании, сотрудничестве, доверии и принятии взаимоотношений с другими. Мы называем его «красным поведением», потому что оно имеет эмоциональный ха-
269
Библиотека Сбербанка
рактер, проявляет эмпатию и излучает тепло. Как на красный свет в светофоре, вам надо остановиться и потратить
какое-то время на создание этих элементов;
с оценкой ситуации— внимание на командах и на процессах
и процедурах заданий и организации, на координации и синтезе различных элементов в рабочей ситуации. Мы называем
это «желтым поведением», потому что, как желтый свет в светофоре, оно заставляет вас сделать паузу и подумать, изменить скорость, оценить, что надо делать, остановиться или
начинать движение;
с завершением задания— внимание на том, чтобы сказать лю-
дям, что надо делать, что от них ожидается, задать им направление, контролировать и структурировать их деятельность.
Мы называем это «зеленым поведением», потому что это движение, разрешение которому дает зеленый свет светофора.
Если подумаете о своем поведении как менеджера, а также о поведении руководства и ваших коллег, вы увидите примеры «красного поведения» (выслушивание проблем подчиненных, совет им,
проявление стиля менеджмента типа «открытые двери», выслушивание мнений подчиненных по важным решениям посредством создания консенсуса, поощрение, коучинг и оказание помощи); «желтого поведения» (оценка ситуации и проблем, координирование,
сближение конфликтующих сторон и точек зрения, интенсивное использование консультационных форм принятия решений, проведения переговоров и планирования); и «зеленого поведения» (отдача
приказов, побуждение людей к действию, что надо делать и когда,
быстрое выполнение решений, проверка деятельности других, принятие единоличных решений без консультирования с кем-либо).
Все менеджеры в той или иной степени проявляют эти типы поведения. Некоторые являются высокоориентированными на людей
и не хотят давать прямых приказов или инициировать действия.
Другие тратят почти все свое время на планирование и координирование деятельности тех, кто находится возле них, на анализ и размышления. Есть и такие личности, которые полностью концентрируются на задании и показывают очень сфокусированный подход.
Та степень, в которой чело век использует один или комбинацию
270
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]