Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
“Один за всех и все за одного”?» Пока в этом не возникнет осознанной
необходимости, вы не сможете выйти за рамки дружеской группы,
которой нравится собираться вместе на вечеринки после работы.
Повышение производительности организаций
В рамках данной книги невозможно рассмотреть много вопросов,
касающихся крупномасштабных изменений в организациях. Если
вас интересует эта тема, могу порекомендовать книгу Джона Коттера. Однако успешные изменения основаны на нескольких постоянных. Они находятся в сердце кинетики поведения. Мы говорили
об этом ранее в данной книге, но, чтобы освежить в памяти, снова
повторю их. Они формируют основу для изменений — в людях, командах, больших группах и организациях.
Создание жары или света
Как мы уже говорили в главах 1 и 2, существует несколько констант
в процессе непрерывного повышения производительности. Они
применимы на каждом уровне и в каждой ситуации. Первая константа — это необходимость иметь причину для изменений, и это
должна быть та причина, которую люди чувствуют интуитивно.
В своем исследовании Джон Коттер приходит к выводу, что «изменение поведения менее связано с предоставлением людям анализа
сцелью повлиять наихмысли, чем посредством реальной картины,
которая повлияет на их чувства (выделено автором)». Первая из его
восьми стадий успешного крупномасштабного изменения — это
создание чувства необходимости, которое, говорит он, «поднимает
людей с диванов, выводит из бункера и делает их готовыми к движению». Чувство необходимости создает или жару, или свет — или
и то и другое.
Делать все постепенно
Вторая константа процесса НПП — это постепенное, пошаговое развитие. Организационные изменения имеют место, когда люди меняют свое поведение и когда команды, в которых они работают,
221
Библиотека Сбербанка
также трансформируют свое поведение. Ключевое слово здесь —
развитие. В любой организации около 10–15 % людей воспринимают изменения, около 10–15 % упорно сопротивляются изменениям, а остальные 70–80 % не определяются, они занимают выжидательную позицию и ожидают, что произойдет. Чтобы внедрить
НПП, надо начинать с тех людей, которые поддерживают изменения,
надо помочь им продемонстрировать свой успех. С каждым успехом
вы начнете вовлекать все больше и больше нерешительных людей.
Успех очень привлекает. Все любят победителя и хотят быть частью
выигрышного процесса. Если вы будете делать все шаг за шагом, вы
привлечете все больше сомневающихся, которые от выжидания перейдут в лагерь приверженцев изменений, и создадите условия для
непрерывного развития изменений.
Оставьте тех, кто сопротивляется, в стороне до тех пор, пока
не создадите непрерывное развитие. Если вы вовлечете их в процесс, когда он еще не окреп, они сравнительно легко могут его прекратить. Но, представ перед явной необходимостью изменений, они
или примкнут к вам, или уйдут навсегда.
Бенчмаркинг точки отсчета изменений
Третьей константой НПП является определение точки отсчета изменений. Вам надо установить уровень нынешней производительности
и зарегистрировать поведение людей в данное время. Цель — непрерывное повышение производительности, а его можно достичь,
если вы можете проводить постоянный мониторинг прогресса начиная с самого первого шага. Без отслеживания, основанного на четком измерении, изменение становится случайным. Пока вы не проследите, что вы делаете и какой от этого результат получаете, как
вы можете узнать, что вызвало этот результат? Нас всегда интересуют причины всего, что происходит: почему происходит движение
на фондовом рынке, почему происходят дорожные происшествия,
уличная преступность, ожирение или все то, что уменьшается или
увеличивается. Но редко устанавливается четкая связь между конкретной причиной и результатом. Являются ли алкоголь и наркотики причиной транспортных аварий или эти аварии происходят
из-за мощных двигателей, неудовлетворительного состояния до-
222
Результативность
рог, несовершенных навыков вождения или недостаточного количества полицейских? Очевидно, все это вносит свой вклад в результат, но до тех пор, пока вы не установите относительное влияние
каждого из них, как вы можете определить, что есть главное, и сосредоточить свое вни мание на этом вопросе?
Процесс НПП устанавливает точку отсчета на каждом уровне,
начиная с индивидуального. Точно так же, как вы можете установить, что делает отдельный чело век или делает команда в целом,
вы можете подтвердить доминирующее поведение всего подразделения. Здесь, например, приводится доминирующее поведение восточноевропейской финансовой команды той компании, в которой
работает Роберта. Разбитые на следующие четыре категории, они
дают весьма ясную картину культуры данного подразделения. Она
сосредоточена на результате, создает благоприятное место работы,
где есть интерес и вызовы, оказывает поддержку людям и использует системы и процессы для координации и интеграции деятельности и результатов.
Создание вызовов и чувства удовлетворения от работы:
— создание у людей чувства причастности к тому, что они
делают, и желания работать;
— создание чувства радости от преодоления проблем;
— поощрение людей за поиск путей более эффективной ра-
боты.
Сосредоточение на результатах:
— фокус на приоритетах;
— ответственность за все результаты;
— выполнение своих обещаний;
— рука на пульсе событий;
— выполнение того, что приносит видимый результат.
Поддержка людей:
— вселение людям уверенности в себе;
— помощь коллегам;
— помощь людям преодолевать напряженность в работе;
223
Библиотека Сбербанка
— помощь людям учиться на своих ошибках;
— обеспечение отсутствия неудач из-за недостатка ресурсов;
— активное рассмотрение предложений и мнений.
Процесс и интеграция:
— создание интегративных процессов и систем;
— взгляд на бизнес со стратегической точки зрения;
— обеспечение бесперебойной работы процессов для созда-
ния дополнительной прибыли;
— работа на перспективные цели;
— устранение процессов и процедур, препятствующих вы-
полнению работы;
— изучение прошлого опыта с целью увидеть, чему из него
можно поучиться.
Если восточноевропейское подразделение хочет изменить методы своей работы, у него сейчас есть та точка отсчета, от которой
надо отталкиваться. Если оно приобретет конкурирующую компанию, оно знает, какие типы поведения ему нужны для укрепления
этой компании изнутри, чтобы привести ее культуру в соответствие
со своей собственной.
Сосредоточенность на поведении,
которое можно наблюдать
Четвертая константа в процессе НПП — уверенность в том, что вы
держите наблюдаемое поведение в фокусе. Поведение определяет
производительность. Именно то, что люди делают, и является главным. Чем четче вы можете определить конкретное поведение людей
и связать его с результатами, которые можно измерить, тем легче
повысить производительность.
В этом процессе есть два элемента. Для первой части связи «поведение — производительность» надо сосредоточиться только на поведении, которое можно наблюдать и измерять. Если вы не можете
этого проследить, значит, не можете быть уверены в нем. Намерение и действие — это две очень разные вещи. Замечания типа «Люди
224
Результативность
знают, что я хочу, чтобы они были готовы к значительному риску»
не описывают поведения, они описывают намерения. Где было то поведение, которое дало нам это послание? Люди «знают» только тогда,
когда поймут его. Сказать им, что они должны быть готовы пойти
на риск, — это начальный шаг в процессе, но должно быть четкое,
наблюдаемое поведение, которое подкрепляет послание.
В восточноевропейском подразделении компании, которую мы
используем в качестве примера, если они верят, что «создание у людей чувства причастности к тому, что они делают, и желания работать» важно для производительности, тогда им надо определить,
как именно они будут это делать. Это вопрос для ежеквартальных
собраний? Или это вопрос установления связи между структурой
вознаграждения и достижений? Касается ли это укрепления высокой производительности, обеспечения обратной связи и поддержки
или просто надо удостовериться в том, что люди действительно вносят вклад в дискуссии и решения? Каким бы ни было решение, его
надо перевести в наблюдаемое поведение. Нам легче поверить в то,
что мы видим, чем просто услышать об этом.
Таким же важным является и измерение второй части связи «поведение — производительность». Если желаемый результат производительности — это увеличенная прибыль и доля рынка, нам надо
уметь измерить их и проследить за изменениями.
Руководство изменением, а не его направление
Последней константой является необходимость поддерживать подход АТ к повышению производительности. Результаты АТ все позитивные: вовлеченность, авторство, заинтересованность, чувство
востребованности и достижения, мотивация, энергия, энтузиазм
и высокая производительность. Доказательство могут видеть все.
Это — Toyota.
Выводы
Непрерывное повышение производительности требует больших затрат времени и усилий, причем с опережением. Ему также нужна
цепкость. Непрерывный — значит без перерыва. Это не тот процесс,
225
Библиотека Сбербанка
который можно сразу включить и ожидать, что он будет протекать
без усилий и вмешательства.
Этот процесс без изменения применяется к чело веку, команде,
какой-то группе или ко всей организации. Первое условие — четкое
представление цели работы. Без значительной заинтересованности
в достижении цели никогда не происходит изменений в поведении.
Цели, которая приводит в движение изменение или приводит к тому,
что появляется свет, т. е. видение потенциала и ценности в повышении производительности, или ощущение жары, подразумевающее, что нынешняя ситуация становится все больше неподходящей
и неприемлемой и будет оставаться такой, если не произойдут изменения. Нам бы всем хотелось верить, что люди отвечают на логику необходимости изменений, но это бывает редко. Изменение
вызывается больше эмоциями, чем логикой.
На индивидуальном уровне, когда люди решают, что им надо делать для достижения поставленных целей, относительно легко установить связь этих идей с целями их руководителя или всего предприятия. На уровне команды процесс становится более сложным
и требует большего внимания. Смысл того, чтобы люди дали согласие на изменение в присутствии своих коллег, состоит в том, что
они не откажутся от своих обещаний и цели, если ситуация усложнится. Если вы даете себе обещание, что бросите курить, но об этом
не гово рите никому, то вы чувствуете вину только перед собой,
если продолжаете курить. Если вы даете обещание перед шестью
или восе мью коллегами, что не будете курить, но не делаете этого,
то вам после этого очень неудобно смотреть им в глаза. Эта концепция так же подходит и к изменениям на уровне организации. Обещания надо давать открыто, зная, что над ними будет установлено
наблюдение и мониторинг.
Процесс непрерывного повышения производительности основан
на принципах кинетики поведения, и есть несколько шагов, о которых надо помнить. Изменение — это постепенный процесс. Вы начинаете с точки отсчета (то, что вы делаете сейчас), затем шаг за шагом продвигаетесь по пути к достижению своей цели. Если хотите
пробежать марафон, вы начинаете с вашего нынешнего уровня физического состояния и работаете каждый день, улучшая его и пробегая еще большую дистанцию. Вы продолжаете тренироваться, пока
226
Результативность
в один день не преодолеете расстояние в 26 миль и тем самым достигнете своей цели. Вы следите за развитием, наблюдая и измеряя
свои действия. Ключом здесь является фокусировка на поведении
и вера в то, что его можно наблюдать и измерять.
Непрерывного повышения производительности не сложно достичь. Оно требует цепкости и сосредоточенности. В данной книге
шаги были определены весьма четко. Если вы последуете им, то повысите производительность своего труда. Если нет, значит, вы снизили вероятность повышения производительности. Ничто стоящее
не достигается без усилий.
Часть II
Подходы кинетики
поведения
к повышению
производительности
части II приводятся примеры нескольких различных подходов
В
к применению кинетики поведения. В каждом примере рассматривается применение той или иной поведенческой технологии и методологии в разных ситуациях. Как мы подчеркивали ранее,
людям надо помочь ответить на вопросы: «Что вы делаете в настоящее время и что вы должны делать иначе, чтобы повысить свою
производительность?» Каким образом поведенческая технология
помогает получить ответы на эти вопросы, определяет в огромной
степени, как происходит изменение. Не всякие трансформации повышают производительность. Во многих случаях в попытках произвести изменения тратится много времени, сил и ресурсов. Повышение производительности требует четкого и определенного фокуса.
Приведенные ниже четыре примера показывают, как в различных ситуациях с разными целями и задачами были произведены
измеримые изменения. В каждом примере использовался разный
диагностический подход. Компания Catalyst UK использовала свою
анкету i-Scope для создания измеримых изменений в производстве
товаров длительного пользования. Доктор Дейвид Уэст применил
поведенческий инструментарий своей компании для диагностики
поведения при продажах в целях повышения производительности и прибыли ключевой команды бухгалтеров одной компании
из сферы информационных технологий. Крис Данн и Энди Пеллант
из AdviserPlus использовали подход поведенческого профиля для
определения соответствия поведения конкретной роли / работе
в компании Snap-On Tools. Профессор Рик Роскин использовал поведенческую диагностику менеджмента Mach One для создания изменений в крупной компании по переработке продуктов.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]