Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Глава 4
Что значит лидерство,
направленное
на производительность?
Смысл лидерства заключается втом, что
увас должно быть видение. Вовсех случаях
оно должно формулироваться четко иясно.
Нельзя играть вслепую.
Отец Теодор Хезбург,
бывший президент Университета Нотр-Дам
предыдущей главе мы говорили о лидерстве, используя тер-
В
мины поведения, направленного на повышение производительности и на ее поддержание, и в общих чертах описали, что
мы имеем в виду под этими терминами. Но что именно делает
чело век, чтобы повышать или поддерживать производительность?
Каким должно быть конкретное поведение? В беседах и дискуссиях в течение нескольких лет с группами менеджеров (в общем
около 5000 чело век) менеджеры выделили виды специфического
поведения, которые, по их опыту, могут ускорять, поддерживать
или блокировать производительность. Список типов поведения,
составленный в результате дискуссий, вырос до 400 специфических действий.
71
Библиотека Сбербанка
Когда мы смотрим на списки типов поведения, которое ускоряет
и поддерживает производительность, становится ясно, что в Рим
можно попасть разными путями, а не только одним. Как мы отмечали в предыдущей главе, поведение чело века на работе обычно
отражает комбинацию внимания на действии, людях или системе.
Виртуально никто не может выжить и подняться в организации
с одно мерным поведением, потому что никакая работа, ни на производстве, ни в менеджменте, не является одномерной. Почти все
виды работы требуют элементов прямого действия, элементов участия людей и элементов систем и процедур. Необходимая степень
каждого зависит от вида работы.
Поведение, сосредоточенное на действиях, характеризуется
следующими свойствами: проявлением инициативы, личным
примером, вдохновением людей, определением четких задач
и целей, мониторингом выполнения работ по отношению к поставленным целям, вниманием на деталях, своевременным выполнением работы. Поведение, которое фокусируется на людях,
характеризуется распределением обязанностей, ответственности
и отчетности, созданием команд, организацией обучения и развития, оказанием помощи и поддержки. А для поведения, сконцентрированного на системе, характерны координация деятельности, интегрирование выпуска продукции и результатов труда,
долгосрочное планирование, создание условий для работы систем на производительность, а не против нее, анализ и оценка.
Нельзя сказать, что какой-то из этих типов поведения является
более важным, чем иной, все зависит от ситуации. Существует
ошибочное мнение, что для получения результатов поведение
должно быть максимально ориентированным на действие. Это
одна из главных причин неудач предпринимателей, когда они
переходят от небольших операций, которые они контролируют
лично, к более крупным предприятиям, где они больше не в состоянии все брать под свой контроль.
72
Результативность
Ускорение производительности
Действенный подход к ускорению производительности
Пример— неглавное, что влияет надругих,
аединственное.
Альберт Швейцер
Большинство примеров бизнес-лидеров в сфере средств массовой
информации сосредоточено на людях, которые ориентированы
на действие. Чем больше интереса и воображения они проявляют,
тем чаще их имена появляются на страницах прессы. Одним из таких примеров является личность Ричарда Брэнсона. Он представляет имидж смелого, решительного, авантюрного работника, харизма которого помогает ему быть лидером и вести за собой людей. Брэнсон — чрезвычайно привлекательный и благожелательный
чело век. В конкуренции с гигантами он представляет интересы «маленького» чело века. Его борьба с Британскими авиалиниями напоминала борьбу Давида и Голиафа. Не такой благожелательной и менее привлекательной карикатурой на лидера, выставленной у входа
в здание, является Альберт Дж. («Чейнсо Эл») Данлэп, бывший генеральный директор корпорации Sunbeam. Данлэп, придав себе вид
«Рэмбо в полосатом костюме», опустошил Sunbeam, приведя корпорацию, по сообщению журнала Business Week, почти к банкротству.
Ярким примером чело века, который способствовал повышению производительности, сконцентрировав все свое внимание
на действии, является Гарольд Гинин, бывший глава и генеральный директор ITT. Он дважды в месяц проводил многочасовые собрания со всеми своими топ-менеджерами — 120 менеджеров в Европе и 130 — в США. Он держал свои файлы по работе каждой
компании в отдельных портфелях, чтобы их можно было взять с собой на собрания. Компания оперировала 250 прибыльными центрами во всем мире, и он мог задавать своим менеджерам вопросы
по мельчайшим подробностям, предварительно просмотрев их ежемесячные доклады, выискивая, как выразился его биограф Альвин
Москоу, «своим безошибочным глазом ошибочные детали». Нет сомнения в эффективности лидерства Гинина в ITT. За 18 лет его работы в качестве генерального директора он и его менеджеры и пер-
73
Библиотека Сбербанка
сонал увеличили объем продаж с $756 млн до $16,7 млрд и маржу
прибыли в два раза.
Но Гинин был лидером, а не знаменитостью. Он никогда не при-
писывал успех компании ITT лично себе:
Я поставил высокие, труднодостижимые цели перед компанией. Вот таким чело веком я был. Я хотел создать в ITT творческую атмосферу, способствующую преодолению сложностей, позволяющую работать энергично и эффективно. Я хотел,
чтобы люди достигли таких целей, которые, на их взгляд, были
недостижимыми. Я работал столько и так, как любой работник
в ITT, и они знали об этом. Но я действительно подавал пример, честный пример, о котором знали во всех подразделениях,
и установил стандарт производительности для всей компании.
Гинин знал, кто создавал результаты, и, подобно Альберту Швейцеру, он верил, что мог влиять на эти результаты, показывая пример поведения для людей, которые также могли внести свой вклад
в рост производительности.
Когда поведение, ориентированное на действие, направлено
на ускорение производительности, оно напоминает так называемое «руководство с фронта», включая такие компоненты, как личный пример, инициатива, темпы работы, внимание на целесообразности достижения цели, ожидание конкретных видимых результатов. Такое поведение можно сравнить с поведением ведущей собаки
в упряжке. Ведущая собака находится впереди упряжки. Будучи главой, она задает скорость. Она — лидер и пример для других собак.
Она не обязательно должна быть самой крупной, но это собака, которой доверяют и за которой идут другие. Она находится в общей
упряжке и тянет изо всех сил.
Для того чтобы люди попали под влияние вашего поведения, они
должны видеть его. Ведущая собака показывает пример, находясь впереди. Стелиос Хаджи-Иоанну, основатель компаний easyGroup, объясняет, каким образом он является ве дущим: «Я верю в то, что люди
будут работать, если увидят, что их босс делает то же самое. Мы проводим наши военные собрания стоя — это лучший способ показать
срочность выполнения». Главное послание — это улучшение работы.
Для этого иногда нужна искра, вдохновение, чтобы, не теряя темп,
74
Результативность
идти дальше. Поведение передает эту идею более убедительно, чем
слова. Нет, наверное, ни одного чело века, работавшего в большой
организации длительное время, у которого бы не появился здоровый
цинизм по поводу разного рода корпоративных объявлений. Люди
не всегда обращают внимание на то, что им говорят; они пристально
наблюдают за тем, что делается. Говорить может любой, но, как гласит
пословица, говорят ли они по делу или нет — вот что имеет значение.
Ниже приводим список конкретных типов поведения, которые
характеризуют данный подход к управлению работой:
просьба к людям ставить более высокие цели;
внимание на действиях в тех зонах, где виден результат;
определение видения;
протест против сложных решений;
инициирование перемен;
создание духа энтузиазма и заинтересованности;
использование наглядности в аргументировании и привлече-
нии внимания;
проявление лидерства через личный пример;
сосредоточение на важности победы;
обеспечение работников четкими указаниями.
Поведение, ориентированное на действие, является конкурирующим. Наблюдается стремление быть лучшим, предоставлять продукцию или услуги оперативнее и более приемлемым способом, завоевывать долю рынка, увеличивать доходы и прибыль, выходить
победителем в конкурентной борьбе, привлекать клиентов и удерживать их и т. д. Одним из любимых высказываний генерала Джорджа
Паттона было: «Да смилостивится Бог над моими врагами, потому
я этого не сделаю». Этот подход к конкуренции называется «Победа
или смерть». Легендарный футбольный тренер Винс Ломбарди якобы
перефразировал это таким образом: «Поражение хуже смерти: вам
ведь приходится с этим жить».
Необходимо ли придерживаться такого поведения, чтобы достичь
самых высоких результатов в вашей работе? Когда дойдете до конца
данной главы, возвратитесь к этому вопросу и к другим спискам типов поведения в главе и отметьте пять или шесть из них, которые,
на ваш взгляд, могли бы помочь вам повысить свою результативность.
75
Библиотека Сбербанка
Подход к ускорению производительности,
основой которого является чело век
Нет предела достижениям чело века до тех
пор, пока ему все равно, кому заэто оказывают
честь.
Роберт Гойзуэта, бывший генеральный
директор компании Coca-Cola
Ориентация на действие ни в коем случае не является единственно
возможным путем к эффективному лидерству. Наше изучение поведения нескольких сотен менеджеров показывает, что 45 % из них
проявляют доминирующее поведение, ориентированное на действие, у 35 % главенствует поведение, ориентированное на чело века,
и 20 % демонстрируют поведение, направленное на систему. Когда
в центре внимания находится поведение, ориентированное на человека, оно включает распределение обязанностей, создание высокопроизводительной команды, оценку деятельности людей по их достижениям, извлечение уроков из своих ошибок, поощрение идей
и предложений, исходящих от людей, использование и продвижение по службе самых лучших работников. Целью такого поведения
является выявить энергию и преданность делу способных людей,
обеспечить им работу, достойную их знаний и умений, предоставить такую работу, от которой они получают удовольствие и высокий уровень мотивации, дать им свободу делать то, что, по их мнению, наиболее подходит как компании, так и ее клиентам. Если
у людей нет стимула к проявлению инициативы, они не будут этого
делать. Если им не разрешается принимать решение без его одобрения сверху, они будут принимать все меньше и меньше решений.
Ничто так не забирает у людей энергию и жизнеспособность, как
постоянные указания, чрезмерное покровительство и ограничения.
Поведение, ориентированное на чело века в повышении производительности, демонстрирует один из ключевых принципов кинетики поведения — задавать вопросы, а не рассказывать. Такое поведение фокусируется на распределении обязанностей, создании доверия, крепких взаимоотношений в команде, создании преданности
цели в первичной ячейке и в организации. Целью такого поведения
76
Результативность
является воспитание людей, которые смогут и будут обеспечивать
лидерство и создавать дополнительную прибыль. Для этого, по словам Роберта Гойзуэты, необходимо уметь оставлять свое «я» дома.
Мотивация и преданность работе исходят от самой работы.
Их нельзя кому-то «влить». Они приходят, когда люди получают
возможность делать то, что им больше всего хочется делать, и то,
в чем они, на их взгляд, сильны. Понимание этого является основой эффективного поведения, ориентированного на чело века. Это
зрелый подход к выявлению лучших качеств чело века, потому что
он признает сильные стороны личности. Квалифицированный менеджер всегда пытается определить их у каждого чело века. Ниалл
Фицджеральд так описывает свои ощущения: «Я понял, что делаю
что-то такое, что придает мне энергию. Я никогда не чувствовал такого раньше. Именно в тот момент я подумал, что это то, что я хочу
делать всю свою жизнь».
Для ускорения производительности поведение лидера, ориентированное на чело века, должно сосредоточиться на том, чтобы заинтересовать людей учиться и достигать вершин. Ошибки могут
случаться, их надо ожидать и принимать. Несомненно, что риск может привести как к поражению, так и к успеху, но отсутствие риска
всегда приводит к поражению. Каждая ошибка — это возможность
учиться. Без постоянного учения и развития ни отдельный чело век,
ни организация не могут расти.
Поведение, о котором мы здесь говорим, не является «мягким».
Лео Дурочер, легендарный игрок в бейсбол и менеджер, знаменит
своим высказыванием: «Хорошие парни приходят к финишу последними». Это не всегда так, но менеджеры, которые ставят положительные качества впереди эффективности, не только сами являются
неудачниками, но и делают такими людей, которыми они руководят.
Проявлять ориентированное на чело века поведение — это не значит
быть идеальным и всем нравиться. Это значит давать кому-то обязательства и наделять полномочиями выполнять работу — и постоянно напоминать им об ответственности. Это поведение не для слабых. Распределение обязанностей — это контракт. Если реципиент согласен взяться за работу, значит, он должен выполнить свои
обязательства, о которых судят по результатам. Это означает, что
они максимально приложат силы для выполнения. Со стороны ли-
77
Библиотека Сбербанка
дера обязательства включают обеспечение соответствующей поддержки, когда она необходима, но не возложение на себя ответственности за задание. Неудача приемлема при условии больших
усилий, но с людьми, которые не выкладываются на полную мощь,
надо работать впоследствии. Сильные лидеры, ориентированные
на чело века, ясно дают понять, что удачу можно признать, если вы
сделали все возможное для выполнения работы, но если вы приложили меньше усилий, чем этого требовалось для выполнения работы, это считается нарушением контракта и подлежит наказанию.
Непродуктивные работники избегают сотрудничать с сильными лидерами, ориентированными на чело века, потому что им не нравится
нести ответственность за свои действия.
Ниже приводятся конкретные виды поведения, которые харак-
теризуют данный подход к управлению работой:
делегирование ответственности за работу;
учет интересов людей;
поощрение риска и личного развития;
активное принятие идей и предложений от людей;
обеспечение оценки достижений;
привлечение людей с высоким потенциалом учиться и разви-
ваться;
создание сильных устоев доверия;
помощь людям учиться на своих неудачах и поражениях;
поощрение людей за стремление работать эффективнее и соз-
давать дополнительную прибыль.
Системный подход к ускорению производительности
Какможно управлять страной, в которой
насчитывается 246 сортов сыра?
Шарль де Голль
Этот риторический вопрос Шарля де Голля отражает одну из главных проблем, с которыми сталкивается менеджмент. Управлять
по вертикали относительно легко: согласно этой модели люди распределяются по командам, группам, департаментам или по функ-
78
Результативность
циям, чтобы интегрировать и координировать свои действия. Третий путь к ускорению производительности — тот, о котором вряд ли
кто-то пишет или высказывается, очевидно из-за его непривлекательности. Он заключается в том, чтобы выполнять все гладко, без
спешки, шума и фанфар. Это поведение ориентировано на систему.
Из тех менеджеров, о которых мы говорили, приблизительно 20 %
продемонстрировали его как доминирующее поведение.
Системный подход к ускорению производительности сосредоточивается на создании эффективной структуры и инфраструктуры,
обеспечении системами, процессами и процедурами роста дополнительной прибыли, координации деятельности различных индивидуумов и групп, интегрировании продукции различных команд,
департаментов и подразделений, поддержании долгосрочного стратегического мышления.
Организациям нужно добиться баланса между применением систем и процедур и сомнениями по их поводу. Жесткое и безоговорочное соглашательство ведет к неподвижности; полное игнорирование заканчивается внутренним взрывом. Во время своей работы в Marks & Spencer Маркус Сифф говорил, что, когда возникала
проблема, первое, к чему он обращался, была система. M&S работала по четкой системе. M&S, с одной стороны, принимала систему,
с другой — подвергала ее сомнениям, что и привело компанию к такому успеху. Сомнения должны были основываться на четкой логике
и ценностях. Для индивидуального мнения в M&S не было места.
Компания начала свое стремительное падение при Ричарде Гринбери, стиль управления которого не предполагал, чтобы люди ставили под сомнение его решения.
Йорма Оллила, председатель и главный исполнитель компании
Nokia, говорит, что ежедневно он тратит много сил на преодоление
бюрократии, которая препятствует переменам в больших организациях. «Люди легко сползают в свои зоны комфорта и не задают
холодящие душу вопросы о себе или о том окружении, в котором
они находятся». Оценкой эффективного лидерства, ориентированного на систему, является наличие постоянного сомнения по поводу
всего — основных рыночных допущений, предположений роста, методов работы менеджмента, желания клиентов и т. д. Но поставить
что-то под сомнение можно лишь тогда, когда ты лично не привязан
79
Библиотека Сбербанка
к нему, и менеджеры часто попадают в ловушку, когда дают волю
своему эго и своим эмоциям.
Если структуры, системы и процедуры достаточно четко спроектированы, подходят пользователю и дают дополнительную прибыль, то люди могут уделять внимание очень важным вопросам
и не попадать в ловушку обыденных и тривиальных вопросов.
Очень часто менеджеры проводят дни в бегах, устраняя мелкие
очаги огня, в то время как действительно большие проблемы остаются без внимания. Целью сильного лидерства, ориентированного
на систему, является создание такой организации, в которой менеджмент, за редким исключением, является правилом, а системы
и процессы решают повседневно возникающие проблемы. Принцип
«не заставляйте напрягаться из-за мелочей» приемлем, пока это делает кто-то другой или что-то другое. «Мелочи» обладают малопривлекательной тенденцией накапливаться и превращаться в большую
проблему Роль системно ориентированного поведения — создать
и внедрить такие процессы, процедуры и системы, которые эффективно преодолевали бы мелочи и повседневные проблемы.
Ниже приводим перечень типов поведения, характеризующих
данный подход к работе менеджера:
координация деятельности индивидуумов и групп;
интеграция результатов различных индивидуумов и групп;
поиск продуктивных методов работы и их внедрение;
использование связей и взаимозависимости между различ-
ными видами работ;
перспективный взгляд на потенциальные результаты реше-
ний и действий;
обеспечение роста дополнительной прибыли за счет процес-
сов и систем;
неустанное внимание на принципиальных вопросах, с кото-
рыми сталкивается бизнес;
создание сети контактов;
концентрация внимания на положении дел в целом;
привлечение клиентов к процессам и процедурам.
Одной из целей подробной процедуры является сведение ошибки
к минимуму. Крупные, объемные производственные операции или
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]