Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
специалистов. Это касается каждого, кто выполняет свою работу,
сотрудничая с другими. Однако, если никто не возьмет на себя ответственность за результаты, не считая своих личных, они остаются
рабочей группой, а не командой.
Команда создается при тех условиях, когда малочисленная
группа людей:
имеет дополнительные квалификации и опыт;
все ее члены заинтересованы в достижении общих целей и за-
дач;
согласна работать по четким правилам;
доверяют друг другу делать все возможное, чтобы помочь дру-
гим членам команды;
принимает взаимную ответственность за результаты: «Если
тебя постигла неудача, она постигает и меня, и всех нас».
Высокопроизводительная команда создается при наличии еще одного компонента, а именно заинтересованности каждого члена команды в успехе, росте и развитии каждого другого участника. С этим
дополнительным измерением высокопроизводительные команды
способны работать эффективнее других, оставляя последних далеко
позади. Пафос высказывания «Один за всех, и все за одного» заставляет их работать с полной отдачей и даже лучше. Главным для высокопроизводительных команд является заставить каждого работать
с полной отдачей. Эти команды используют постоянные поощрения,
поддержку, полное согласие, честность, глубокое доверие и всеобщее желание достичь успеха для каждого всеми дозволенными методами. Создание высокопроизводительной команды является самым большим вызовом лидерства.
Выводы
Большинство команд в организациях являются в действительности
рабочими группами. Упражнения и события по «созданию команды»
не имеют ничего общего с созданием настоящей команды. Это просто скромный образ того, что собой должна представлять настоящая
высокопроизводительная команда. Он основан на представлении
о том, что команды — это просто уважение к другим и совместная
151
Библиотека Сбербанка
работа. Создание команды — это работа, а не игра. Единственной
самой важной характеристикой эффективной команды является глубокая заинтересованность каждого в команде в общей цели и общих
задачах. Без этого никакая команда не достигнет высокого уровня
производительности и не будет в состоянии поддерживать его.
Команда определяется как группа людей, заинтересованных
в достижении общей цели. Чтобы работать эффективно, в команде
не должно быть более десяти чело век. Но восемь считается оптимальным количеством. Если в команде свыше десяти участников,
она имеет тенденцию к разделению на подгруппы. Одним из ключевых элементов команды победителей является чувство взаимозависимости — один за всех, и все за одного, — и чем больше группа,
тем более отдаленным становится это чувство.
Лидерство играет важную роль в высокопроизводительных командах, но оно приобретает другой аспект в том плане, что имеет
тенденцию к распределению обязанностей среди членов команды.
Люди ценят наличие четких указаний в своей деятельности и нуждаются в ком-то, кто бы проявлял инициативу и создавал стимул
при постановке целей, но вместе с тем они также хотят быть частью
процесса. В высокопроизводительных командах проявляется очень
сильный элемент АТ. Каждый должен выступать инициатором изменений, а ТТ не дает этого. Цель и задачи, которые навязываются,
редко привлекают глубокую заинтересованность. Стиль лидерства,
который считается самым эффективным для создания высокопроизводительных команд, — это комбинация трех основных факторов: проявление инициативы и демонстрация примера, обращение
к людям высказывать свои идеи и предложения, а также делегирование обязанностей, т. е. уверенность в распределении обязанностей, а не во вмешательстве в их дела.
Другой характерной чертой высокопроизводительных команд
является способность стимулировать и поддерживать членов команды проявлять гибкость в своих ролях и обязанностях. Команды
с низкой производительностью всегда создают ситуации, в которых
случаются накладки и несоответствия.
Команды с высокой производительностью имеют четкое представление о ролях каждого члена команды, даже когда они проявляют гибкость и изменяются. Жесткое определение ролей приту-
152
Результативность
пляет способность чело века приобретать новые навыки и ограничивает способность команды выполнять требования изменяющихся
ситуаций. Нечеткое определение роли часто приводит к проблеме
конфликта ролей, когда два чело века не могут распределить,
кто за что отвечает.
Эффективные лидеры команд защищают своих людей. Они берут на себя взаимоотношения команды с внешним миром, и этого
ожидают от них как члены команды, так и люди со стороны. Такое поведение ограждает команду от многих просьб, требований,
давления и раздражения, которым подвергаются рабочие команды.
Команда создается при тех условиях, когда небольшая группа
людей:
имеет дополнительную квалификацию и опыт;
все ее члены заинтересованы в достижении общих целей и за-
дач;
согласна работать по четким правилам;
доверяют друг другу делать все возможное, чтобы помочь дру-
гим членам команды;
принимает взаимную ответственность за результаты: «Если
тебя постигла неудача, она постигает и меня, и всех нас».
Высокопроизводительная команда создается при наличии
еще одного компонента — заинтересованности каждого члена команды в успехе, росте и развитии каждого другого участника.
Глава 9
Как влияет структура
на повышение
производительности?
Перезагрузка матрицы
Собраться вместе— это начало; оставаться
вместе— это прогресс; работать вместе—
это успех.
Начало: иерархическая организация
Генри Форд
В течение длительного времени после промышленной революции
бизнесу надо было концентрироваться только на внутренних нуждах.
Он занимался сырьем, рабочей силой и оборудованием, а также продажей тех промышленных товаров, которые производились. Не было
необходимости беспокоиться о ценовой стратегии или позиционировании продукта, так как конкуренция была ограничена; не надо
было заботиться о стратегии дистрибуции или влиянии розничных
цен, так как на рынках места хватало для всех; никто не обращал
особого внимания на то, чего хотели потребители, — они получали
то, что производилось. Знаменитое выражение Генри Форда «Автомобиль “Форд” может быть любого цвета при условии, что этот цвет
черный» характеризовало ситуацию достаточно выразительно.
155
Библиотека Сбербанка
В этих условиях рынка работа выполнялась в функционально
последовательном порядке, и большинство предприятий организовывалось вокруг функциональных линий — развитие продукта
решало, что выпускать, производство выпускало это, а продажа сообщала людям, что есть в наличии. Продавцы только принимали
заказы. Структура организации делала упор на приказ и контроль
с ясным описанием одномерных ролей и ответственности, а также
отчетных взаимоотношений по модели «один на один». Это классическая модель одного бизнесмена. В типичной иерархической организации был один генеральный менеджер, стоявший над всеми,
и какое-то количество непосредственных подчиненных.
Так как рынок не особенно изменялся и спрос не был высоким,
а оперативная среда оставалась относительно стабильной, вертикально организованная рабочая сила функционировала достаточно
эффективно. Вторая мировая война принесла не только массу политических и социальных изменений и создала новый баланс глобальной власти, но и создала беспрецедентную волну экономического
развития от толчка к новым технологиям для повышения производительности до сдвига в демографической ситуации, результатом которой было поколение рожденных после войны детей. Вместе с этим
пришел и огромный рост в потреблении, который, в свою очередь,
вызвал появление большего количества продукции на рынке, предоставляя потребителям более широкий выбор, создавая конкурентное давление в методах дистрибуции, в дифференциации продуктов и ценах. В конечном итоге потребитель действительно стал королем, а производители больше не были главной силой в западных
странах. Внезапно производительность начиная с самой верхушки
организации и до низшего звена стала намного важнее, чем ранее.
Забота о новых потребностях
Паола Мартин, генеральный директор компании Martin Training
Associates, говорит:
Вертикальный подход, основанный на функциональной по-
становке целей, функциональной отчетности, менеджменте
типа босс–подчиненный и на директивном подходе к менед-
жменту, работал достаточно продуктивно еще 20 лет назад,
156
Результативность
когда мы поняли, что существуют некоторые важные компоненты, которых нет в вертикальном измерении, самым
главным из которых является клиент. Потом мы поняли, что
для того, чтобы удовлетворить клиента, нам надо построить
свои отношения не по горизонтали, а по вертикали.
Менеджеры поняли, что люди, выполняющие различные функции, но работающие вместе для завершения процесса, могут достичь
многих целей. Появилась матричная организация.
Сложность управления обширными операциями также требовала, чтобы организации создавали структуру, отличную от простой
иерархической. Проблемы координации ресурсов и целей на различных рынках и обширной географии создала новый набор проблем:
как сохранить контроль в центре, но уметь реагировать на спрос
в регионах. Фраза «Думайте глобально, действуйте локально» звучит
довольно просто, но достичь этого на практике чрезвычайно сложно.
Что означает матричная организация?
Матричная организация развилась из признания того, что управление горизонтальными отношениями — между группами, функциями, департаментами и единицами бизнеса — так же важно, как
и управление вертикальными отношениями. Вертикальные отношения являются относительно прямыми, так как они основываются
на власти и иерархии власти. Если ваш начальник просит вас сделать что-то, вы, вероятнее всего, откликнетесь на эту просьбу, потому что ваш босс — это тот чело век, от которого зависит ваша
оплата, может, следующий шаг в карьерном росте в этой организации. Ваш коллега, возможно, и не имеет такой власти над вознаграждениями или санкциями. Но матричная организация делает
попытку перевести власть и ответственность в горизонтальные
взаимо отношения. Она создает понятие разделения ответственности. Чтобы доставить продукт или услугу на рынок, требуются
скоординированные усилия некоторого количества групп, ни одна
из которых не имеет прямого властного влияния на другую. Однако
если их заставить делить совместную ответственность, тогда они
все становятся подотчетными, а подотчетность является ключевым
моментом в производительности.
157
Библиотека Сбербанка
Все в матричной организации отличается от традиционной
иерар хической модели. В ней каждый чело век отчитывается за работу перед членами группы, при этом роли и ответственность в каждой из отчитывающихся групп разные. Простым примером является директор по людским ресурсам в дочерней ветви глобальной
компании, который подотчетен местному генеральному менеджеру,
но который также отчитывается за технические или функциональные вопросы перед директором по персоналу в регионе, к которому
относится дочернее предприятие. Более сложным примером является менеджер по производству, который отвечает за три отдельные
проектные команды, но все еще сохраняет линейно-производственные обязанности.
Использование матричной структуры
Говорят, что матричная структура возникла в промышленности
по освоению космоса и обороны в 1950-х и 1960-х гг. Она была принята для управления сложными проектами, в которых многие части
организации пересекались друг с другом во времени и в бюджетных
вопросах. Например, при переходе от унаследованной компьютерной системы к новой компании часто полагаются на персонал из департаментов финансов, маркетинга и сбыта, производственного,
департамента по исследованиям и развитию, информационных технологий, чтобы сформировать системную команду по внедрению.
Такая команда обычно работает в матричной структуре, при которой
каждый представитель отчитывается перед своим функциональным
боссом, а также перед руководителем проекта.
Многие компании формируют специально созданные команды
для рассмотрения особых случаев, таких как перестройка бизнеспроцесса или внезапный рост дебиторских счетов. Эти силы для
решения определенной задачи собираются вместе на короткий период времени, чтобы решить проблему, а затем каждый член команды возвращается к выполнению своих функциональных обязанностей. Многие компании по производству потребительских
товаров имеют постоянную матричную структуру в своих отделах
маркетинга и продаж, а менеджеры по производству и ключевые
менеджеры по бухучету формируются в сравнительно стабильные
158
Результативность
команды, которые следят за портфолио продуктов в ряде каналов
продаж.
Мы говорим о матричных организациях, как будто они необходимы на всем бизнес-предприятии, но это не так. Не так часто предприятию приходится использовать матричную структуру во всей
организации. Некоторые делают это только для определенных заданий, другие — только короткий период времени, а некоторые —
только в отдельных частях организации. Причины, которые менеджеры выдвигают, поясняя это, заключаются в том, что матричная
структура вызывает сложные рабочие отношения и отнимает много
энергии и внимания, если все делать правильно. Настоящая при-
чина заключается в том, что матричная структура требует полного
изменения поведения — от ТТ культуры к культуре АТ.
Как матрица может облегчить жизнь?
Матричные организации работают эффективно в постоянно изменяющемся и требовательном окружении. Это происходит потому, что
они поощряют и поддерживают инновации. Если вы думаете о проектной команде как о мини-матричной организации, вы увидите,
как это происходит. Проектная команда обычно получает задание,
которое является трудным и уникальным в том смысле, что организация с таким еще прямо не сталкивалась. Так как члены команды
собираются из разных групп и с разными функциями, они приходят
с разными идеями и точками зрения на проблемы, которые надо
решать. И часто команда освобождается от ограничительных правил и процедур относительно того, как можно прийти к решению
проблемы, с которой они столкнулись. Им выдается мандат чистого
листа, и следует указание: вперед.
Кроме того, команде часто предоставляют свободу запрашивать
и приобретать ресурсы как внутри, так и извне компании. Это создает свободный поток ресурсов, которого нет в более плотной структурной иерархии. В некотором смысле команда имеет возможность
если не воровать, то хотя бы брать взаймы отовсюду то, что ей надо.
Организация структурирует работу по подобию работы человеческого организма. Если тренировать мышцы в первый раз, устаешь,
а во второй раз уже становится легче. Откройте синапсы в мозгу,
159
Библиотека Сбербанка
и связи останутся. Одним из преимуществ матричной структуры является то, что она открывает артерии организации — значительный
поток коммуникации, идеи и предложения, инновации и ресурсов.
Этот свободный поток сокращает значительный разрыв между формулированием стратегии и исполнением. Обратное — эффект закрытия сосудов из-за жесткой бюрократии — это организационная
форма атеросклероза.
Как прямой результат к открытию артерий, по которым пройдут потоки ресурсов в организации, матричная структура также открывает коммуникацию, преодолевая то, что традиционно сложилось как полунепроницаемые границы. Сетевая связь для выполнения работы внутри организации так же важна, если не больше, как
и для работы за ее пределами. Это когда-то называлось «неформальной организацией». Это настоящая работа, а не та, которая пред-
ставлена на графиках и выдается за настоящую. Все это знают. В армии лучше всего работают сержанты. Во многих компаниях именно
штат секретарей и личных помощников-ассистентов выполняет ту
работу, которая, если выполнять ее по официальным каналам, забирает много времени и в конечном итоге блокируется. Они знают
систему и знают, как с ней работать.
Как матричная организация усложняет жизнь?
Напряжение, внутренне присущее структуре с несколькими руководителями, дает рост целому ряду проблем совсем не потому, что
они сложные. Создает проблемы их непредсказуемость. «Непредсказуемые» — это эвфемизм, который используют менеджеры вместо слова «неконтролируемый». Самые мрачные и вселяющие ужас
картины вращаются вокруг страха утраты контроля. Консультирующая компания А. Т. Кирни утверждает, что матричная организация «нарушает все принципы власти и поэтому появляется тенденция к двусмысленности и конфликту». Если перефразировать Мэнди
Райс-Дейвиса, одного из главных фигурантов в нашумевшем сексскандале несколько лет назад, «они и так будут говорить об этом,
не так ли?». Многие компании, предоставляющие консультационные услуги, специализируются в структуре власти и иерархии. Они
не хотят других типов организационной структуры. Они поддержи-
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]