Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
крупные транснациональные бизнесы, такие как банки, страховые
компании и организации, деятельность которых требует, чтобы операции были беспрерывными и соответствовали определенным стандартам, нуждаются в большой концентрации на процессе, процедуре, правилах и структуре.
Поддержание производительности
Во всех организациях главной деятельностью является поддержание
уровня производительности, но часто этому не уделяется должного
внимания. Фондовый рынок не приветствует размеренной финансовой работы, но он предпочитает ее больше, чем сокращающуюся
финансовую деятельность. Фонды роста получают все паблисити,
но есть инвестиции под названием «вдовы и сироты», которые
обеспечивают постоянные дивиденды и не проявляют колебаний
в стоимости. Они характерны для компаний, которые эффективно
управляют своими потоками доходов, пристально следят за процессами — производством, дистрибуцией, инвентаризацией, сбором
отчетов и т. д. — и поддерживают уровень беспрерывной производительности.
Но необходимость постоянной производительности не ограничивается компаниями в отраслях с медленным постоянным ростом;
она важна для всех видов бизнеса. Посмотрите на крупные неудачи
за последние несколько лет и вам станет ясно, что в погоне за ростом они не обращали внимания на основные факторы бизнеса.
Беспрерывная производительность включает постановку четких,
соизмеримых и достижимых целей; постоянный мониторинг производительности и внимания на поставленных целях и задачах; планирование деятельности; оценку и анализ риска; внимание на деталях; обеспечение внедрения процессов и процедур; предоставление
людям релевантного обучения и развития.
Главное в беспрерывной производительности — это качество.
Выпуск одного безупречного изделия и множества с изъянами
не дает права на получение награды за качество; смысл заключается в том, чтобы производить все изделия, соответствующие
одинаковым стандартам и спецификациям. Качество требует пристального внимания к деталям, оно требует последовательных
81
Библиотека Сбербанка
процессов и процедур, постоянного мониторинга, чтобы вовремя
заметить отклонения от нормы. Эта деятельность должна быть непрерывной. Мы обычно думаем о качестве в терминах продукта,
а не услуги, но, чтобы быть успешными, компаниям в индустрии
сервиса также необходимо сосредоточиться на качестве. Любое
определение качества является очень субъективным. Определение, данное компанией Six Sigma, звучит так: «Уменьшение вариаций вокруг середины». Другими словами, качество приравнивается к постоянству при условии, что средний уровень является удовлетворительным. Среднее качество совершенно разное
для «Макдоналдса» и для Гордона Рамсея, но для них обоих очень
важным является постоянство, а постоянство — это результат концентрации на поведении, направленном на поддержание производительности.
Действенный подход к поддержанию производительности
Если вы не являетесь частью дорожного
катка, тогда вы часть дороги.
Рич Франк
Действенный подход является главной частью эффективного управления производительностью. Он включает следующее: выяснение
и согласование целей, постоянное наблюдение за выполнением работы в соответствии с поставленными задачами, устранение неполадок и недостатков. Цель данного подхода — постоянное внимание
на операциях и доведение их до завершения. Измерение — ключевой компонент действенного подхода к поддержанию производительности. Для поддержания непрерывности и обеспечения
свое временного выполнения работ по графику и в соответствии
со специ фикациями должны быть однозначные измерения.
Это практический менеджмент с четкой концентрацией на работе, пристальном внимании на всех необходимых деталях и полная
вовлеченность, т. е. получение постоянной информации о прогрессе
на каждой стадии процесса. Поведение, направленное на поддержание производительности, сосредоточивается на внедрении стратегии. Это — исполнение. Оно имеет дело с конкретным и измеримым
82
Результативность
и приводит действие в порядок. Это высокодисциплинированный
подход к работе, с высокой концентрацией внимания на ней. Все
успешные коммерческие организации понимают важность этого
типа поведения.
Ниже приводим конкретные типы поведения, характеризующие
работу менеджера:
быстрая ответная реакция на возникающие проблемы и си-
туации;
завершение работы согласно графику;
постановка четких, соизмеримых и достижимых целей;
выполнение заданий правильно с первого раза;
пристальное внимание на деталях;
мониторинг выполнения работ в соответствии с графиком;
выяснение ожиданий от проделанной работы;
определение приоритетов;
оценка окончательного результата, а не процесса работы;
применение строгих стандартов качества.
Подход к поддержанию производительности,
в основе которого находится чело век
Тот, кто никогда не ошибался, никогда
инепробовал сделать что-то новое.
Альберт Эйнштейн
Целью подхода, ориентированного на чело века, является создание
культуры помощи и поддержки, обеспечение людей соответствующим обучением и развитием, создание чувства семьи и лояльности
на работе. Это нелегкая задача, в больших компаниях с ней не справляются. Наше исследование показывает, что это самый малоиспользуемый стиль поведения как в больших коммерческих, так и неприбыльных организациях, что подтверждает анкетирование, проведенное группой Хэй в 2005 г. Оно показало, что только 40 % работников
считали, что их компании успешно сохраняли высококвалифицированных работников. Почти 60 % уверены, что оценка работы проводилась несправедливо, а 42 % оценили повышение квалификации
83
Библиотека Сбербанка
как неудовлетворительное. В общем, они понимали, что у них было
мало возможностей для роста, и, что еще хуже, они заявляли, что
даже если возможности и были, то они не знали, как их использовать. Что касается создания чувства семьи и лояльности на работе,
только половина персонала считала, что их компания реально интересовалась их благосостоянием.
Часто в этом обвиняют отдел по работе с персоналом, но, хотя
их вину и нельзя полностью отрицать, надо отметить, что в основном это недоработка линейных менеджеров при неадекватной оценке труда, отсутствии организации обучения персонала,
отсутствии видения, какое именно поведение способствовало бы
повышению производительности. Именно линейные менеджеры
не создали условий для профессионального роста, что, в свою
очередь, не привело к созданию чувства семьи и лояльности организации. Если они не хотят создавать культуру помощи, поддержки, преодоления трудностей, роста и возможностей для
сотрудников, они должны отвечать за результаты и за то, чего
не сделали.
Поведение, характеризующее поддержание производительности
за счет проявления внимания к людям, отражает чувство честности
и истинного желания помочь работникам продуктивно выполнять
работу, развивать свои умения и способности, продвигаться в карьере. Модель «семьи» является доминирующей в поведении, ориентированном на чело века. Как добропорядочные члены семьи, эти
лидеры заботятся о своих подчиненных, помогают им, поддерживают в сложных ситуациях, поощряют, проявляют свою лояльность,
уважение и вселяют в них уважение к себе. Они поддерживают производительность, потому что они поддерживают людей, а производительность не может состояться без людей.
Взгляд Фредерика Тейлора и Генри Форда на чело века как на еще
одно колесико в производственной машине все еще бродит в умах
многих менеджеров. Именно так управляет своими людьми General
Motors в противовес Tоyota, и разница между производительностью
этих двух компаний достаточно существенна, чтобы поставить под
сомнение идеи тейлоризма и его последователей.
Ниже приводится список типов поведения, характеризующих
поведение, основанное на внимании к людям:
84
Результативность
отношение к людям с уважением и достоинством;
обеспечение персоналом, обладающим необходимой квали-
фикацией для выполнения работы;
создание атмосферы доверия и поддержки;
воспитание в людях чувства причастности;
поощрение вклада каждого члена организации;
принятие ошибок и извлечение из них уроков;
внимание к идеям и предложениям, высказываемым людьми;
оценка продуктивной работы;
поощрение инициативы;
поощрение идей и предложений.
Главное различие между поведением лидеров, ориентированных
на чело века, в ролях, которые требуют ускорения производительности, а не поддержания, заключается в подходе к вопросу мотивации. В терминах иерархии потребностей, выдвинутой психологом
Маслоу, ускорение производительности требует внимания на нуждах высокого уровня — оценке других и самоактуализации. Это
поведение сосредоточено на том, чтобы работники брали на себя
ответственность за себя, сами себе бросали вызов, шли на риск
и напрягались при выполнении работы, росли и развивались. Поведение, основанное на поддержании производительности, с другой
стороны, фокусируется на нуждах низшего уровня, по Маслоу —
на физическом благополучии, чувстве причастности и самооценке.
Оно концентрируется на условиях работы, ее безопасности, на том,
чтобы люди чувствовали себя частью команды, группы, компании
и считали, что у них интересная, заслуживающая внимания работа,
которая вселяет уверенность в себе.
Еще раз повторяю, организациям нужен баланс этих двух типов поведения лидеров, ориентированных на чело века. Часто низшие уровни мотивационной иерархии принимаются как данность,
но опыт показывает примеры, когда пренебрежение этими элементами оказывает отрицательное влияние, направленное вверх по цепочке. Например, когда люди чувствуют незащищенность (сокращение компании, слияние, приобретение другими организациями,
реструктуризация), их внимание переключается на основные потребности, такие как защита, которая, если ею не заниматься, при-
85
Библиотека Сбербанка
водит к нежелательным результатам. Производительность не поддерживается, качество снижается, показатели падают, нормальные
функции и задания отодвигаются на второй план. В то же время,
когда люди не получают вознаграждения за свою работу, когда они
не понимают важности того, чем занимаются, когда они понимают,
что не способны достичь чего-то значительного, их усилия и эффективность падают.
Системный подход к поддержанию производительности
Успешный чело век вырабатывает привычку
делать то, что неудачник делать нелюбит.
Томас Эдисон
Поведение, в центре которого лежит системный подход к поддержанию производительности, заключается в непрерывности процесса, предсказуемости и стабильности. Людей учат следовать принятой практике, а не принимать поспешные решения. Оно обеспечивает применение и внедрение систем и процессов; прецедент
взвешивается и обсуждается, рациональность превалирует над
эмоциями.
Этот подход часто приравнивается к бюрократии; при этом бюрократ определяется как «официальное лицо, жестко приверженное к выполнению всех деталей административной процедуры». Все
здесь определяет слово «жестко». Но это не одно и то же, что поведение, основанное на системном подходе к поддержанию производительности. Основой этого подхода является соответствие с процессом и процедурой, и важно признать, что именно процесс и процедура обеспечивают непрерывность и предсказуемость.
Если они выполняются эффективно, результатом является стабильность; если неэффективно — негибкость, ригидность. Всем
нужна стабильность — кораблю, самолету, машине или чело веку,
даже если они находятся в движении. Им надо пройти через определенные стадии движения. Ригидность означает совершенное отсутствие движения, любая ригидность приводит к тому, что корабль
покрывается ржавчиной и тонет, самолеты падают, машины разрушаются, люди умирают.
86
Результативность
Поведение, основанное на системном подходе к поддержанию
производительности, заключается в сохранении рамок, вокруг или
внутри которых сосредоточена работа организации. С его помощью
работают элементы инфраструктуры организации: коммуникационная сеть, производственные процессы, финансовые системы и системы контроля, определение работ и ролей, компенсационные системы, процедуры закупки, системы распределения и т. д.
Ниже приводится список типов поведения, характеризующих
поведение, основанное на системном подходе к поддержанию производительности:
поддержание современного уровня информирования;
обеспечение выполнения процессов и процедур;
обеспечение одинакового выполнения подобных ситуаций;
точная оценка последствий изменения процедур;
подробное планирование;
разделение комплексных проблем на более мелкие;
оценка риска;
избежание блокирования системы.
Выводы
Производительность является результатом применения комбинации
некоторых видов поведения лидеров — направленного на поддержание производительности и на ее ускорение. Обе формы поведения могут проявляться различно. Главными путями их демонстрации является средоточие на действии, чело веке или системе или
их некоторые комбинации. Поведение, ориентированное на действие, характеризуется проявлением инициативы, личным примером, вдохновением и вселением чувства заинтересованности,
постановкой конкретных целей и задач, мониторингом производительности на фоне поставленных целей, вниманием на деталях,
своевременным выполнением графика работ. Поведение, ориентированное на чело века, характеризуется распределением обязанностей и подотчетностью, созданием команд, организацией обучения
и личного развития, обеспечением помощи и поддержки. Поведение, направленное на систему, характеризуется координационной
деятельностью, интегрированием производительности и результа-
87
Библиотека Сбербанка
тов, долгосрочным планированием, созданием условий для работы
систем на производительность, а не против нее, анализом и оценкой. Ни один из этих типов поведения не является более эффективным, чем другие: все зависит от ситуации.
Поведение, направленное на действие, чело века или систему,
различается в зависимости от поставленной цели: ускорять производительность или поддерживать ее. Ориентированное на действие
поведение, необходимое для ускорения, включает проявление инициативы, личный пример, создание энтузиазма и энергии. Если необходимо поддерживать производительность, поведение включает
четкую постановку задачи, согласование целей и преданность им,
мониторинг производительности на фоне поставленных целей, внимание на подробностях.
Ориентированное на чело века поведение, необходимое для ускорения, включает распределение обязанностей, создание доверия,
создание крепких взаимоотношений внутри команды, создание преданности целям и интересам организации. Если необходимо поддерживать производительность, поведение включает создание культуры помощи, поддержки, лояльности и чувства «семьи» на работе,
а также обеспечение достойного отношения к людям.
Ориентированное на систему поведение, необходимое для ускорения, включает создание эффективной структуры и инфраструктуры, получение от систем, процессов и процедур дополнительной
прибыли, координацию деятельности отдельных людей и групп, интегрирование результатов различных команд, отделов и подразделений, поддержание долгосрочного стратегического мышления. Если
необходимо поддерживать производительность, поведение включает обеспечение непрерывности процесса, предсказуемость, рациональность и стабильность. Оно также включает создание рамок, в пределах которых работает организация: коммуникационная
сеть, производственные процессы, финансовые системы и системы
контроля, определение работ и ролей, компенсационные системы,
процедуры закупки, системы распределения и т. д.
Глава 5
Поведение, блокирующее
производительность
Человек, который допустил ошибку
инеисправляет ее, ошибается ещераз.
Конфуций
ы знаем, что некоторые действия ускоряют производитель-
М
ность, другие поддерживают ее. Но есть и третий тип поведения, который оказывает отрицательные последствия и подрывает
производительность. Это поведение, которое мешает переменам,
разрушает видение, препятствует достижению поставленных целей и задач. Такое поведение называется блокирующим производительность.
Из-за блокирующего поведения тратится много энергии и усилий. Поведение является, к сожалению, фактом жизни организации. На работе мы ежедневно ощущаем его последствия как на себе
лично, так и в действиях других. Мы принимаем его на веру как
часть состояния чело века. Так как негативное поведение характерно
для всех, мы стараемся не обращать на него внимания и рассматриваем его как еще одно препятствие, которое надо преодолеть.
Но на его преодоление нужна энергия, которую можно использовать на что-то позитивное, для создания ценностей.
За 70 лет наблюдений за организациями Питер Друкер пришел
к заключению, что «очень многие менеджеры прекращали свою
деятельность». Это довольно серьезное обвинение их в неумении
89
Библиотека Сбербанка
справляться с проблемой блокирующего поведения. Мы все знаем
сотрудников в наших организациях, которые бросили работу. Это
люди, попавшие под влияние блокирующего поведения и понявшие,
что рисковать, проявлять инициативу, высказывать свое мнение
по какой-то проблеме или отстаивать какое-то решение — не очень
привлекательная идея. Они научились быть покорными, уклончивыми, незаметными, четко ориентируются в ситуации, плывут по течению и делают вид, что они «игроки команды».
Но почему так много менеджеров бросали работу? Ответ в преобладающем большинстве случаев заключается в том, что они находились под пагубным влиянием блокирующего поведения и вследствие
этого приняли механизмы преодоления, которые привели их, в свою
очередь, к проявлению негативного поведения. Исследование, проведенное в 1999 г. институтом Roffey Park Management, показало,
что 57 % из опрошенных 353 менеджеров рассматривали возможности ухода с работы из-за несовершенного менеджмента и недостатка признания их работы. «Несовершенный менеджмент» — это
эвфемизм, в значение которого входит весь диапазон блокирующего
поведения. Это такое поведение, которое ставит людей в затруднительное положение, заставляет рисковать и оказывает на них нежелательное давление или унижает.
Почему люди ведут себя так?
Причиной поведения, блокирующего производительность, являются
давление извне и различные влияния. Это не личностный вопрос.
Как правило, люди не хотят тратить напрасно свое время и энергию. Они хотят работать продуктив но и не создавать сложностей
в работе. Они скорее предпочитают быть частью чего-то позитивного, чего-то, что дает им личное удовлетворение и уверенность
в себе, поднимает их самооценку и понимание самого себя, заставляет их гордиться своими достижениями и достижениями своих
сотрудников. Но когда им мешают в этом, они попадают под блокирующее поведение. Причиной такого поведения часто является
опасение потери авторитета.
Когда люди оказываются в ситуациях, над которыми теряют контроль, когда они чувствуют, что попали под воздействие сил, про-
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]