Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1328 вузов, 5501 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Результативность секреты эффективного поведения

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
☆
Результативность
тив которых им не устоять, когда им угрожают или их запугивают, когда им дают работу, которую они не могут выполнить, когда они не получают помощи и поддержки, когда они не способны получить решение от своих руководителей и других сотрудников или остаются в изоляции и в условиях риска, они реагируют на это поведением, блокирующим производительность. Почти все поведение, блоки­рующее производительность, — это реакция на внешние факторы и силы. Оно не порождается личностными качествами, а возникает из-за несовершенных менеджмента, систем, структуры и межлич­ностных отношений.
Как работает поведение, блокирующее производительность
Ниже приводим несколько примеров пагубного влияния блокирую­щего поведения. Несомненно, они напомнят вам о ситуациях из ва­шего собственного опыта.
Страховая компания среднего размера втечение трех лет те­ряла свою долю рынка. Уменьшалось количество клиентов, падала прибыль иснижалась маржа. Дляулучшения дел взяли нового ме­неджера. Он оценил ситуацию, четко изложил состояние дел группе менеджмента, выдвинул план действий ивыслушал предложения иидеи своего исполнителя поулучшению работы. Вобщем, они при­няли соглашение. Ноодин изстарших менеджеров небыл согласен стем, что предлагалось, и, невысказав своих возражений генераль­ному директору или команде, дал понять подчиненным, что они недолжны ничего делать, непроконсультировавшись сним.
Когда члены команды обращались кстаршему менеджеру, он от­казывался предпринимать какие-тодействия или принимать реше­ния. Содной стороны, эти люди находились под давлением необхо­димости перемен, асдругой — уних были связаны руки ихже неспо­собностью что-то сделать. Генеральному директору потребовалось некоторое время, чтобы понять, что происходит, иещебольше вре­менина попытку заставить менеджера поддержать изменения. Врезультате менеджера современем убрали, новотделе остались охватившее всех разочарование икрушение устоев, блокирующее по­ведение пронизывало все. Многие изменеджеров отделов ушли сра­боты. Утратой для фирмы был непросто один чело век, поведение ко-
91
Библиотека Сбербанка
торого несоответствовало ее требованиям, абольшое количество менеджеров, которые были поражены его действиями. Уход отот­ветственности одного индивидуума само по себе разрушительно, нопоследствия его влияния надругих является намного сильнее.
Блокирующее поведение, однако, не ограничивается уходом от ответственности. Оно проявляется многими путями. Как и пред­ставители животного мира, чело век реагирует на угрозу, сложно­сти, разочарования, тревогу или неопределенность борьбой, уходом или подчинением. В зависимости от опыта, приобретенного в дет­стве, некоторые люди, находясь под угрозой, нападают, некоторые убегают, некоторые покоряются. Здесь нельзя допустить ошибку: глубинной причиной поведения является реакция на восприятие угрозы, а не проявление личности. Реакция проявляет себя как по-
ведение и как таковое может контролироваться. Никому ничего ненадо делать. Поведение произвольно.
Один из регионов крупной транснациональной технологической фирмы страдал от ненормально высокой текучести кадров среди старших менеджеров. Конкуренты становились все более успеш­ными на рынке, а цели, которые определялись на корпоративном уровне, не достигались. Ничего нет необычного в сильном конку­рентном давлении или кратковременных неудачах на различных рынках, но задачи не решались, а проблема текучести кадров стар­ших менеджеров, которая составляла 25 %, становилась заметной в этой ситуации. Диагноз данных обстоятельств показывал огром­ное количество блокирующего поведения среди менеджеров в реги­оне. На собрании генеральных директоров компаний страны в дан­ном регионе со старшими менеджерами по маркетингу и финан­сам, а также с региональным генеральным исполнителем выяснили главную причину.
Повестка дня этого собрания включала установление исогласо­вание контрольных цифр объемов и прибыли для каждой единицы встране. После целого дня презентаций нескольких генеральных ди­ректоров, вкоторых все прогнозы наследующий год соответство­вали общим региональным цифрам ивкоторых низкие результаты предыдущего года были рационализированы несколькими путями, региональный генеральный директор возразил. Он обвинил ихвтом, что они говорят иделают одно итоже втечение двух лет— раци-
92
Результативность
онализируют прошлые достижения, ничего неделают для исправле­ния проблемы, фальсифицируют показатели текущего года ипред­ставляют заведомо нереальные цифры объема иприбыли, зная, что они несмогут ихдостичь. Он обвинил ихвутаивании информации, внеспособности выполнять свои обязанности ибрать насебя от­ветственность, что влекло засобой лишение должности. Он поки­нул заседание вгневе.
Аудитория была шокирована. Ночерез минуту-другую она взор­валась откриков разочарования инеудовольствия; люди бунто­вали иподавали вотставку. Дискуссия так иневошла впозитивное русло. Самым странным аспектом поведения было то, что вместо поддержки друг друга генеральные директора иихдиректора помар­кетингу ифинансам, все изкоторых выступали против региональ­ного директора целый день, сейчас стали нападать насвоих людей, обвиняя ихвутаивании информации, фальсификации ит. д.,— пол­ная картина прежнего поведения!
Этот тип агрессивно-защитного поведения редко игнорируют те, кто от него страдает, его редко прощают. Реципиенты этого пове­дения или каким-то образом наносят ответный удар, или с трудом уходят в сторону, где и остаются. В данном примере устрашающее поведение регионального директора задушило инициативу и мо­тивацию у его генеральных менеджеров, и они в своем бессилии набросились на свои команды. Многие поменяли работу. А многие, как показал уровень уменьшения количества менеджеров, просто перестали заниматься этим видом деятельности.
Причиной блокирующего поведения является фрустрация, не­определенность, тревожность, угроза, унижение и недостаток сил и контроля. Но они также могут вызвать блокирующее поведение у других тем, что передадутся другим людям. Ниже приводится при­мер другого типа блокирующего поведения: уход от конфликта.
Директор по маркетингу в отделе крупной FMCG компании распространил влияние негативного поведения и нецелесообраз­ной траты энергии очень тонким способом. Навид он был очаро­вательным икоммуникабельным чело веком, его главным умением было определять движение политических ветров. Втечение своей более чем 20-летней карьеры вкомпании его знали как чело века, ко­торый никогда неошибался. Ноон никогда инерисковал, инепро-
93
Библиотека Сбербанка
являл инициативы. Он производил благоприятное впечатление наначальство, обманывал некоторых коллег, доводил дофрустра­ции остальных людей, которые работали нанего ирядом сним. Он был мастером ухода отконфликта, всегда, если можно было, согла­шался совсеми. Люди выходили изсебя, так как никто незнал, чего отнего ожидать: он соглашался споследним чело веком, скоторым говорил. Менеджеры покидали его офис уверенными вего поддержке, апотом оказывалось, что он недержал свое слово и поддерживал совсем другой ход событий. Его босс незамечал его поведения ипод­держивал его. Многие изего подчиненных ушли втак называемую виртуальную отставку, потому что понимали, что любые попытки изменить ситуацию ивзять инициативу всвои руки были беспо­лезны. Из-занего уволилось много высококвалифицированных специ­алистов. Негативное влияние его поведения было приостановлено только тогда, когда компания перешла кдругому владельцу ионбыл вынужден оставить работу.
Поведение, в результате которого попусту растрачивается энер­гия, подрывается мотивация, разрушается инициатива, а высокопро­изводительные люди по меньшей мере превращаются в циничных, желчных, слабых, лишенных энтузиазма пессимистов, а в худшем случае — в антагонистичных, агрессивных, деструктивных людей, почти всегда возникает под влиянием внешних факторов, воздей­ствующих на чело века. Поведению учатся. Оно создается окружа­ющей средой, а на работе оно создается в основном менеджментом и культурой организации.
Блокирующее поведение заразно
Главным в блокирующем поведении является не то, что несколько человек в организации могут попусту тратить время и энергию, зани маясь непродуктивной или ненужной работой, а то, что оно оказывает негативное влияние на поведение других. Блокирующее пове дение очень заразно. Когда люди проявляют свое недовольство поведением других, унижают или запугивают их, последствия могут быть двух видов: люди злятся и не позволяют втянуть себя в ссору или злятся и хотят сравнять счет. Когда менеджеры избегают брать на себя ответ ственность за принятие решений, они создают атмос-
94
Результативность
феру тревожности и неопределенности среди своих подчиненных, из-за чего последние не желают принимать решения, проявлять ини­циативу, идти на риск. В такой обстановке они становятся цинич­ными и утрачивают мотивацию. То же случается, когда люди прини­мают всяческие меры, чтобы избежать конфликта, постоянно меняют свою точку зрения на положение вещей или отказываются выражать свое мнение. Это создает массовую фрустрацию у тех людей, с кото­рыми они работают, и превращает их в людей, о которых говорят, что они уклоняются от своих обязанностей и не идут на риск.
Блокирующее поведение порождает еще больше такого же пове­дения. Блокирующее поведение — это канал, через который люди дают выход своей фрустрации, тревожности и злости, но если это снижает какое-то напряжение у чело века, прибегающего к блоки­рующему поведению, то для остальных такое поведение менее при­ятно. Быть под влиянием такого поведения похоже на ситуацию, когда проезжающий мимо автомобиль окатывает вас водой из лужи. Несмотря на то что вы совершенно невиновны, вас заливает грязью, а машина как ни в чем не бывало мчится дальше. Человек, выпу­скающий пар, часто не замечает, какое воздействие это оказывает на других. Он просто наслаждается этим, а после всего, как и мчаща­яся мимо вас машина, продолжает работать, не замечая того вреда, который причинило его поведение.
Блокирующее поведение и непрерывное повышение производительности
Процесс НПП посвящен блокирующему поведению с самого начала. Первые два шага этого процесса — ответы на вопросы «что вы дела­ете в данный момент?» и «что нужно делать иначе, чтобы повысить производительность?» — сформулированы, чтобы прервать блокиру­ющее поведение на ходу. Подход, основанный на модели АТ (спроси), имеет огромное значение. Одно дело — принять то позитивное, что вы делаете, и совсем другое — принять то, что вы, может, тоже де­лаете, но это даст вам отрицательный результат. Понимание этого очень важно. Основной принцип кинетики поведения заключается в том, что отправной точкой любого поведения является понимание и принятие того, что вы делаете в настоящий момент.
95
Библиотека Сбербанка
Как мы говорили ранее, все люди обладают системой экраниро­вания, которая пытается отфильтровать то, что угрожает самопони­манию. В основном она фильтрует не все отрицательное, но боль­шинство негатива уходит. Однако чем меньше угрозы от неодо­брительной обратной связи, тем выше шанс пройти через экран и остаться с вами. То, что поведение является продуктом внеш­них сил для чело века, объясняет механизм фильтрования отрица­тельной информации. Если вы проявляете блокирующее поведе­ние, это еще не означает, что вы плохой чело век или что у вас есть какие-то отклонения. То, что вы делаете, — это нормальная реакция на различные стрессовые ситуации, которые возникают не по ва­шей вине. Все подвержены этому в той или иной форме. Но это кон­тролируемо. Вам не надо этого делать. Этим можно управлять; это можно остановить; это можно направить в позитивное русло, в по­ведение, способствующее росту производительности.
Причины блокирующего поведения могут быть внешними, но ле­чение для них — внутреннее. Именно вы должны что-то с этим де­лать. Вы должны понимать причины блокирующего поведения и попытаться справиться с ними. Избавиться от причины намного эффективнее, чем лечить симптомы. Проявление блокирующего по­ведения понять можно. Продолжать его после того, как вы поняли, что происходит, считается непростительным.
Первый шаг — определить свое конкретное блокирующее по­ведение, те определенные пути, при помощи которых вы избегаете конфликта, уклоняетесь от ответственности или снимаете напряже­ние. Проследите за своим поведением. Ниже приводятся некоторые конкретные типы блокирующего поведения, которые люди прояв­ляют на работе. Делаете ли вы что-то из данного списка:
 критикуете ли вы людей в присутствии других;  открыто ли вы даете выход своим чувствам, эмоциям;  меняете ли вы свое устоявшееся мнение вместо того, чтобы
вступать в спор;  нарушаете ли правила, чтобы сохранять мир;  избегаете ли вы выказывать людям свою отрицательную
оценку;  избегаете ли вы сообщать им свою точку зрения в споре;
96
Результативность
 храните ли вы полученную информацию;  создаете ли вы сложности другим в установлении контактов
с вами;
 избегаете ли вы принимать решения по противоречивым во-
просам?
Если ответ хоть на один вопрос будет положительным, значит, сле-
дующее, что вы должны сделать,
—
установить, когда это происходит и что является причиной такого поведения. Всегда есть какая-то при­чина. Какая же она? Перечисленные вопросы не являются примерами позитивного поведения. Они все мешают ускорению или поддер­жанию производительности. Некоторые из них являются результа­том угрозы, некоторые происходят из-за фрустрации, некоторые — из-за тревожности или неопределенности, унижения, игнорирова­ния, недооценки или из-за того, что вас не замечают. Существует множество причин, которые сводятся к тому, что чело век утрачивает контроль и снижается его самооценка. Вполне нормально. У всех нас есть такие чувства. Вопрос в том, что мы делаем по этому поводу.
Постарайтесь определить, когда вы становитесь раздражитель­ным, когда вы чувствуете какую-то угрозу или неопределенность. Установите, когда вас злит унижение или игнорирование. Вначале найдите причины, а затем понаблюдайте, как вы реагируете на них. Можете ли вы контролировать свои чувства и эмоции, не позволять им оказывать влияние на ваше поведение? Если это так, то вы — особенный чело век, так как большинство людей не могут делать это постоянно.
Как только вы поймете, как реагируете на разные вещи, мо­жете начинать думать о том, как с этим справляться. Можете ли вы каким-то образом повлиять на причины, вызывающие ваше разо­чарование и раздражение, тревожность и т. д.? Можете ли вы управ­лять своей реакцией на эти вещи? Например, если вы становитесь раздражительным и немного агрессивным, когда вам напоминают о конечных сроках сдачи работы, можете ли вы преодолеть это со­стояние? В состоянии ли вы подумать о том, как иначе спланировать работу или начать ее раньше, чтобы успеть в срок? Можете ли вы по­ставить перед собой конкретные цели, выделить приоритеты и усто­ять, чтобы вас от них не отвлекали на решение других проблем?
97
Библиотека Сбербанка
Если вы хотите уменьшить блокирующее поведение, самое луч­шее — это прислушаться к мнению людей, работающих с вами, о том, что вы делаете, когда и какое влияние это оказывает на других. Можно также получить обратную связь, используя диагностическую анкету поведения. Если вы хотите изменить свое поведение и по­высить производительность труда, уделите этому какое-то время.
Вы не сможете изменить свое поведение, пока не будете точно знать, что вы делаете в настоящий момент. И вы не измените свое поведение, пока не признаете и не поймете, что вы делаете. При­нятие и понимание ситуации является предпосылкой для решения, что надо с этим делать. Шаги простые: признать поведение; устано­вить причину; устранить причину; если вы не можете избавиться от причины, значит, надо поменять свою реакцию на нее. Нельзя похудеть, если не признать, что у вас излишний вес. Как только вы признаете этот факт, следующим шагом будет установление при­чины, почему вы поправляетесь. Третий шаг, если вы действительно хотите похудеть (помните, люди меняются только тогда, когда ви­дят свет или чувствуют жару), — это устранение причины. Если вы не можете контролировать причину из-за необходимости по­сещать бизнес-ланчи, на которых невозможно отказаться от пред­лагаемой вам еды, чтобы не обидеть окружающих (это несколько экстра ординарное обстоятельство, но предположим, что это так), тогда измените то поведение, которое вы можете держать под кон­тролем, и больше занимайтесь тренировками.
То же происходит, когда и другие люди пытаются остановить или уменьшить свое блокирующее поведение. Во-первых, им надо осоз­нать, что они делают, и принять это. Затем им надо помочь опреде­лить причины своего поведения. Только когда вы достигнете этого, вы сможете перейти к третьему шагу и решить, надо ли менять по­ведение или нет.
Если причина вашего поведения находится за рамками вашего контроля, тогда вам надо справиться со своей реакцией на нее.
Существует старинная молитва, которую приписывали святому Франциску Ассизскому, но не так давно на ее авторство стал пре­тендовать Рейнольд Нибург. Она гласит:
«Да наделит меня Бог смирением принимать то, что я не могу изменить, смелостью менять то, что я могу, и мудростью отличать
98
Результативность
одно от другого». Иногда можно изменить то, что вас разочаровы­вает и расстраивает, затем вам надо попытаться изменить свое мне­ние об этом и свою реакцию. Жизнь любой организации не всегда гладкая. Вас постоянно отвлекают, возникают требования, вступа­ющие в конфликт друг с другом, постоянно появляются камни прет­кновения на пути к выполнению задания. Это все является причи­ной возникновения эмоциональной реакции, а блокирующее пове­дение является демонстрацией эмоций. Оно показывает, что ваше терпение иссякло. Надо попытаться не допустить, чтобы эти разо­чарования вас настигли, надо сдерживать свои эмоции и смотреть на ситуацию рационально и спокойно, что нелегко, и мы отдаем себе в этом отчет.
Однако после всего сказанного очень важно научиться понимать, когда ситуация находится за пределами вашего контроля и когда, несмотря на все ваши усилия сдержать свою реакцию на нее, она все же овладевает вами. Стресс прямо связан с блокирующим пове­дением. Если вы почитаете литературу о стрессе и посмотрите на его симптомы — фрустрация, тревожность, неопределенность, чувство униженности, враждебность, нападки и т. д., а затем посмотрите на блокирующее поведение и его причины, вы увидите, что все схо­дится один к одному. Если вы оказываетесь на работе, на которой по­стоянно возникают стрессовые ситуации, и вы не можете устранить причины, вызывающие стресс, надо подумать о том, чтобы поме­нять эту работу. Высокий уровень стресса в течение продолжитель­ного периода времени может иметь весьма серьезные последствия.
Фокусирующее поведение
Время, усилия и преданность работе по определению имеют свои границы. День или неделя ограничены конкретным количеством часов, физическая и умственная энергия имеют свой лимит. Жизнь и работа будут продуктивнее, приносить больше удовлетворения и вести к значительным достижениям, если имеющуюся у нас энер­гию направлять на позитивные результаты — перемены, совершен­ствование, радость, преодоление сложностей, качество, отличие, ре­зультаты, развитие, а не на уклонение от ответственности, боязнь риска, уклонение от проявления инициативы, уход от споров или
99
Библиотека Сбербанка
противоречий, оказание давления и запугивание людей в тщетной попытке заставить их работать против своей воли.
Для успеха недостаточно только энергии и усилий. Для дости­жения успеха нужен еще и четкий фокус. Концентрация усилий на определенно поставленных целях увеличивает шансы успеха в гео метрической прогрессии. Сотрудники, сосредоточенные на вы­полнении конкретной задачи, которые теряют мало времени и энер­гии на вопросы, лежащие за пределами поставленной цели, доби­ваются ожидаемых результатов. Люди, энергия которых расходится на неопределенные, размытые цели, мало чего достигают. Люди с четкими целями делают больше работы в короткие сроки, чем люди без конкретных целей.
Самым ярким примером фокусированной ментальной и физи­ческой энергии является спорт. Высочайший уровень концентра­ции — это норма для спортсменов высокого класса. На самом высо­ком уровне в любом виде спорта все спортсмены имеют достаточную физическую подготовку, мастерство и личностные качества чемпи­онов. Постоянных победителей отличает от остальных участников способность сфокусировать свою энергию и волю на конкретном поведении, которое приводит к четко поставленной цели, и не де­лать того, что препятствует ее достижению.
Конечно, нелегко все время поддерживать четкий фокус. Каждый из нас переживает такие дни, когда сложно сосредоточиться на ра­боте, когда дома не все в порядке, плохое самочувствие или личные проблемы превалируют над работой. Когда политика организации и межличностные проблемы на работе отвлекают внимание и нака­пливается напряжение, случаются неожиданные неудачи и т. д. Все это направляет нашу энергию в иное русло. Результатом таких об­стоятельств является растрата энергии и блокирующее поведение. Это все понятно, однако все это с небольшими затратами усилий и концентрации можно контролировать.
В любом контексте организации блокирующее поведение нельзя определить как «хорошее» или «соответствующее». Это поведение в лучшем случае непродуктивное, в худшем — контрпродуктив­ное. Оно может быть в высшей степени отрицательным и разру­шительным. Это поведение, которым мы не можем гордиться, хотя и бываем часто подвержены ему, не осознавая, какими будут ре-
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности