Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
ство членов команды не должно превышать десяти, и исследователи единодушны во мнении, что команды в составе от пяти
до восьми чело век работают наиболее продуктивно. Римская армия организовала мужчин, которые жили сообща, ели вместе
и т. д., в группы по восемь чело век. В условиях борьбы так же,
как в ситуациях спортивных состязаний, важно, не пытаясь искать, оглядываясь вокруг себя, знать, где члены вашей команды
находятся и что они делают. Небольшие команды в состоянии это
делать, большие — нет. Вопрос заключается во взаимозависимости. Как может рядовой отвечать за действия другого солдата,
когда тот, находясь в том же полку, может быть совсем в другой
дивизии или взводе? Профессор Ричард Хэкмен из Гарвардского
университета говорит, что высокопроизводительные команды
имеют «коллективное задание, требующее высокого уровня
взаимо зависимости между своими членами, то, что можно сделать только вместе».
В командах на работе, как показывают исследования, как только
численность группы превышает восемь или десять чело век, она подразделяется на подгруппы. Для больших групп сложно определить
общую цель и добиться преданности, необходимой для эффективной команды. Еще труднее развить у них чувство взаимной подотчетности. Но если это характерно для рабочих команд, то почему
команды спортсменов, в которые входит более восьми чело век, работают тесно друг с другом и достигают превосходных результатов? Когда вы посмотрите внимательно на большие команды, как
в регби, крикете, футболе, американском футболе, бейсболе и т. д.,
вы заметите, что они подразделяются на специальные группы игроков — нападающих, защитников, игроков середины поля и т. д. Существует взаимозависимость внутри команды в целом, но она становится еще крепче в подгруппах.
Общие цели
Единственной самой важной чертой эффективной команды является
чувство преданности общей цели и общим задачам каждого члена
команды. Без этого никакая команда не достигнет и не будет поддерживать высокий уровень производительности.
141
Библиотека Сбербанка
Некоторые исследования подтверждают, что принципиальным
фактором, характеризующим высокопроизводительные команды,
является объединяющее всех чувство направления. Как мы это узнаем? Путем наблюдения за эффективными и неэффективными командами в действии и принимая подход, основанный на кинетике
поведения, а также путем опроса членов команды, что, по их мнению, отличает одно от другого. Когда людей и в продуктивной,
и в слабой команде попросили описать поведение команды в данный момент и ответить, что, на их взгляд, они должны были делать,
что бы улучшить свою производительность, обе группы равным образом выделили вопрос четкого понимания целей и направления,
необходимости со стороны членов команды проявлять заинтересованность в их выполнении.
Лидерство
Лидерство играет важную роль в командах с высокой производительностью, но лидеры обязаны знать принципы кинетики поведения.
Люди, которые, как говорил один из героев Star Trek, смело идут туда,
куда команда еще не ходила — и, очевидно, не хочет идти, — разрушают эффективность команды, а не создают ее. Исследования показывают, что директивные, авторитарные лидеры должны проявлять осторожность, чтобы не переусердствовать. Если команды ценят то, что
у них есть четкое направление и им кто-то нужен, кто бы обеспечил
инициативу и создал стимул в опреде лении направления, то они также
хотят быть частью процесса принятия решений. Существует очень
сильный элемент АТ (спроси) в командах с высокой производительностью. Каждый хочет быть инициатором, а подход ТТ не дает этого.
Критериями для производительности эффективной команды
является глубокая заинтересованность в достижении общей цели
и участие в нем. Цели, которые навязываются, редко вызывают глубокую заинтересованность.
Лидеры всегда являются тем или иным идеалом, которому люди
будут следовать. Но лидерам высокоэффективных команд надо достичь такого баланса между моделированием той роли, которой
члены команды будут следовать, и непреднамеренного создания
модели, которая всегда находится впереди всей команды. Никому
142
Результативность
не нравится догонять все время. Как раз в тот момент, когда вам казалось, что вы знаете форму и собирались сосредоточить всю свою
энергию на достижении того, что вам казалось целью, вдруг появляется лидер и меняет все снова. Каждый понимает уникальную
роль лидера и не ожидает, что он во всем будет на высшем уровне.
Но от него ожидают, что он будет держать под контролем работу
всей команды и создавать условия для каждого члена, чтобы он вносил свою лепту в достижение целей. Работе всей команды мешает,
если лидер является образцовым работником, который всегда находится впереди команды, как ведущая собака в упряжке, всегда «помогает» людям, которые не делают то, что он от них ожидает. Если
он берет на себя все важные задания, а другим оставляет менее
привлекательные, это уже не лидерство, это самовозвеличивание.
Самый лучший стиль создания эффективных команд заключается в комбинации трех основных компонентов: проявление инициативы и показание примера, поощрение вносить свои идеи и предложения, а также полностью использовать делегирование обязанностей, т. е. с уверенностью поручать людям задания и не вмешиваться
в их выполнение. Это очень сложная поведенческая комбинация,
и овладеть ею очень трудно. К тому же мы пришли к выводу, что она
редко встречается (стиль работы менее 20 %) среди тысяч менеджеров, с которыми мы сотрудничали и стиль работы которых изучали.
Быть лидером типа АТ не значит, что вы никогда не выдвигаете никаких идей или предложений. Роль лидера заключается в том, чтобы
вести за собой, а это, в свою очередь, значит, что лидер должен принимать решения по поводу того, что надо делать другим и что должна
делать команда. Существует реальная, но очень тонкая разница
между инициированием целей и задач и вовлечением людей в процесс в решающие моменты. Эффективное лидерство команды требует
тонкого баланса между направлением и руководством (ТТ) и консультированием (АТ), между принятием решений в критические моменты (ТТ) и позволением другим делать это (АТ), а также между
указаниями (ТТ) и делегированием (АТ). Отклонение в сторону контроля и указаний (злоупотребление властью ТТ) подрывает инновацию, вовлечение и заинтересованность, но отклонение в другую сторону (подавляющее АТ) и отсутствие указаний, отсутствие инициативы и желания принимать жесткие решения имеет такой же эффект.
143
Библиотека Сбербанка
Гибкость ролей и умений
В самом начале своей трудовой деятельности сложно найти команду,
у которой были бы все навыки и которая могла бы работать очень
продуктивно. Однако, если команда имеет общую цель, в достижении которой заинтересованы все члены команды, люди быстро
определяют, какие нужны для этого навыки и умения, и развивают
их. Высокопроизводительные команды являются своего рода теплицами, в которых кадры воспитываются, обучаются и развиваются.
Многие люди обладают способностью сфокусировать свое внимание
и учиться, но им необходима благоприятная среда. Вряд ли что-то
еще мотивирует так же, как совместная работа для достижения целей. По мере продвижения команды к цели она неизбежно сталкивается с новыми проблемами, которые требуют применения новых
способностей и навыков, и опыт работы с высокопроизводительными командами показывает, что они быстро адаптируются и приобретают эти умения. Окружение АТ в сочетании с преодолением
сложностей, в которое вовлечены все, приводит к личностному росту участников команды.
Другой характерной чертой высокопроизводительных команд
является способность разрешать и поддерживать членов команды
в проявлении гибкости в своих ролях и обязанностях для преодоления трудностей, причем это должно удовлетворять каждого. Одной из проблем, преследующих слабые команды, является вопрос,
кто за что несет ответственность. Часто возникают конфликты
по поводу того, отвечает ли за это А или Б или как справляться с ситуацией, когда ответственность возлагается на всю команду, но никто в команде лично не берет на себя ответственность. Команды
с низкой производительностью всегда создают ситуации, в которых случаются накладки и несоответствия. Одна из причин состоит
в том, что такие команды не работают по модели АТ. Проблемы остаются скрытыми и часто накапливаются и растут, в то время как раннее их выявление позволило бы легко с ними справиться.
Гибкость роли является важной составляющей эффективной групповой работы. Под гибкостью роли подразумевается предоставление
людям возможности продвинуться в ролях, в которых они могут создавать дополнительную прибыль. Слишком часто люди сидят в своих
144
Результативность
норках. В одной транснациональной компании, с которой мы были
хорошо знакомы, как только чело век попадал в специфическую отрасль — финансы, маркетинг, продажи, производство, ИТ и т. д., —
они уже не могли перейти в другую сферу. Это не просто заявление.
В течение трехлетнего изучения этой компании мы никогда не видели, чтобы чело веку удавалось перейти от роли в одной бизнес-функции к обязанностям в другой сфере. Без исключения, когда они делали
попытку передвинуться, они или покидали компанию, или их увольняли в течение следующих шести месяцев. Это был менеджмент
в крайнем проявлении, и компания в результате очень пострадала.
Совершенно противоположной этому была ситуация в другой
транснациональной компании, с которой мы сотрудничали. Эта
компания приняла политику, при которой предлагала всем своим
старшим и средним менеджерам возможность решать, где именно,
по их мнению, они могут создавать дополнительную прибыль для
компании, и поддерживала любые изменения, которые они предлагали. Результат этой политики, как сказал их директор, был таким:
Вместо того чтобы кто-то в главном офисе принял решение от-
править Джейн Доу на должность главного маркетолога в Джи-
бути, а Фреда Блоггса — руководителем финансовой группы
в Центральной Америке, я полагаю, мы должны спросить Джейн
и Фреда, где, по их мнению, они могут создать большую прибыль
для компании. Люди должны нести ответственность за свою ка-
рьеру и за создание максимальных доходов для компании.
Значительное количество менеджеров выбрали путь изменения
ролей, что помогло им создать дополнительную прибыль для компании, в результате чего организация удвоила доходную часть своего бюджета в течение более чем трех лет. Здесь следует отметить,
что первое полностью отвечало за второе, но такая политика имела
значительное влияние на рост компании и ее рентабельность.
Конфликт ролей
В высокопроизводительных командах четко определены роли каждого члена, даже когда они меняются. Армия римлян с отрядами
в восемь чело век была такой эффективной, потому что каждый воин
145
Библиотека Сбербанка
знал, что он должен был делать и что должны делать другие, и они
способны были продвигаться вперед и менять свои роли в зависимости от требований ситуации. В тех командах, где роли определяются жестко или недостаточно четко, возникают проблемы. Жесткое
определение ролей подавляет способность чело века приобретать новые навыки и умения и ограничивает способность команды справляться с изменяющимися ситуациями. Нечеткое определение ролей
часто приводит к их конфликту, когда два или три чело века претендуют на выполнение и ответственность за одну и ту же работу.
Мы стали свидетелями классического примера конфликта ролей
в компании, которая была оператором в сети заправочных станций
и сети отелей в Скандинавии. В течение нескольких недель на различных социальных и бизнес-встречах с ведущими командами компании
мы заметили, что два чело века никог да не переглядывались и не го-
ворили друг с другом. Ситуация была достойна изучения, и в отдельном разговоре с двумя мужчинами мы узнали, что один из них отвечал за заправочную станцию, другой — за отели. Во многих случаях
заправочные были расположены рядом с отелями и гостиницами.
На заправках всегда были магазинчики, которые продавали упакованные продукты, напитки и даже небольшие одноразовые наборы
для пикников. Они также в основном располагали территорией для
пикников с установленными зонтиками, столами и местом для приготовления шашлыков, где путешественники могли поесть и отдохнуть. Проблема была в том, что расположенные рядом отели имели
свои кофейни и рестораны и им не нравилось, что заправки посягали
на их бизнес, связанный с продажей еды. Так как каждый из исполнителей отвечал за прибыль и рентабельность своего подразделения,
а не за прибыль и рентабельность всей команды, они постоянно находились в состоянии конфликта друг с другом и оказывали негативное влияние на поведение команды и ее производительность. Ситуация разрешилась только тогда, когда зоны ответственности обоих
менеджеров были четко определены и согласованы.
Взаимная подотчетность
Каковы взаимные обязательства членов команды? До тех пор пока
члены команд не будут взаимно подотчетными, т. е. «совместно
146
Результативность
и перед несколькими», как говорят об этом юристы, или, проще
говоря, «Один за всех, и все за одного», ни одна группа никогда
не станет командой, не говоря уже о том, чтобы быть высокопроизводительной командой. Взаимная отчетность подразумевает обещание каждого всей команде и взаимное обещание команды каждому
члену: «Мы все в этом деле вместе. Если меня постигает неудача,
значит, мы все терпим неудачу; если тебя постигает неудача, мы
все ее терпим; если мы добиваемся успеха, его добивается каждый
из нас». Конечно, это легче сказать, чем сделать.
Многие команды в организациях состоят из хороших, честных,
компетентных профессионалов, все из которых готовы рассматривать любой вопрос и брать на себя ответственность за доведение его
до завершения, но только в немногих компаниях есть члены, которые будут считать себя взаимно подотчетными за работу команды.
Здесь очень тонкая разница, но очень важная. И снова на помощь
приходит пример из спорта, а именно Кубок Америки среди команд
игроков в гольф 2004 г. Каждый член команды был состоявшимся
профессионалом, честным игроком, высококвалифицированным
практиком, готовым взять на себя полную ответственность за свое
индивидуальное выступление, но, к сожалению, не ответственность
за выступление команды. В высказываниях «Если команда играет
плохо, я за это несу ответственность» или «Если команда играет хорошо, это потому, что мои коллеги и я сделали все возможное» было
мало смысла для команды 2004 г.
Можно спорить, что неудача американской команды и успех
европейской были каким-то образом связаны со стилями руководства их лидеров (или капитанов). Американский стиль принадлежал
к типу ТТ, а европейский — более к типу АТ. Американский капитан принимал свои решения на основании, как он считал, того, что
было самым логичным. Европейский капитан интересовался мнением своих игроков, слушал, что они ему говорили, и вносил свои
идеи и предложения в план игры команды.
Взаимной подотчетности нельзя добиться путем принуждения.
Это то, что перерастает из глубокой заинтересованности в общую
цель. Но для этого нужно также и общее доверие, а для появления
доверия требуется время. Какие вопросы рассматриваются за столом? Какие исходные позиции каждого из участников? Что они хо-
147
Библиотека Сбербанка
тят от меня? Что я хочу от них? Что мы ожидаем друг от друга? Все
мы проходили через это и знаем, что это. Мало кто будет настолько
наивным, чтобы верить каждому члену группы. А если люди получают значительное вознаграждение за индивидуальные достижения, то еще меньше смысла или стимулов для создания крепких
связей доверия.
Однако когда люди действительно подписываются под общими
целями и действительно работают вместе для их достижения, то появляются и укрепляются доверие и заинтересованность. Очень
важно при этом использовать стиль АТ. Людей необходимо консультировать, надо просить их высказывать свое мнение и взгляды; они
должны иметь возможность свободно высказывать свои идеи и предложения, но они должны быть готовы согласиться, когда их предложения не принимаются, и прислушиваться и соглашаться с предложениями других.
Защита команды
Много лет назад Гарвардская школа бизнеса провела исследование
вопроса, на каком основании персонал высокопроизводительных
компаний считал своих менеджеров эффективными или неэффективными. Главным критерием было определить, в какой степени менеджер защищал персонал от внешнего давления и санкций. Исследователи не дали логического обоснования, но оно, очевидно,
сосредоточено на том, что давление, которое нельзя держать под
контролем, является самым стрессовым. Если ваш руководитель говорит или делает что-то, с чем вы не согласны, по крайней мере,
у вас есть возможность вступить с ним в спор по данному вопросу.
Если это исходит от вашего босса, он быстро выходит из сферы вашего влияния или контроля. Существует большая корреляция между
стрессом и чувством бессилия.
Эффективные лидеры команд защищают своих людей. Они берут на себя ответственность за взаимоотношения команды с внешним миром, и этого ожидают от них как члены команды, так и люди
со стороны. Такое поведение ограждает команду от многих просьб,
требований, давления и раздражения, которым подвергаются рабочие команды. Такие лидеры обычно знают, когда поддержа-
148
Результативность
ния барьера безопасности для команды становится недостаточно,
когда они должны преодолеть угрозы и препятствия, возникающие на пути к достижению. Успех оказывает магнетическое влияние на людей. Каждому хочется добиться успеха; если они могут,
они цепляются всеми силами и стараются схватить часть успеха
для себя. Во всех типах организаций высокопроизводительные команды притягивают к себе непричастных, которые хотят получить
часть славы, но не выполнять при этом сложной работы. Поддержание структуры и целостности высокопродуктивных команд никогда не было легким делом; у организаций, кажется, есть деструктивное желание принизить роль высокопродуктивных работников
до уровня средних.
Кривая высокой производительности
Производительность является сердцевиной успешной команды.
В своей отличной книге The Wisdom of Teams, основанной на изучении более 50 команд в 30 организациях, Катценбах и Смит приходят к такому заключению: «Желание работать более важно для
успеха команды, чем упражнения по созданию команды, специальные стимулы или выдающиеся лидеры команд». Фокус на производительности создает настоящие команды, которые дают хорошие
результаты. Фокус на непрерывной производительности дает им
возможность продвинуться через уровень стандартных результатов и произвести выходящие за рамки идеи и решения.
Катценбах и Смит говорят о кривой производительности команды, определяющей те стадии, которые группа людей, начинающих работать вместе, должна пройти, чтобы стать высокопроизводительной командой. Их определение поддерживает то, о чем мы
с вами говорили: «Рабочая группа полагается в основном на индивидуальный вклад своих членов в производительность группы,
в то время как команда борется за усиление влияния, которое увеличивает то, что члены команды могут достичь в своих индивидуальных ролях».
Большинство команд в организациях являются действительно
рабочими группами, которые прекрасно выполняют все операции.
В основном «создание команды» не имеет ничего общего с созда-
149
Библиотека Сбербанка
нием настоящей команды. Это просто скромный образ того, что
должна представлять собой настоящая высокопроизводительная команда. Это основано на представлении, что команды — это просто
уважение к другим и совместная работа. Ничего нет плохого в таких представлениях, но если вы хотите создать настоящую команду,
тогда залезайте в окопы и узнавайте, во-первых, есть ли общая цель,
в которой заинтересован каждый, хотят ли они принять общий подход к работе с четкими правилами поведения. Если вы можете установить эти две вещи, то можете начинать процесс работы по достижению общей цели и давать людям возможность оценивать умения
друг друга, способности, надежность, честность и преданность делу.
Создание команды — это работа, а не игра. Вера в кого-то сразу
себя не проявляет, если начинаете с закрытыми глазами ловить
кого-то играя. Искусственные игры — это не одно и то же, что реальная жизнь.
Структура организации создается вокруг ролей, и каждая роль
имеет некоторые ожидания от связанной с ней работы. Управление
производительностью — это установление ожидаемых результатов
и действий, применение различных тех нологий для измерения вы-
полнения этих результатов и вознаграждение людей на основании
уровня их достижения. В большинстве случаев этот тип структуры
укрепляет индивидуальное поведение, а не поведение команды.
Рабо чие группы признают и принимают это. Каждый в группе знает,
что они поднимаются или падают на основе индивидуальных достижений. Это не означает, что индивидуумы не будут помогать другим
или что они не будут работать с другими. Являясь так называемым
игроком команды, просто относится к идее, что каждый в группе
пытается достичь индивидуального успеха и какой-то групповой
цели. Во многих случаях цель не может быть достигнута, если нет
сотрудничества всех. Если не выполняет свою работу отдел маркетинга, то отдел продаж не сможет выполнить свою. Если ИТ не может провести информирование в нужное время, финансы испытывают сложности в контроле над себестоимостью, а производству
трудно сбалансировать выпуск продукции и поддерживать уровень
качества. Если отдел кадров не возьмет на работу нужных специалистов, не может обеспечить обучение и поддержку в развитии
или неправильно назначит оплату и льготы, произойдет нехватка
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]