Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
В дополнение к вышесказанному следующие типы поведения
считаются, по мнению начальника Роберты, приемлемыми для финансового менеджера по Восточной Европе:
подчеркивать важность внимания кдеталям;
открыто признавать успехи людей в работе;
помогать людям видеть, как их работа сопрягается с работой
других;
поощрять сотрудничество, а не конкуренцию;
способствовать тому, чтобы решения шли снизу и чтобы они
были практическими;
всегда завершать работу всрок;
активно рассматривать предложения и мнения;
помогать коллегам;
внимательно оценивать возможность риска;
рассматривать бизнес со стратегической точки зрения;
продумывать вопросы тщательно илогически.
То, что мы представили здесь, является повесткой дня для дискуссии по вопросам повышения производительности. Она составлена с тем, чтобы обеспечить согласование и готовность ее выполнять.
Причина, почему данная дискуссия должна закончиться соглашением по набору поведенческих изменений, заключается
в том, что она начинается с согласия. Первые семь пунктов, которые босс Роберты считает, что она должна делать, полностью
сов падают с тем, что она и делает. Бинго: они находятся на одной
и той же волне с самого начала. Следующие шесть пунктов его
списка тоже совпадают с ее списком. Бинго снова: Роберта и ее начальник имеют согласие по двум наборам типов поведения подряд.
Босс считает, что ее идеи великолепны, она того же мнения о его
идеях. С ее точки зрения, он умный и понимающий. Поэтому когда
в его списке появляются 11 пунктов того, что она сейчас не делает
и пока еще не думала об этом, она готова подумать над ними. Если
Роберта и ее босс проработают все эти идеи, они наверняка получат согласованный список типов поведения, который будет соответствовать целям как одного, так и другого. Это чистый пример
модели «выигрыш-выигрыш».
211
Библиотека Сбербанка
Но что, если мнение руководителя полностью отличается
от мнения его подчиненного? Возникнут некоторые спорные вопросы, но не такие, из-за которых подчиненные подумают, что они
не на своем месте. Однако в тысячах примеров использования этого
подхода ни мы, ни консультанты, с которыми сотрудничали, никогда
не сталкивались со случаями, когда не было какого-то уровня согласия между двумя сторонами. Именно изначальное согласие и заставляет данный процесс работать раз за разом.
7. Создание непрерывного повышения производительности
Чтобы сделать повышение производительности непрерывным,
вернитесь к шагу 1 и проработайте весь процесс снова. Проделывайте это каждые три или четыре месяца. Этот процесс очень
простой. На него уходит около часа времени каждого чело века,
и по мере повторения он становится легче. Процесс создает огромную энергию, энтузиазм, мотивацию, заинтересованность и успех.
Нет ничего более значимого, чем успех. Если вы считаете, что
не можете выделить час времени один раз в три или четыре месяца, значит, вы несерьезно относитесь к достижению постоянного повышения производительности. Достижение без усилия
ничего не стоит.
Выводы
Повышение производительности и изменение организации начинаются с индивидуального чело века. Изменения обычно нарастают,
значит, эффективная адаптация к изменениям должна также быть
нарастающей. Чтобы поддерживать оптимальную эффективность,
надо непрерывно адаптировать свое поведение к постоянным изменениям, которые происходят на работе. Это и есть непрерывное
повышение производительности (НПП). Это значит, что вы выходите на передний край и там остаетесь. В рекламном ролике для
American Express тренер футбольной команды «Chelsea» Жозе Моуриньо приписывает свой успех тому, что всегда находится на шаг
впереди других. Вот что значит непрерывное повышение производительности.
212
Результативность
Этот процесс — прямой:
Определите, что вы делаете в настоящее время — 20 пунктов
того, что вы делаете чаще всего для выполнения задания, и то,
что определяет 80 % достигаемых вами результатов.
Надо подумать, как сделать это поведение видимым для дру-
гих.
Определите, какие действия блокируют вашу работу.
Определите причины, заставляющие вас вести себя так,
а не иначе, и научитесь справляться с ними.
Определите, что надо делать по-другому для повышения про-
изводительности.
Оцените свое поведение в терминах той степени, в которой
они соответствуют целям организации.
Проделывайте данный процесс каждые три или четыре ме-
сяца — достаточно часто, чтобы быть на шаг впереди других,
а не постоянно догонять.
Достижение без усилия ничего не стоит.
Глава 12
Непрерывное повышение
производительности
в более широком
масштабе
Ну вот видишь, чтобы стоять наместе,
нужно все время бежать. Аесли хочешь
попасть куда-то, надо бежать вдва раза
быстрее.
Льюис Кэрролл.
Алиса в Зазеркалье
сожалению, одна из ловушек, в которую попадают менеджеры,
К
когда они пытаются создать заинтересованность в целях произ-
водства, является ловушка под названием ТТ. Они предполагают, что
людям можно преподнести цели и, вдохновленные лидерством, наполненным энтузиазмом, все сразу же заинтересуются ими. Но, как
показывает опыт, так не бывает. Быть заинтересованным в общей
цели подразумевает изменения в поведении, а чтобы достичь успешных изменений в поведении, необходимо повсеместное применение
принципов кинетики поведения, один из которых основан на подходе АТ. Успех достигается только тогда, когда люди понимают, что
именно они являются авторами некоторых идей. Ключевое слово
215
Библиотека Сбербанка
здесь — некоторых. Вы не можете быть автором всех идей, но вы
значительно больше заинтересованы в работе всей команды, когда
реализовываются некоторые из ваших собственных идей и мнений.
НПП в команде
Первый шаг в применении процесса НПП к команде — получить
от каждого члена коллектива информацию о том, что они делают
в настоящее время и что, на их взгляд, им надо делать, чтобы повысить производительность. Рассмотрим команду, в которой работает Роберта Уэбб, знакомая вам по предыдущей главе. В восточноевропейской финансовой команде девять чело век. В самом начале
процесса НПП все заполнили вопросник «Важность НПП» и прошли
через процесс индивидуальной обратной связи, подобно тому как
это делала Роберта. Затем они собрались, чтобы обсудить результаты и решить, каким образом можно повысить производительность
всей команды.
Основным строительным материалом для любой перемены является чело век. Создание высокопроизводительной команды подобно составлению пазла: когда соберешь все звенья вместе, они
образуют привлекательную картину. Если не удается собрать их вместе, они просто превращаются в бесформенную груду картонок.
Когда каждый член команды пройдет через все шаги НПП, у них
появляется четкое представление о том, что каждый из них должен делать, чтобы работа продвигалась вперед. Далее они должны
знать, как их цели и поведение соответствуют целям и поведению
остальных членов команды; у них есть все составные части, которые надо собрать вместе.
Ключом к этому является взаимная отчетность. Без нее никакая
группа не может стать эффективной командой. Концепцию взаимной отчетности описать просто — один за всех и все за одного —
но не так просто достичь. Катценбах и Смит отмечают, что «наша
культура подчеркивает индивидуальные черты и достижения и ставит нас в неловкое положение, вынуждая наши карьерные устремления зависеть от успешной работы других».
В XVII в. Томас Хоббс говорил, что естественное состояние человека — это вечная борьба против другой личности. Независимость
216
Результативность
высоко ценится в западном обществе. В США 4 июля не называется
Днем группового сотрудничества. Большим камнем преткновения
в формуле «один за всех» является то, что «один» должен отказаться
от того, что хотел бы оставить при себе. «Все за одного» звучит более привлекательно, но это только одна сторона дела. Такие философы, как Хоббс, кажется, поняли это правильно; собственный интерес управляет поведением, поэтому взаимная отчетность, по всей
вероятности, может быть принята, когда все стороны увидят, что
от нее им будет дополнительная польза.
В главе 8 мы говорили о том, как высокопроизводительные команды генерируют результаты, намного превосходящие тот итог,
которого может достичь каждый член команды в сумме. Эффективная команда намного продуктивнее, чем каждый эффективный
индивидуум в отдельности. Эта проблема конкретно высказана менеджером бейсбольной команды Кейси Стенгелем, который провел
команду «Нью-Йорк Янкиз» по десяти чемпионатам и пяти мировым кубкам. Он сказал: «Легко получить игроков; сложно заставить
их играть вместе».
Но людям можно помочь работать / играть вместе. Если вы в состоянии определить общую цель, то можете приступать к установлению непрерывного повышения производительности. Одной из самых важных характеристик эффективной команды является то, что
каждый чело век в ней чувствует преданность общей цели и общим
задачам.
Итак, второй шаг в процессе НПП — собрать всех членов команды в одном месте для согласования общих целей и задач. Не может быть никакого продвижения вперед, если цели и задачи не обсуждены, не записаны на экране или доске для всеобщего обозрения. После этого каждому члену команды по очереди надо задать
сложный вопрос: полностью ли вы преданы цели или нет? Здесь
необходимо публичное признание.
После этого команда может начинать смотреть на списки, в которых отражено, что делает каждый член команды и что, по их мнению, они должны делать для повышения производительности. Критерием оценки каждого типа поведения в этих списках является,
вносит ли оно вклад в достижение общих целей и задач команды.
Если да, то команда одобряет его и гарантирует поддержку; если
217
Библиотека Сбербанка
нет, его вычеркивают из списка. Поведение команды не поменяется,
пока не изменится поведение отдельных членов; каждый должен
быть готов взять на свои плечи часть ответственности.
Следующим шагом является определение 20 самых важных ти-
пов поведения в списке.
Ниже приводится список восточноевропейской финансовой команды (поведение, направленное на повышение производительности, — обычным шрифтом, поведение, направленное на поддержание производительности, выделено курсивом):
брать на себя ответственность за все результаты, положитель-
ные и отрицательные;
анализировать предыдущую работу с целью увидеть, чему
там можно поучиться;
стараться превзойти ожидания от выполнения работы;
поощрять людей за поиск более эффективных методов дея-
тельности;
держать руку напульсе всего происходящего вработе;
недопустить неудачи из-занедостаточного обеспечения лю-
дей ресурсами;
содействовать людям впреодолении напряженности наработе;
помогать людям учиться на своих ошибках;
устранить процессы и процедуры, мешающие работе;
способствовать энтузиазму и вовлеченности людей в то, что
они делают;
помогать людям развивать необходимые навыки для работы;
вселять уверенность людей всебе;
делать разбивку большой цели на более мелкие в тех сферах
деятельности, где необходимо предпринять действия;
упрощать сложные проблемы;
тщательно продумывать изменения;
способствовать тому, чтобы люди были нашаг впереди из-
менений всистемах ипроцессах;
рассматривать бизнес со стратегической точки зрения;
настаивать на том, чтобы люди работали в полную силу;
обеспечивать бесперебойную работу систем и процессов;
способствовать тому, чтобы люди брали на себя ответствен-
ность за свою карьеру.
218
Результативность
Как вкусный, наваристый борщ отличается от набора тех продуктов, из которых он приготовлен, так же и поведение эффективной
команды отличается от простой суммы поступков каждого ее члена.
Для повышения производительности команда должна понять, на каком поведении ей надо в данный момент сосредоточиться, затем
пройти через тот же процесс, что и каждый член команды, по каждому типу поведения задавая вопрос, вносит ли оно свой вклад в достижение общей цели или нет. Способствующие этому остаются
в списке, другие вычеркиваются.
Затем ставится вопрос, что делает команда для блокирования
производительности. Каждый член команды сталкивался с этим вопросом, говоря о своем собственном поведении, а сейчас настал черед команды в целом поднять его. Команде задают те же вопросы,
которые задавали отдельным членам. Что является причиной такого
поведения? Можно ли бороться с причиной или ее надо устранить?
Если нельзя устранить причину (например, это решение головного
офиса), что мы можем предпринять, чтобы уменьшить нашу реакцию на нее? Что можно сделать, чтобы уменьшить блокирующее
влияние на нашу работу и производительность? Насыщенная дискуссия этих вопросов за круглым столом будет иметь благотворное
влияние на команду.
После окончания этого процесса наступает следующая стадия:
посмотреть, что, на взгляд команды, надо делать иначе для улучшения своей работы. Ниже приводится список 20 главных типов поведения, которые, по мнению восточноевропейской финансовой команды, нужны для сосредоточения энергии и внимания для повышения производительности (выделенные курсивом пункты — это
то, что команда уже делает):
настаивать на том, чтобы команда работала в полную силу;
держать руку напульсе событий;
способствовать энтузиазму и вовлеченности людей в то, что
они делают;
предоставлять людям свободу решать те вопросы, за которые
они отвечают;
создавать командный дух;
поощрять поиск более эффективных методов работы;
219
Библиотека Сбербанка
недопустить неудачи из-занедостаточного обеспечения лю-
дей ресурсами;
делать то, что гарантирует успех;
делать всегда все правильно ссамого начала;
доводить все дозавершения;
анализировать предыдущую работу с целью увидеть, чему
там можно поучиться;
оценивать долговременные результаты действий;
удостовериться в том, что люди остаются верными своим на-
мерениям;
поощрять сотрудничество, а не конкуренцию;
вознаграждать за результаты работы, а не за усилия;
способствовать тому, чтобы люди опережали изменения вси-
стемах ипроцессах;
помогать людям учиться на своих ошибках;
пытаться предвидеть угрозу для бизнеса;
обеспечивать бесперебойную работу систем и процессов
на создание дополнительной прибыли.
Команда должна пройти через процесс решения и определить,
вносят ли указанные типы поведения вклад в достижение поставленной цели и задач. Затем из оставшегося списка типов поведения
команде надо выбрать десять самых важных и решить, как претворить их в жизнь.
Этот процесс основан на кинетике поведения. Он фокусируется
полностью на поведении, которое можно наблюдать и измерять; он
ориентирован на цель; это АТ-процесс; он гарантирует каждому авторство решения. Основанный на кинетике поведения, он работает.
Создание высокопроизводительных команд — это сложное упражнение в изменении поведения, и если к нему не подходить со структурной и научно обоснованной точки зрения (например, наблюдение, измерение, предсказуемость, контролируемость), он не даст
больших шансов на успех. Все мы проходили упражнения по созданию команды. Они создают некоторые изменения, но редко рождают высокопроизводительные команды просто потому, что они все
еще не могут отказаться от создания взаимоотношений. Они не задают сложный вопрос: «Хотите ли вы работать на основе принципа
220
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]