Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
Дискуссии и решения команды
Как уже упоминалось в предыдущих главах данной книги, изменение начинается тогда, когда чело век или группы понимают, что
они делают в настоящее время, и начинают оценивать, что работает на них, а что нет. Если за этим процессом последует вопрос,
что они должны делать иначе, значит, создается необходимость перемен. Ключевой концепт кинетики поведения состоит в том, что
люди должны уметь принять свое собственное решение на перемену
на основе того, что они делают в настоящее время и что от них требует ситуация. Чего надо избежать любой ценой, так это оценочного
комментария со стороны, т. е. навязывания ценностей, что такое хорошо и что плохо, поведению других. Речь не идет о том, что есть
позитивное поведение, создающее важность перемен, и негативное,
блокирующее развитие, но важно помнить: а) что именно есть пове-
дение и б) что поведение является результатом требований ситуации, с которой сталкивается чело век. Как только люди поймут эти
две вещи, они с готовностью примут как позитивное, так и негативное в своей деятельности и начнут планировать, как это изменить.
Когда директора встретились для обсуждения своих i-Scope результатов, комментарии и наблюдения, которые они сделали, были
следующими:
Наше видение:
— Мы даем нечеткие указания.
— У нас нет четкой картины того, что мы должны делать.
— У нас нет единства видения.
— Нам не хватает фокуса на коммерческой стороне дела.
— Наш бизнес очень хрупкий.
Наша команда:
— Представляем ли мы собой команду? Должны ли мы быть
ею? У меня нет четкого мнения по этому вопросу.
— Команда очень большая.
— Есть команда генерального директора.
— Это эгалитарная компания, решения в ней слишком легко
меняются или отклоняются.
241
Библиотека Сбербанка
Наши люди:
— Компания переросла некоторых людей.
— Нет планирования карьерного роста.
— У нас нет эффективного менеджмента с широкими взглядами
на бизнес.
— Мы международная компания, но именно такого опыта у нас
мало.
— Низкая производительность или ее отсутствие — это вопрос
всего бизнеса.
Наши результаты:
— У нас больше идей, чем ресурсов.
— Новые идеи кажутся более важными, чем их внедрение.
— Некоторые вопросы не получают развития.
— У нас нет технологии управления программой.
— Взаимосвязанные проекты не работают вовремя.
— То, что мы начинаем, не работает, однако мы продолжаем
новые начинания.
— Попытки исправления очевидных ошибок.
— Мы из всего пытаемся сделать проект, при этом уменьшается
и исчезает отчетность.
Когда директора смогли обсудить эти взгляды и согласовать кон-
кретные ключевые вопросы, процесс резко переключился на их решение. Они снова изучили предложенную стратегию и согласовали
ее окончательный вариант; сформулировали четкие и соизмеримые
цели и задачи для каждого сектора бизнеса; разработали нормы для
принятия решений. И они согласовали процесс получения обратной
связи для себя, чтобы обеспечить открытость и укрепить поведение,
необходимое для успешного внедрения стратегии. Затем, выстроив
все четко, начали рассматривать процесс сверху вниз по всей организации, сохраняя подход «Спроси» и используя i-Scope, чтобы помочь людям и группам определить свое поведение и оценить его
эффективность.
Глава 14
Поведение
при продажах
и ожидания клиентов
Пример доктора Дейвида Уэста, директора Центра обучения,
The Working Manager Ltd
октор Дейвид Уэст сконцентрировал свое внимание напомощи
Д
продавцам вповышении их производительности путем адаптации поведения кконкретной ситуации клиента. Он разработал
диагностический инструментарий, the Sales Behaviour Diagnosis, который определяет меры а) поведения продавцов иб) поведенческие
ожидания иценности клиентов. Окончательные результаты показывают степень, вкоторой поведение продавцов или команд продавцов соответствует тому, чего ожидает клиент иначто он будет реагировать позитивно. Подход доктора Уэста кизменению
поведения применяет принципы кинетики поведения. Она позволяет чело веку определить и принять, что они делают внастоящее время, признать, что они должны делать, чтобы соответствовать нуждам клиентов иихожиданиям, измерить разрыв между
этими двумя наборами поведения, определить, кому принадлежит
авторство изменений, ирешить пошагово, как рассматривать данный вопрос икак повышать производительность.
243
Библиотека Сбербанка
Одна из сфер, в которых кинетика поведения важнее всего
и дол жна быть наиболее очевидной, — это сбыт. Много исследований было посвящено проблеме личности и успеху сбыта, но если это
может представлять интерес с точки зрения приема работу, то их целесообразность весьма ограниченна. Каждый продавец должен
знать, как адаптироваться к клиентам. Проще говоря, личность —
это то, что мы есть, а поведение — это то, что мы делаем. Мы можем изменить свои действия, но не можем изменить свою сущность.
Цель обучения продажам — вынудить людей делать что-то иначе.
Поэтому немного странно, что преподаватели по сбыту используют
так много тестов, основанных на свойствах личности в обучении.
Если слово «личность» что-то означает, то это имеющие глубокие
корни факты или факторы, которые нельзя изменить у чело века, —
нашу сущность. Таким образом, если вы узнаете свою сущность,
по терминологии Майерс-Бриггс, ISTJ, а ситуация требует ENFP,
у вас возникает проблема. Вы никак не можете изменить свою сущность. А если вы не можете изменить ситуацию, значит, вы ничего
не можете сделать!
Если вы понимаете личность чело века, это может помочь вам
увидеть, как продуктивнее с ним работать, но как это узнать? Заставить его носить бейдж с указанием типа личности или время
от времени просить его заполнить специальный тест? Однако если
вы видите, что чело век делает, то, как показано в главе 7, вы сможете использовать его поведение, чтобы при необходимости сделать выводы о личности.
В продажах очень важно, чтобы продавец умел быстро определять нужды и что движет чело веком, которому они продают. Сделав
это, они должны приспособить свое поведение, чтобы оно отвечало
этим потребностям. Это главное. Если целью обучения продажам является вынудить людей действовать иначе, тогда это то поведение,
которое требуется, — что вы делаете в противовес тому, что вы
есть. Но ситуации продаж отличаются одна от другой, отличаются
и клиенты друг от друга, их нужды и ожидания также разнятся. Значит, обучение продажам должно быть сосредоточено на том, чтобы
показать людям, что надо делать в разных ситуациях. Большинство
людей могут вести себя очень нетипично для них в течение короткого периода времени.
244
Результативность
Поведение и ценности
Наше поведение проявляет ценности и наши жизненные устои
и приоритеты, а также диктует людям, какой должна быть реакция
на нас. Способность адаптировать поведение при продажах к различным ситуациям является ключом к успешным продажам. Клиенты реагируют позитивно на поведение, которое показывает, что
продавец понимает ценности, устои и приоритеты клиентов. Нам
нравятся люди, которые, по словам Джона Уэйна, «напоминают мне
меня самого», и мы чувствуем себя не очень комфортно с людьми,
которые находятся на другой волне. Это неоднократно демонстрировалось на занятиях по продажам.
Странно, но на многих тренингах по продажам неправильно проводится управление поведением. Главное в поведении при продажах — не изменить поведение клиента, как при нейролингвистическом программировании, а изменить наше поведение, поведение
продавцов. Это не только даст положительные результаты, но и при
подгонке нашего поведения к ценностям клиентов заставит нас поставить клиента на первое место.
Например, клиенты могут ценить внимание, индивидуальные услуги и качество. В этом типе ситуации продавец не добьется успеха,
если будет делать акцент на преимуществах продукта. Однако клиент может увидеть, что продавец разделяет его ценности, если последний:
последователен, не рискует и не допускает ошибок;
обращает внимание на детали;
действует целостно;
записывает, что говорит клиент, и дает соответствующие от-
веты.
Если продавец и покупатель будут настроены на одну волну,
то клиент, вероятнее всего, захочет иметь дело с продавцом.
Другой клиент может поверить в то, что услугу можно принять
как должное и может принципиально быть озабочен вопросом, что
продавец может сделать, чтобы помочь ему решить некоторые проблемы в его бизнесе. Соответствующим поведением в такой ситуации может быть:
245
Библиотека Сбербанка
выделение времени на то, чтобы понять природу бизнеса кли-
ента;
изучение проблем или возможностей, о которых клиент мо-
жет не знать;
предоставление возможности клиентам изложить их бизнес-
вопросы;
проведение анализа бизнес-процессов клиентов.
Задумайтесь о покупателях в большом супермаркете. Что это
за люди? Вероятнее всего, это образованные люди, хорошо знающие математику. Каковы их критерии покупок? Очевидно, они сосредоточены на выгоде. Даже очень крупные супермаркеты имеют
лимит площадей, и ключевым вопросом является товарооборот
на полках. На какое поведение будет лучше всего реагировать умный, грамотный покупатель, когда увидит, что товар на полках поменялся? Вряд ли это будет поведение, подобное поведению продавцов по принципу «Мы — самые лучшие».
Покупатель знает, что в основном продукты — это промышленные товары независимо от того, говорите вы о майонезе, супах
или жидкости для мытья стекол. Покупатель хочет знать, как изменился спрос на продукт благодаря рекламе, показам или специальным предложениям. Он хочет знать, как поставка продукта
поможет увеличить чистый доход супермаркета, т. е. решить вечную проблему узкой маржи прибыли. Покупатель хочет получить
эту информацию в спокойной аналитической манере, с графиками
и данными тестирования маркетинга, которое показывает понимание критериев.
Измерение
Поведение при продажах можно измерить. Измерить можно и ценности и ожидания клиентов. Такие измерения показывают, где поведение соответствует ценностям клиентов, а где нет. Мы часто видим, что продавцы ведут себя, как будто находятся на противоположном от ценностей клиентов полюсе. Например, клиент ценит
индивидуальную помощь, время, затраченное на то, чтобы понять
его профессиональные и личные потребности, творческий поиск
246
Результативность
решений вопросов и поиск возможностей, а продавец, не замечая
этого, продолжает автоматически предлагать самые последние товары.
Часто случается так, что поведение продавца расходится с ценностями клиента. Например, клиент может быть готов ответить
на серьезное, креативное и научно обоснованное поведение, готов
выслушать точные спецификации и гарантии надежности и не будет возражать против того, чтобы потратить время на решения. Он,
может, и не заинтересован в установлении личных взаимоотношений с продавцом. «Дайте мне факты, только факты». Однако, с другой стороны сделки, поведение продавца может не отражать того,
чему его учили, — стараться продать быстро, «брать быка за рога»,
по возможности подчеркивать преимущества продукта, а если это
не дает результата, переключиться на установление личных отношений с клиентом.
Способность читать поведение — поведенческие преференции
или ценности клиента — создает важный момент в продаже. Определение того, что имеет значение для клиента, а затем адаптация
своего поведения с целью отразить эти ценности поможет продавцу
в достижении успеха. Итак, вы используете поведенческий профиль
для улучшения результатов продаж, в то время как вы не можете использовать профиль личности.
Пример
Подход, описанный здесь, использовался многими крупными и мелкими командами, занимающимися продажами. Я выбрал пример
компании, информация о которой была более доступной. Компания, конечно, останется анонимной.
Компания по продаже, о которой идет речь, является ключевой
в сфере бухгалтерского учета. Фактически у команды по продаже
только один клиент, который покупает компьютерное оборудование и программное обеспечение. Этот клиент работает в Европе
и США. Команда по продаже была озабочена тем, что, в то время как
ее продажи клиенту были удовлетворительными, они не достигали
ожидаемого уровня. Компания понимала, но не могла вмешаться,
что ее отношения с клиентом, хоть и доброжелательные, но не со-
247
Библиотека Сбербанка
вершенные. Ответная реакция клиента во многих случаях не была
такой, какой от нее ожидал продавец.
Поведенческая модель, которую они использовали, называется
«Диагностика поведения продавца». Она показана на рис. 14.1.
Взаимоотношения
Ответная
реакция
личностного
Надежность
Ответная
реакция
технического
Продукт
Творческий
личностный
Партнерство
Творческий
технический
Рис. 14.1. Модель «Диагностика поведения продавца»
Первая шкала от «надежности» до «партнерства» — это в основном диапазон ответных типов поведения на творческое поведение.
Более высокие показатели на ответной стороне показывают те типы
поведения, которые связаны с поддержанием качества работы. Это
типы поведения, которые дают людям возможность эффективно работать в терминах предоставления услуг и поддержания целостности
продукта или услуги. Более высокие показатели на творческой стороне показывают типы поведения, ориентированного на активный
поиск новых проблем и возможностей с клиентами. Это типы поведения направлены на понимание работы бизнеса клиентов и использование продуктов и услуг в инновационной и более выгодной манере.
Другая шкала от «взаимоотношений» до «продукта» — это в основном диапазон от личностно ориентированных типов поведе-
248
Результативность
ния до технически направленных. Высокие показатели на личностной стороне ассоциируются с интересом к людям и показывают поведение, ориентированное на отношения с людьми как
способ развития бизнеса. Люди с высокими показателями в этой
сфере проявляют ценности, касающиеся взаимоотношений с клиентами, рассматривающими бизнес как социальную сеть. Высокие показатели на технической стороне показывают поведение,
ориентированное на продукт или услуги. Люди с высокими показателями в этой сфере проявляют взаимодействие с клиентами
только на официальном уровне, рассматривая бизнес как серию
возможностей для применения своего продукта или услуг в организации клиента.
Поведение команды продавцов
Используя «Диагностику поведения продавцов», поведенческий вопросник, который определяет и измеряет поведение продавца, было
проведено изучение поведения команды продавцов. Результаты показаны на рис. 14.2. Поведение команды продавцов рассматривается с точки зрения использования установления взаимоотношений
с клиентами как главной технологией продаж, а не подчеркиванием
достоинств и пользы товара.
Взаимоотношения
Надежность
Продукт
Рис. 14.2. Модель поведения команды продавцов
Партнерство
249
Библиотека Сбербанка
В
Ценности клиента
Однако эффективность команды продаж не является результатом
только ее поведения. Ключом к успеху продаж является наличие соответствия между поведением команды и ценностями и ожиданиями клиентов. Все клиенты проявляют преференцию по поводу того,
какое обращение со стороны продавцов они хотят иметь. Как показывает модель «Диагностика поведения продавцов», некоторые хотят получить гарантии в надежности и доверии, другие хотят иметь
взаимопонимание с продавцами, и есть такие, которые хотят, чтобы
команда продавцов стала вовлеченной, почти как партнеры, в решение проблем клиентов. Рис. 14.3 показывает, что клиенты ожидали в терминах поведения продавцов от их команды. В некотором
смысле он отражает ценности клиента.
Когда две диаграммы объединили (рис. 14.4), поведение команды продавцов и ожидания клиента, соответствия и несоответствия между ними стали явными.
Поведенческое несовпадение
Команда продавцов в данном случае была вполне успешной. Примечательно, что, в то время как можно было наблюдать значительную
степень соответствия между поведением продавцов и ценностями
заимоотношения
Надежность
Продукт
Рис. 14.3. Ожидания клиентов от команды продавцов
250
Партнерство
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]