Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
лепно в карикатурном виде представила телевизионная программа
Yes Minister, характеризуются многие правительственные департаменты и агентства.
Поведение ухода от конфликта могут проявлять также новые сотрудники, когда они чувствуют, что перемены, которые могут прямым образом отразиться на них, находятся за пределами сферы
их влияния. Они допускают, что, если к ним хорошо относятся, т. е.
не вступают с ними в спор, они будут отвечать тем же. Как правило,
если чело век вежлив, рассудителен, думает о других, то в ответ он
получает такое же отношение к себе. Однако на лесть обычно отвечают лестью.
Примеры ухода от конфликта можно видеть в повседневных
жизненных ситуациях, например в поведении клиентов в ресторане. Люди, обедающие вместе, считают, что еда /обслуживание / стол или что-то другое (за что отвечает персонал ресторана)
находится не на должном уровне. Официант или менеджер подходит к столику и интересуется, все ли в порядке, но вместо того,
чтобы изложить им проблему, клиенты начинают выражать недовольство и обещать, что никогда больше не придут в это заведение. На жалобу и разбирательство уходит много энергии. Этот
вопрос может стать главной темой разговора на какое-то время.
Не только энергия тратится на то, что можно легко устранить,
но и персонал ресторана не узнает, по поводу чего возник такой
конфликт, в результате этого он теряет клиентов, так как не может сделать необходимые изменения.
Негативное поведение людей иногда является результатом чрезмерного натиска позитивного поведения. Например, люди, ориентированные на действия, иногда продолжают настаивать, даже если
в этом нет необходимости, что вызывает раздражение, фрустрацию
и неприятие с обеих сторон. То же самое происходит и с поведением ухода от конфликта. Люди, которые по-настоящему заботятся
о других, хотят удостовериться, что с ними хорошо обращаются, что
им оказывают поддержку, но иногда не осознают, когда и где надо
остановиться и прекратить свою заботу и помощь. Бывают случаи,
когда люди нехотят, чтобы им помогали. Им хочется справиться
с вопросами самим. Они хотят, чтобы к ним относились как к зрелым людям, которые сами могут принимать решения, действия и от-
111
Библиотека Сбербанка
вечать за последствия. Люди, которые постоянно проявляют заботу
и опеку, часто просто раздражают их.
Более серьезным влиянием поведения ухода от конфликта является то, что оно снижает уровень производительности. Так как люди,
уходящие от конфликта, не желают решать проблемы выполнения
работы, то, если возникает разногласие, некоторых устраивает посредственная работа, работа не в полную силу или даже преднамеренно отрицательное поведение. Это лишает мотивации других
людей, и они тоже снижают свои показатели. Как сказал один из исполнителей компании Wells Fargo, «единственный способ помочь
людям, которые продуктивно работают, это не подпускать к ним
тех, кто работать не хочет». Эту точку зрения поддерживает исследование Джима Коллинза, изложенное в книге «От хорошего к великому». Он отмечает, что «хорошие работники имеют внутреннюю
мотивацию к работе, и, когда они видят, что им мешают, навязывая
лишний груз, они в конечном итоге расстраиваются».
Поведение ухода от конфликта медленно разгорается и тлеет,
распространяя яд, который сложно нейтрализовать.
Случается ли вам проявлять поведение ухода от конфликта? Делаете ли вы что-то из нижеизложенного списка:
стараетесь ли изо всех сил избежать разногласий;
избегаете ли вы высказывать свою точку зрения в спорах;
избегаете ли вы конфронтации с людьми по поводу неудов-
летворительно выполненной работы;
делаете ли вы вид, что согласны, чтобы избежать споров;
избегаете ли вы выказывать свою неодобрительную оценку
работы других;
занимаете ли вы выжидательную позицию в спорных во-
просах?
Если ответ положительный, задумайтесь и скажите почему. И подумайте, как бы вы реагировали, если бы были объектом такого поведения. Вам удобно? Или вы расстроены? Если вы взаимодействуете с кем-то, кто никогда не высказывает свою точку зрения в спорах, кто всегда соглашается с тем, что вы говорите, кто никогда
не скажет ни слова по поводу явно плохой работы, позиция которого
никогда не бывает четкой, есть ли ясность в таких отношениях? Мы
112
Результативность
все предпочитаем определенность неопределенности, а уход от конфликта создает высокий уровень неопределенности своим реципиентам. Их реакция редко фокусируется на повышении или поддержании производительности.
Поведение, связанное с уклонением от ответственности
Главной причиной такого поведения является опасение критики
или наказания за допущенную ошибку. Генри Форд говорил: «Неудача — это возможность начать сначала, уже более продуманно»,
но страх неудачи является сильным мотивом для негативного поведения. Не просто мысль о самой неудаче приводит к такому поведению, а страх перед тем, что будут думать, делать или говорить
другие в случае чьей-то неудачи. В организациях, наказывающих
за ошибки, непропорционально растет процент людей, уклоняющихся от ответственности. Это поведение взаимосвязано с агрессивно-защитным. Подчиненные менеджеров с высоким уровнем
агрессивно-защитного поведения проявляют высокую степень уклонения от ответственности и ухода от конфликтов. Если перед вами
разглагольствуют, когда вы сделаете что-то, что не понравится боссу,
то вы: а) не попадаетесь на глаза своему руководителю как можно
дольше и б) говорите, что согласитесь с тем, что бы начальник вам
ни сказал или сделал, хотя это и не так.
Поведение, связанное с уклонением от ответственности, проявляется в уходе в себя, сниженном участии в вопросах или доводах, очевидной утрате интереса. Люди, имеющие опыт такого поведения, учатся быть незаметными, иногда до крайней степени. Это
поведение хамелеона, который сливается с фоном и уходит от потенциального риска. Однако важно признать, что проблемы сами
по себе не решаются. Страусиная политика не решает проблем, она
отодвигает их на какое-то время.
Поведение, связанное с уклонением от ответственности, является реакцией на стресс, угрозу, неопределенность и фрустрацию.
Оно отдаляет чело века от источника дискомфорта. Однако, если
люди, отрешающиеся от трудных ситуаций, могут уменьшить некоторые из своих тревог и разочарований, они передают их другим. Если коллега или руководитель избегает ответственности,
113
Библиотека Сбербанка
значит, кто-то другой должен взять ее на себя. Фраза «Переложить
ответственность на кого-то» подразумевает, что кто-то эту ответственность принимает. В некоторых организациях независимость
и свобода, которые в принципе должны оказывать положительное
влияние и создавать мотивацию, превращаются в ловушку, расставленную своими же руками. Менеджер в крупной международной
фирме по производству электроники описала, как она рассматривает независимость в своей компании: «На вас возлагают обязанности, не дают вам никаких ресурсов и не оказывают поддержки,
к тому же вам еще и подрезают крылья, если вы не выполняете задания и не оказываетесь на высоте». Как видите, ответственность
за что-то в этой компании превратилась в подобие игры, в которой
надо передать взрывоопасный пакет.
Другой причиной уклонения от ответственности является чрезмерная перегрузка обязательствами. Вы выполняете работу, а вас
просят взять еще дополнительный участок работы, затем еще и еще.
Когда звонит ваш телефон, значит, у кого-то на другом конце провода возникла проблема; но это вовсе не проблема, которую они хотят решить, а та, за решением которой они к вам обращаются. Но вы
уже перегружены работой. Что же делать? Не брать телефонную
трубку? Закрыться в своем офисе? Оставить записку, что вы «на совещании»? Уйти из офиса? Это все примеры поведения, когда хотят
уйти от ответственности, хотя часто на это есть причина. Проблема
перегрузки весьма реальна. Решение простое, однако некоторым
его трудно воплотить в жизнь. Надо сказать «нет» — и сделать это.
Общеизвестной причиной уклонения от ответственности является
неспособность или нежелание выстроить четкие приоритеты и придерживаться их. Перегрузка на работе почти всегда относится к нечеткому пониманию приоритетов.
Уклонение от ответственности — это нечто большее, чем синдром избалованного ребенка. Когда все делается не по его желанию, реакция избалованного ребенка — обидеться и уйти: «Если
ты не хочешь играть по моим правилам, я забираю свой мячик
и ухожу домой». Некоторые так и не выходят из детского возраста. Это происходит потому, что никто никогда не пресекал
их отрицательного поведения. Единственное, что можно сделать в таких случаях, это не обращать на такое поведение вни-
114
Результативность
мания. Не так уж приятно сидеть обидевшись, если никто не зовет тебя играть.
Однако в основном поведение уклонения от ответственности
является просто следствием посредственного менеджмента. Когда
культура организации заключается во всеобщем контроле, когда
на успехи не обращают внимания, а инициатива наказуема, когда
новые идеи и риск не поощряются, когда внимание системы сосредоточено на введении процедур, направленных на прекращение работы, а не на создание атмосферы динамизма, предпринимательства и изобретательности, может появиться синдром «избитого менеджера».
Мы знаем, что такое избитые дети или супруги, и видим результаты этого ужасного явления. И мы знаем, что битье может быть
как психологическим, так и физическим. Конечно, битье людей
в организации не является физическим — это насилие. Оно оставляет следы и наказуемо по закону. Битье в организации является
более тонким. Оно не оставляет физических синяков или порезов,
но оставляет психологические шрамы и завершается стрессом и болезнями. Людям угрожают, грубят, их запугивают, заставляют что-то
делать против их воли, унижают, критикуют, стыдят, ставят в неловкое положение, наказывают за непреднамеренные ошибки и унижают за риск. Но при этом они оперативно учатся не выделяться
из толпы, не идти на риск и не проявлять инициативу, короче говоря, они учатся, как стать незаметными. И у них развивается долгая память. «За одного битого двух небитых дают» — эту пословицу
должны помнить те менеджеры, которые плохо относятся к своим
коллегам и подчиненным.
Широко распространенное уклонение от ответственности в организациях является отражением сверхбюрократического менеджмента или такого, при котором к людям проявляют мало уважения,
нерешительного и легко меняющего свои позиции, критикующего
и наказывающего за ошибки, другими словами, просто плохого менеджмента. Чрезвычайно важно, чтобы менеджеры помнили, что
это неестественное поведение людей. Они учатся вести себя таким
образом из негативного опыта. Если среди ваших работников есть
те, которые уклоняются от ответственности, задайте себе вопрос,
как они стали такими.
115
Библиотека Сбербанка
Уклоняетесь ли вы иногда от ответственности? Случается ли вам
делать следующее:
пытаетесь ли вы уклониться от индивидуальной ответствен-
ности за работу;
избегаете ли вы жесткого графика выполнения работ;
стараетесь ли вы быть незаметным и не высказываться по по-
воду сложных вопросов;
отделяете ли вы себя от неудач других;
утаиваете ли вы информацию от других;
отделяетесь ли вы время от времени от людей?
Если ответ положительный, задумайтесь о причинах. И подумайте, как бы вы реагировали, если бы кто-то, с кем вы работаете —
коллега, руководитель или подчиненный, — вел бы себя так же.
«Перекладываете ли ответственность» на них, а они ее «принимают» или вы стоите в стороне, ожидая, что кто-то другой возьмет
ее на себя? Доверяете ли вы им выполнять какую-то работу? Думали ли вы, почему они действуют так, а не иначе? Можете ли вы
помочь им изменить свое поведение?
Плата за блокирующее поведение
Блокирующее поведение обходится очень дорого. Заработная
плата выплачивается с учетом времени, способностей и усилий,
направленных на достижение целей, поставленных руководством
компании, и проведенной работы. Если мы платим за 40-часовую
рабочую неделю, то мы бы хотели получить взамен и 40 часов
упорного труда. Все знают, что этого не произойдет, и в уравнение входит составляющая, связанная с недостаточным трудом.
В основе данного предположения заложено понимание того, что
люди получат значительную часть оплаты за усилия. Но что означает «значительную» часть? 90 %? 70 %? 40 %? 40 % — слишком
мало, а 90 — слишком много. Но можно ли согласиться с предположением, что 90 % или более затраченных усилий так и не будут
оплачены? Какой уровень невыполнения работы считается приемлемым? Почему вообще надо соглашаться с невыполнением?
Более того, почему мы вообще должны соглашаться с негативным
116
Результативность
результатом? Можно ли с этим бороться? Можем ли мы перенаправить отрицательную, растраченную энергию, которая уходит
на блокирование работы, и перевести ее в энергию, направленную на позитивное поведение, которое способствует повышению
производительности труда?
В крупной организации маловероятно, что люди на все 100 % используют свою энергию и силы для выполнения работы и достижения поставленных целей. Внимание время от времени ослабевает,
сила концентрации уменьшается, появляются другие вопросы, которые надо решать. Мы видим высокопрофессиональных спортсменов, уровень жизни которых полностью зависит от достижений; они
теряют концентрацию, а время, в течение которого они остаются
активными, намного короче, чем рабочая неделя или даже рабочий
день менеджера. Затраченная энергия кажется фактом жизни. Негативное, блокирующее поведение оказывается в некоторой степени
распределено между организациями. Вопрос заключается в том, как
его минимизировать.
В результате блокирующего поведения возникают две проблемы.
На личностном уровне оно является причиной стресса и ведет к депрессии. На межличностном уровне оно является причиной стресса
у окружающих, который может вызвать цикл депрессий. Когда люди
взаимодействуют с тем, кто проявляет блокирующее поведение, находящиеся под его влиянием утрачивают мотивацию, становятся
рассеянными, менее сфокусированными, менее энергичными и часто становятся злыми, антагонистически настроенными, с выраженным нежеланием работать. Важно помнить, что блокирующее
поведение в высшей степени заразно.
Пример паралича,
наступившего в результате блокирующего поведения
Департамент по сбору налогов в местном Лондонском районном совете, дела в котором шли не очень хорошо из-за отсутствия многих
работников на службе и низкого уровня производительности, провел диагностику поведения своих менеджеров и персонала. До проведения диагностики менеджмент придерживался мнения, что необходимо ввести такую программу набора на работу, в результате
117
Библиотека Сбербанка
которой пришли бы лучшие работники. По их мнению, ни окружающая среда, ни характер работы не сказывались на производительности, а влияли именно люди, выполняющие ее. Если придут на работу «правильные» сотрудники, говорили они, работа улучшится.
Начальник департамента планировал, чтобы 70 % людей в его
группе на первой стадии этого процесса заполнили диагностическую анкету. Тут же был отмечен низкий уровень доверия, когда
одна секция полностью отказалась принимать участие на том основании, что, по их мнению, это был просто «менеджерский трюк».
Большую озабоченность вызвал факт, когда несколько лучших работников в остальной части департамента также отказались участвовать
в процессе. Слова, которыми они объяснили свой отказ, говорили
о многом: «Я это делал и раньше, и я не вижу, что нового мне скажут. Все проблемы заключаются в менеджменте, а что у них может
измениться? Я не вижу, как это может поменять отношение к нам».
Менеджеры отдела продемонстрировали высокий уровень защитно-агрессивного поведения, но казалось, они не понимали, что
делают. Одна из менеджеров сказала, что вполне открыта с людьми
и готова откровенно обсудить все вопросы со своей командой. Однако во время собрания с командой стало ясно, что эта откровенность сводилась к тому, что она публично высказала им, что она
думает о своем начальстве и о них. Культура организации, по меркам поведения менеджеров, предполагала наказание за ошибки
(но не занималась вопросом простоя на работе в течение целого
месяца) и в то же время не видела особых достижений. Полностью
отсутствовали поощрение и поддержка, в то время как критика и наказание были обычным делом.
Неудивительно поэтому, что поведение персонала показало высокий уровень уклонения от ответственности. Точка зрения менеджмента заключалась в том, что такое поведение было простым отражением низкого уровня персонала. Они заявляли, что персоналу
надо было точно говорить, что надо делать, контролировать его и регулярно проводить мониторинг выполнения работы. Они также считали, что персонал не нес никакой ответственности за качественное выполнение работы, поэтому предположить, что они будут эффективно работать без тщательного надзора, — это пустая трата
времени и энергии.
118
Результативность
В процессе анкетирования людей, принимавших участие в диагностическом опросе, сначала попросили (используя вопросник
диагностики поведения) определить, что они делают в настоящее
время, чтобы справиться с работой, затем им задали второй вопрос:
«Что, по вашему мнению, должны делать иначе, чтобы усовершенствовать свою работу?» Руководство было в шоке, узнав, что их персонал «в целом хотел взять на себя ответственность за свою работу,
организовать ее лучше, координировать свою деятельность с работой коллег, хотел выпускать качественную продукцию и верил
в важность применения процессов и процедур».
Как я показал, блокирующее поведение наверху создает блокирующее поведение на более низких уровнях и т. д. Если оставить это
без лечения, то инфекция вскоре распространится по всей организации. Люди, работавшие в районном совете, хотели взять на себя
ответственность и выполнять свою работу хорошо; поведение менеджмента не давало им возможности делать этого, что послужило причиной фрустрации персонала, так как они понимали, что
их не ценят. В мире коммерции непродуктивная работа заставляет
решать проблему, а в некоммерческих предприятиях, пока не будет четких критериев выполнения работы, которые не подкреплены
поощрением и санкциями, вирус может привести к почти фатальному параличу.
Блокирующее поведение и стресс
Неудивительно, что блокирующее поведение связано со стрессом.
Специалист по вопросам здоровья и безопасности из Британии определяет стресс таким образом: «Стресс — это реакция людей на чрезмерное давление или другие типы требований, предъявляемые им.
Оно возникает, когда чело век переживает, что не сможет с ним справиться». (Более меткое определение такое: «Стресс — это когда вы
просыпаетесь от крика и понимаете, что еще и не засыпали».) Существует сильная корреляция между интенсивностью блокирующего поведения чело века и уровнем стресса, который он переживает. Блокирующее поведение является симптомом чего-то другого.
Это реакция на факторы, вызывающие стресс. Но симптомы могут
быть болезненными. Симптомы язвы желудка — это сильные боли
119
Библиотека Сбербанка
в желудке. До недавнего времени лечение сосредоточивалось исключительно на симптомах, а не на причине. Как только была установлена причина — бактериальная инфекция, — лечение было направлено на нее, в результате чего эта болезнь оказалась побежденной.
Если вы можете определить, что является причиной блокирующего поведения чело века, значит, вы на правильном пути и можете
помочь ему снизить уровень стресса, которому он подвержен. Длительный высокий уровень стресса, характеризуемый хронической
тревожностью, продолжительной угрюмостью или пессимизмом, постоянным напряжением, имеющей глубокие корни подозрительностью или массивной фрустрацией, ослабляют чело века. Вначале эти
признаки удваивают риск сердечных заболеваний, астмы и артритов.
Блокирующее поведение — это поведенческая манифестация стресса. Стресс и относящиеся к нему заболевания очень дорого обходятся организации. Состояние напряжения все больше
становится значительной проблемой в жизни миллионов людей
и дорого обходится как на уровне личного здоровья и благосостояния, так и на уровне производительности труда. В Великобритании, по данным Комиссии по вопросам здоровья и безопасности, в 2001 г. из-за стресса было потеряно 33 млн рабочих дней
по сравнению с 18 млн в 1995 г. Крупный провайдер помощи,
оказываемой работникам в США, сообщил, что в 2003 г. рост случаев стресса, выход из которого требовал медицинского вмешательства, составил 23 %.
Обследование 260 человек, о которых шла речь в предыдущей
главе, установил значительное увеличение количества менеджеров
на всех уровнях, использующих блокирующее поведение — угрозу
и запугивание, утаивание информации, создание фрустрации, неопределенности и тревожности, неоправданного напряжения, отсутствие признания достижений и усилий, отсутствие предоставления
людям возможности отвечать за работу, а также действий, которые
снижают самооценку. Главным достижением в этом исследовании
было то, что такое поведение является причиной, порождающей
такую же ответную реакцию со стороны тех, кто страдает от блокирующего поведения. Около 70 % из 260 опрошенных признали,
что сами проявляли отрицательное поведение как результат того,
что находились под влиянием плохого менеджмента.
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]