Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
Как ни печально, но одним из наблюдений было такое: «Мы
уверены, что большая часть запугивающего поведения совершается неосознанно менеджерами, которые не имеют представления,
как их поведение отражается на других». Здесь возникает главная
проблема. Мы не боремся с проблемой. Исследователи могут быть
правы: часто поведение может быть непреднамеренным, нечаянным, но именно в этом и заключается весь вопрос. Их будут прощать
за такое поведение, потому что они делают это неосознанно. Так
будет продолжаться до тех пор, пока их внимание не будет привлечено к этому. Люди должны знать, как их поведение влияет на других. «Незнание, как поведение сказывается на других» — это недопустимое извинение, оно более непозволительно, чем незнание закона, прощающего криминальные действия.
Без четкого определения и измерения конкретного блокирующего поведения людей ситуация сама по себе никогда не решится.
Поведение будет продолжаться, и яд будет распространяться, вызывая еще больше блокирующего поведения и пустой траты энергии, вызывая ментальное и физическое ослабление людей, страдающих от него. Доходы, прибыль, качество услуг и производительность останутся вне зоны внимания. Блокирующее поведение может
и должно быть идентифицировано. Те, кто его проявляет, должны
понять, что они делают. Надо устранить причину и лечить проблему.
Выводы
Наша реакция на угрозу проявляется тремя путями: борьбой, уходом или подчинением. Если в ускорении и поддержании производительности личность играет незначительную роль, то в определении типов блокирующего поведения, которое чело век проявляет,
когда подвергается угрозе, она играет большую роль. В зависимости
от личности некоторые люди реагируют на угрозу агрессивным поведением (борьба), некоторые — дистанцируясь от ситуации (уход),
другие отвечают тем, что поддаются давлению и соглашаются с ситуацией (подчинение).
Защитно-агрессивное поведение наблюдается в основном как
реакция на посягательство на самооценку. Последствия защитноагрессивного поведения долговременны и могут вызывать серьез-
121
Библиотека Сбербанка
ные последствия. Защитно-агрессивное поведение — это часто
смещенная агрессия. Оно также может быть реакцией на давление
сверху, оказываемое для повышения производительности, и на неадекватную производительность снизу или как результат поставленного высокого стандарта, которого другие достичь не могут. Однако
какой бы ни была причина фрустрации, проявление злости или раздражения только снижает производительность. Подобно избалованным детям, люди, упорно проявляющие оборонительно-агрессивное поведение, знают, что не будут наказаны за плохое поведение.
Они постоянно делают это, так как понимают, что никто не встанет
и не выступит против них, не скажет, как их поведение воспринимается другими и какими будут результаты.
Главной причиной поведения, избегающего конфликта, является
понимание конфликтной ситуации как выигрышной или проигрышной, при этом с ожиданием высокой вероятности проиграть в ней.
Этот тип поведения фокусируется на том, как избежать противоречий, риска, не вызывать отрицательного мнения окружающих,
не высказывать людям негативного мнения об их работе, не выступать с конструктивной критикой и вообще пытаться направить соглашение к тем точкам зрения и решениям, которые приняли другие, реальными или нет они являются. Людям, работающим с коллегами, проявляющими такое поведение, может быть очень трудно.
Они так и не услышат реального решения; не услышат честного мнения; не получат адекватной обратной связи. Они просто не знают,
где находятся, и от этого они боятся, расстраиваются и часто злятся.
А это все является причиной дальнейшей пустой траты энергии.
Главной причиной поведения, проявляющегося в уклонении
от ответственности, является опасение критики или наказания
за допущенную ошибку. Организации, наказывающие за ошибки,
имеют непропорционально высокий процент людей, которые проявляют поведение, связанное с уклонением от ответственности. Поведение, связанное с уклонением от ответственности, является реакцией на стресс, угрозу, неопределенность и фрустрацию. Оно отдаляет чело века от источника дискомфорта. Поведение, связанное
с уклонением от ответственности, проявляется в уходе в себя, снижении участия в спорах, очевидной утрате интереса. Люди, имеющие
опыт такого поведения, учатся быть незаметными, иногда до край-
122
Результативность
ней степени. Это поведение хамелеона, который сливается с фоном
и уходит от потенциального риска. Такое поведение в основном является отражением менеджмента, при котором к людям проявляют
мало уважения, или менеджмента нерешительного и легко меняющего свои позиции, или менеджмента, который критикует и наказывает за ошибки, другими словами, просто плохого менеджмента.
Блокирующее поведение обходится очень дорого. Энергия, потраченная на блокирующее поведение, — это та энергия, которую
можно было направить на повышение производительности или ее
поддержание. Из-за своей инфекционной природы блокирующее поведение создает волны дальнейшего такого же поведения, которое
расходится по всей организации, как круги от камня, брошенного
в воду. Оно тесно связано со стрессом, по причине которого в год
теряется 33 млн рабочих дней в Великобритании.
Глава 7
Почему люди поют
по пути на работу?
Мы ничего незнаем омотивации. Все, что мы
можем делать,
юбая дискуссия о непрерывном повышении производительно-
Л
сти должна касаться вопроса мотивации. Основной принцип
кинетики поведения заключается в том, что люди меняются, потому что хотят этого, а не потому, что этого хочет кто-то. Вопрос,
конечно, состоит в том, почему они хотят перемен.
Существует много ошибочных представлений о мотивации. Например, мотивация — это черта личности, она или есть, или ее нет.
Главное, что создает мотивацию для чело века, — это деньги. Или что
люди получают мотивацию от волнующего их сообщения. Конечно,
все зависит от того, кто передает это важное для них сообщение.
Знаменитая фраза, которой Уинстон Черчилль начал свою первую
речь в качестве премьер-министра: «Мне нечего вам предложить,
кроме крови, труда, слез и пота», всколыхнула всю нацию, но когда
Барт Симпсон
пикника на отдыхе, его аудитория разбежалась.
Мотивация — это желание направить свою энергию на достижение
цели. Чем выше мотивация, тем больше энергии вы готовы затратить.
1
произнес ту же фразу военному советнику во время
— это писать книги.
Питер Друкер
1 Бартоломью Джо-Джо «Барт» Симпсон — герой мультипликационного се-
риала «Симпсоны».
125
Библиотека Сбербанка
Мотивация — это не черта личности. Она характерна для каждого. Понять мотивацию чело века сложно, так как выполнение одного и того же
действия может иметь разные мотивы. Мы едим, потому что голодны,
нервничаем и находимся в состоянии стресса; нам нравится вкус чего-то;
мы хотим поправиться или похудеть; мы хотим установить витаминный
баланс; нам доктор сказал, что надо есть, и т. д. Независимо от основного
мотива приема пищи — поддержания жизнедеятельности — причины,
почему люди едят, когда едят, сколько едят и т. д., бесконечны.
Когда мы говорим, что у кого-то нет мотивации, мы имеем
в виду, что у них нет мотивов делать то, что мы считаем, они должны
делать. Спортивный тренер хочет, чтобы игрок больше тренировался, больше концентрировал свое внимание на тренировках и делал различные упражнения. Когда игрок этого не делает, говорят,
что у него нет мотивации. Абсолютно верно. У спортсменов нет мотивации делать то, что хочет тренер, потому что желания тренера
не совпадают с желаниями игрока. Спортсменам приписывается такая старая шутка. Тренер спрашивает: «В чем проблема: в сознании
или в апатии?» На что игрок отвечает: «Я не знаю, и мне все равно».
Логика и мотивация имеют очень слабую связь. Чаще, чем нам
кажется, мотивация к действиям основана на эмоциях, а не на логике. Ошибочность идеи о том, что логический аргумент может
создавать мотивы к действиям, основана на предположении, что
процесс мышления у всех один и тот же и если мы видим что-то как
логическое, то и другие видят это так же.
Является ли личная харизма источником мотивации для людей?
Ответ может быть положительным, может быть и отрицательным, все
зависит от ситуации. Если бы харизма была важным фактором для лидеров, которые хотят повысить мотивацию у людей, то должна быть
какая-то таинственная сила, которая заставила бы множество скучных
и неодаренных политиков, военных лидеров и бизнесменов вдохновлять своей личностью людей к совершению экстраординарных поступков. Как пишет Питер Друкер, Гарри Трумэн, один из самых эффективных президентов США, вовсе не имел харизмы. Почему мы помним
такие харизматические личности, как Уинстон Черчилль или генерал
Паттон, или Уолт Дисней? Потому что они отличались от других политиков или деловых людей своего времени. Но это лишь незначительная часть успешных политических, военных или деловых лидеров.
126
Результативность
Что касается внешних стимулов, таких как зарплата, премия,
льготы (или даже негативные стимулы, как угрозы), огромное количество исследований свидетельствует о том, что они оказывают
незначительное влияние или вообще не оказывают его на усилия
или производительность. Если тебе платят £50 000 за работу, приложишь ли ты в 10 раз больше усилий за £500 000? Если ты уже работаешь 40 часов в неделю, как ты можешь работать 400 часов? Ты
можешь приложить больше усилий, если… И есть много причин,
почему ты этого не сделаешь.
Наклейка на обложке январского номера журнала Harvard Business
Review за 2003 г. заявляла, что «это специальный номер о мотивации».
Как можно было против этого устоять? Мотивация понять мотивацию уже чего-то стоит. Пожалуй, самое интересное в этом журнале
о журнале было то, что из восьми главных статей четыре были написаны более 25 лет назад. Редакция не учла, что с основными исследованиями, посвященными мотивации, читатели знакомы уже 30 лет,
и эта публикация не представляла никакого интереса.
Фильмы и книги рассказывают нам, что мотивация в менеджменте — это что-то, что люди делают для других людей. «Продуктивными мотиваторами» могут быть разные люди. Это суждение
основано на подходе TT. Но мотивация — это скорее внутреннее
состояние, чем то, что один чело век делает для другого. У людей
есть мотивация сделать что-то, когда они этого хотят, а когда они
этого хотят, они сделают все без подсказки. Мотивация может появляться и исчезать. Есть дни, когда мы в высшей степени мотивированы на действия, и дни, когда хочется только лежать. Мотивация исходит из того, что мы есть, кем мы хотим быть, что нам надо
и что доставляет нам удовольствие от работы. Она поэтому зависит
от чело века и от цели. Если вы хотите узнать, что вас мотивирует,
подход ТТ — это выстрел в темноте. Надо найти метод, как задать
такой вопрос, на который вы получите стоящий ответ.
Не тот ответ
Проблемы с мотивацией начинаются, потому что мы все думаем, что
понимаем, что создает мотивацию для других людей, но это не так!
Чип Хит из Стэнфордского университета провел очень интересное
127
Библиотека Сбербанка
исследование, которое четко показывает, что менеджеры не могут
судить, что является мотивами действий для их работников. В каждом своем исследовании он находит то, что называет «фактором
внешней потребности», что в каждом языке означает склонность
думать, что другие люди мотивированы в основном внешними факторами, такими как оплата, премия, льготы и т. д., и в меньшей степени такими, как ответственность, признание и достижение. Во всех
своих исследованиях он приходит к выводу, что менед жеры счи-
тают, что люди, работающие на них (и которых, как они думают, они
очень хорошо знают и понимают), ценят оплату и другие внешние
признаки признания работы больше, чем это заслуживает, и даже
больше, чем сами менеджеры. Почему так происходит, что люди
могут назвать среди факторов своей мотивации такие, как вызов,
возможность достичь успеха и признания, но не верят, что и у других людей такие же источники мотивации?
Представители всех социальных слоев могут глубоко ошибаться
по поводу мотивации. Когда был проведен опрос 500 молодых людей, желавших поступить на юридический факультет, им задали вопрос, каковы основные мотивы сделать карьеру юриста. Две трети
из них ответили, что они считают эту работу интеллектуально интересной. Однако, когда у них спросили, какой они видят мотивацию
других поступающих на этот же факультет, более 60 % сказали, что
в основном из-за денег. Только 12 % студентов приписывают свои
мотивы и другим. Очень странно, но, кажется, мы не можем согласиться с тем, что такие же мотивы, как у нас, могут быть и у других людей.
Анкетирование, которое проводится ежегодно Университетом
Чикаго, опрашивает выборочные группы взрослого населения
в США и просит их ранжировать оплату, безопасность, свободное время, возможность профессионального роста и право выполнять такую работу, которая дает им чувство удовлетворенности.
Работа, которая обеспечивает чувство удовлетворенности, стоит
на первом месте, а оплата — на третьем. Но что самое интересное: когда одних и тех же людей просят проранжировать, что мотивирует других, 75 % ставят оплату на первое место и около 65 %
говорят, что не верят, что мотивацией других может быть принятие дополнительных обязанностей (т. е. готовы делать то, что
128
Результативность
дает им чувство удовлетворенности), если им за это не платят
дополнительно.
Когда Лу Герстнер был президентом компании Amex International,
он провел различие между тем, что он назвал «входной билет»
и «конкурентные преимущества». Такие внешние факторы, как
оплата, премии, льготы и т. д., являются входными билетами, но они
не создают конкурентных преимуществ у людей. Оплата и достойные внешние вознаграждения являются адекватными, чтобы убедить работников проводить время в компании, но их никогда не достаточно, чтобы убедить их отдать все свои силы на достижение
поставленных компанией целей. Конкурентные преимущества
достигаются посредством таких факторов, как вызов, признание
за достижения, чувство значимости и возможности значительного
вклада. Компенсация и льготы только возмещают затраты времени,
они не порождают инициативу и стремление к прогрессу.
Мотивация и движение
Одна из лучших работ по мотивации была опубликована в 1959 г.
Фредериком Герцбергом. Его исследование было обширным и много
раз переиздавалось. Неудивительно, что исследование Герцберга
было хорошей мишенью для критики. Ученые цитируют аргументы
по такому вопросу, как методология. Дело в том, что его результаты
отражают реальность и основываются на эксперименте.
Герцберг говорит о различиях между мотивацией и движением.
Он пишет, что когда используется внешнее вознаграждение, то менеджер имеет мотивацию, а подчиненные приводят все в движение. Он описывает процесс, как дрессировку собаки выполнять
какую-то команду, давая ей за это печенье. Когда она выполняет
приказ, она получает печенье, а когда нет, то или не получает лакомства, или зарабатывает наказание. Именно дрессировщик / менеджер собаки имеет мотивацию и чувство ответственности за поведение собаки / подчиненного. Собака / чело век прос то движется,
когда ожидает кратковременное вознаграждение, или не трогается
с места, если его нет.
Герцберг высказывает свое мнение, что мотивация — это внутренний генератор, благодаря которому чело век выполняет что-то
129
Библиотека Сбербанка
без внешнего вознаграждения. Но двигаться — выполнять что-то
в результате внешнего вознаграждения — подразумевает наличие
внутренних батареек, которые надо подзаряжать каждый раз, когда
вас просят что-то сделать. Подзарядка батареек крепко удерживает
ответственность в руках менеджера. Ее дают чело веку внутренние
генераторы. Вспоминаются наблюдения эксперта по лидерству Кена
Бланчарда: «Для менеджера важно не то, что происходит, когда он
на месте, а то, что происходит, когда его нет». Что происходит, когда
подзарядного устройства в офисе нет?
Мотивация и поведение
Существует видимая связь между мотивацией и поведением. С точки
зрения организации вопрос заключается не в том, есть ли у людей
мотивация к действиям, а в том, есть ли у них мотивация делать
что-то конкретными методами и создавать материальные ценности для организации. Каким образом можно управлять мотивацией
и направлять ее на повышение производительности в организации?
Ответ на это дают принципы кинетики поведения.
Первый шаг — узнать от персонала, что именно они делают
в данное время. Закон Торндайка о влиянии гласит, что мы делаем
что-то, когда это доставляет нам удовольствие и мы получаем за это
вознаграждение, и мы прекращаем это делать или избегаем этого,
когда оплаты нет или эта работа нам неприятна. Поэтому то, чему
вы уделяете много времени, вероятнее всего, приносит вам удовольствие и вознаграждение — т. е. то, что соответствует вашим
мотивационным потребностям.
Здесь Питер Друкер, может, и неправ. Мы все-таки знаем что-то
о мотивации. Мы знаем, что мотивация идет от работы, от задания,
от роли. Можно попробовать порадовать людей внешними факторами: призами, играми или речами, если вам этого хочется, но мы
знаем, это не всегда работает, а если даже и работает, то эффект дает
кратковременный. Предоставьте людям возможность делать то, что
им нравится, и вы, скорее всего, попадете в мотивационную точку.
Неплохо, но совсем не обязательно знать, почему людям нравится делать что-то. Надо знать, что, когда вы даете Джанет шанс
проявить свою креативность, она отлично это выполняет, а когда вы
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]