Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
вают идею власти и иерархии. В конце концов, кто принимает решение нанимать их на работу и кто подписывает чеки на огромные
суммы за их работу? Можете быть уверены, что решения не являются результатом консенсуса АТ и можете быть уверены, что их совет и рекомендации ничего не сделают, чтобы подорвать власть
и авторитет людей, которые их наняли. В конечном итоге эти консалтинговые компании заявляют, что они впереди всех в плане знаний по менеджменту, и в чисто техническом смысле это так и есть;
но если посмотреть глубже, они все еще не освободили свою культуру от принципов менеджмента, установленных Генри Файолом
в 1916 г. и Линдаллом Урвиком в 1943 г.; не намерены они также
менять и культуру своих клиентов.
Кинетика поведения представляет подход XXI в. к менеджменту
и организации. Это крупнейший отрыв от теорий и практики менеджмента первой половины ХХ в. Главный принцип кинетики поведения заключается в том, что людям надо предоставить авторство
изменения, которое оказывает на них влияние. Осно ванное на АТ,
а не на ТТ, оно противостоит всемогущей авторитарной иерархии.
Именно это заставляет матричную организацию работать так, как
она была задумана, и ставит под сомнение комментарии, которые
высказывал Уолтер Бейбер, что «матричные организации, кажется,
все поражены внутренними конфликтами, так как сама концепция
подразумевает нарушение принципов единства команд (указаний)
путем создания вторичного слоя власти, который соревнуется с существующей функциональной властью». Это является образцом протеста анахроничных властных реакционеров, которые любой ценой
сохраняют концепцию контроля и авторитарности. Чтобы лучше
понять, когда единство команды имело смысл в пос ледний раз, возвратитесь во времени к тому бизнесу, который был описан в первом
параграфе данной главы.
Что означает матричная структура для менеджера?
Принятие организацией матричной структуры имеет ряд значений для управленческой деятельности менеджеров. Использование
этой структуры требует различных знаний о менеджменте, системах
и процедурах. Но самое главное — это то, что она меняет культуру
161
Библиотека Сбербанка
организации, происходит самый фундаментальный сдвиг от поведения ТТ к поведению АТ. Без этого изменения культуры матричной
организации будет очень сложно выжить. Но люди, занимающие
высокие посты в иерархии, получают существенную личную выгоду
от своей власти и положения и не очень стремятся от них отказаться.
Так как матричная структура включает разнообразные и часто
изменяющиеся линии и многомерные рабочие взаимоотношения,
очень важно, чтобы матричные менеджеры обладали хорошими навыками коммуникации и межличностных отношений. Это означает,
что конфликтные цели могут быть сбалансированы любым сотрудником. Однако ответственность лежит не только на этом чело веке;
структура также требует, чтобы все менеджеры использовали матричную структуру, координировали свои цели и делали все возможное для достижения успеха каждым из них. Матричные организации подвергаются критике, так как они отказываются полностью применять их, и продолжают соединять ее с традиционными
иерархическими структурами и затем удивляются, почему менеджеры в этой системе путаются и начинают демонстрировать неадекватные формы поведения.
Подход кинетики поведения, основанный на культуре АТ, означает, что если есть двое или больше людей, перед которыми человек отчитывается, им надо обсудить друг с другом, чего они хотят
достичь, а затем проконсультировать того чело века, который перед
ними отчитывается, как скоординировать работу всех сторон и оптимальнее всего добиться поставленной цели. Конечно, часть проблемы состоит в том, что при слове «обсудить» многих менеджеров охватывает дрожь. Когда произносится слово «обсудить», они
слышат «пустая трата времени» или «слушать то, что не имеет значения», «сложная работа», «работа с трудными людьми и над трудными вопросами» и т. д. Намного легче просто сказать людям, что
они должны делать.
Заставить людей делать что-то — значит заставить их меняться.
Это предполагает, что они должны прекратить делать то, что делают
сейчас, и начать делать что-то другое. Поэтому каждая команда,
приказ или просьба подразумевают изменения. Если менеджеру может показаться «легче» сказать людям, что надо делать, чем потратить какое-то время и спросить, что они думают по этому поводу,
162
Результативность
узнать их мнения и предложения и обсудить с ними проблемы,
то это не всегда будет быстрее. АТ и ТТ находятся на противоположных концах спектра. Они представляют две совершенно разные организационные и управленческие культуры. АТ лучше всего
можно характеризовать как японское управление, а ТТ — как западный образец управления.
Более десяти лет одним из наших клиентов была крупная американская компания, проводившая операции по всему миру. Приблизительно каждые два или три года новый подход или технологии в менеджменте или новые структурные изменения исходили
от корпоративных штаб-квартир. Процесс был всегда один и тот же.
Команды из головного офиса распространяли в различные региональные штаб-квартиры и представляли новый процесс или структуру региональным старшим менеджерам. Они указывали регионам, что им надо делать. Затем они паковали свои большие чемоданы и уезжали домой. Вскоре после этого с нами связывались
различные региональные группы, и мы целый год помогали им
претворить программы в жизнь. Корпоративный головной офис
в течение двух недель объяснял и рассказывал, и это казалось самым быстрым и продуктивным способом претворить изменения
в жизнь. Регионы часто тратили два года, чтобы в какой-то мере
согласиться с этими требованиями. Но даже тогда самоотдача редко
была полной, все еще оставалась большая доля сопротивления. Однако люди в регионах знали очень хорошо, как работала система,
и делали все возможное, чтобы в главном офисе создалось впечатление, что они полностью принимают и соглашаются с изменениями с первого дня.
В другом конце земного шара японская дочерняя ветвь компании приняла другой подход. Они вежливо выслушали презентацию
главного офиса, поблагодарили докладчиков, оказали им достойный
прием и отвезли в аэропорт к самолету. Снова в головном офисе отметили четкую презентацию, логическое мышление и превосходный интеллект. Сразу же после отъезда представителей головного
офиса японская компания начала серию дискуссий с менеджментом
и персоналом о новых предложениях. Только спустя несколько месяцев, когда каждый имел возможность высказаться, все идеи были
обсуждены и выработано общее мнение, изменения были запущены
163
Библиотека Сбербанка
в действие, и надо отметить, успешно были воплощены в жизнь,
с полной отдачей всех работников.
Это была кинетика поведения в действии: участие всех сторон,
открытые дискуссии о текущем поведении; открытые дискуссии
о необходимом новом поведении с выслушиванием мнений каждого; готовность к переменам достигалась шаг за шагом; тщательный анализ влияния измененного поведения; испытание и измерение; и часть матричной организации — вовлечение всех групп,
отделов и функций в консенсус.
Нет сомнения в том, что матричная организация требует четких, согласованных и хорошо понимаемых направлений в обеспечении потока информирования, размещения ресурсов и разрешения конфликтов. Люди в матричной структуре должны быть подготовлены выступать с вопросами и иметь желание брать на себя
ответственность за мирное их разрешение со своими сотрудни ками и руководителями. Менеджеры должны быть уверенными
в том, что при наличии ответственности подчиненные смогут собраться вместе и решить проблемы в интересах компании. В матричной организации людям работать сложно, не имея четкого
представления, с кем можно поговорить, когда и о чем. Например,
на каком-то этапе надо составить, согласовать и принять бюджет.
Для этого необходимо, чтобы работали система, процесс и процедура.
В матричной организации оценка производительности — всегда
достаточно проблемный вопрос для менеджеров — должна рассматриваться иначе. Измерение является ключевым вопросом в процессе. Здесь важно согласование измерения и целей. А это больше
чем менеджмент на основе целей. МВО имеет два основных слабых
места. Первое, как говорит Питер Друкер, автор данной концепции:
«Менеджмент на основе целей работает тогда, когда вы знаете эти
цели. 90 % времени вы этого не знаете». Но, даже предполагая, что
есть четкое понимание целей, до тех пор, пока чело век, к которому
они применяются, не вносит свой вклад в них (АТ), вряд ли они будут достигнуты. Традиционный процесс МВО является ТТ, при котором руководитель ставит цели, а подчиненные соглашаются, при
этом не известно, так ли это.
164
Результативность
Как сделать, чтобы матричная структура работала?
Принять матричную структуру не означает, что за этим последует
соответствующее и эффективное поведение. Вся настоящая работа
заключается в продуктивном процессе, в результате которого все
причастные сотрудники приняли бы культуру АТ.
Стэнли Дэвис и Поль Лоренс (Matrix, 1977) считают, что успешному менеджеру матричной организации надо совершать поступки,
которые в конечном итоге подтверждают принципы и процессы кинетики поведения. Они считают, что чело веку надо:
научиться работать в сотрудничестве с другими;
развивать способность использовать поведение и опыт как
влияние, а не формальную власть и полномочия;
быть исключительным в принятии решений, т. е. вовлекать
людей, на которых эти решения будут оказывать влияние;
быть терпимым по отношению к участникам процесса при-
нятия решений;
иметь сбалансированную ориентацию по отношению к дру-
гим функциям;
развивать знания в области всех функциональных специаль-
ностей, особенно самых сложных и неопределенных;
уметь оценить суждение функциональных специалистов и воз-
разить им, если возникает необходимость.
Мы бы добавили, что он также должен:
сосредоточить внимание на поведении — что люди делают,
а не кем они являются;
сосредоточиться на задавании вопросов, а не на инструкти-
ровании;
основывать обратную связь и оценку на том, что можно на-
блюдать и измерять.
Алан Ю, друг и коллега, вклад которого оказал большое влияние
на формирование основных положений данной главы, подводит итог
по вопросу эффективного матричного менеджмента таким образом:
Кажется, что менеджеры, вероятнее всего преуспевающие
в матричной организации, должны вести себя так же, как
165
Библиотека Сбербанка
и эффективные менеджеры в сетевой экономике XXI столетия, — поддерживать свой стиль менеджмента, заботиться
о том, что думают другие, стараться получить поддержку идей
через дискуссии и убеждение, а не через силу авторитета, демонстрацией своих способностей создавать команды, понимающие в вопросах совместного принятия решений.
В транснациональных корпорациях, в которых я работал
и которые имели успех в матричной структуре, мы уделяли
много времени нескольким ключевым видам деятельности:
формулирование цели организации, выяснение ролей и обязанностей, закладывание основных правил для принятия решений и создания доверия среди игроков. Матрица находится
в своей лучшей форме, когда участники понимают и интернализируют поведение, которое от них ожидается.
Выводы
Формулирование целей и деятельности вертикально является относительно прямым путем. Координирование и интегрирование действий людей и результатов этих действий является более сложной
задачей. Проблема заключается в традиционной иерархической
структуре. Почитайте почти любую из недавно опубликованных
книг по организации, и такие фразы, как «единство указаний», «линейные полномочия» и «диапазон контроля», помогут вам понять
смысл этого. Работа организаций была (и во многих случаях остается) ориентированной на ТТ. Очевидно, фактором, оказывающим
самое большое влияние на проведение изменений в этой модели,
был и остается клиент. Необходимость интегрировать усилия различных департаментов, подразделений и групп в организации для
создания общего фокуса на производстве и доставке того, что хочет
клиент, когда он этого хочет и по той цене, которую он готов платить, и создало необходимость для иного типа структуры — матрицы.
Матричная организация не всегда работает продуктивно, и глав-
ная причина состоит в том, что она требует больше АТ-подхода, чем
многие организации желают взять. Принципы кинетики поведения
лежат в основе успешных матричных структур. Освобождение людей от команд и структур контроля и создание им условий работы
166
Результативность
в виде высокопроизводительных команд, где каждый вносит свой
вклад и каждый сотрудничает для достижения общей цели, — вот
что должны делать матричные структуры. Эффективные матричные структуры открывают самые важные артерии организации —
коммуникацию, идеи и предложения, инновацию — и сокращают
разрыв между стратегией и исполнением.
Принятие организацией матричной структуры имеет ряд значений для управленческой деятельности менеджеров. Использование
этой структуры требует различных знаний о менеджменте, системах и процедурах. Но самое главное — то, что она меняет культуру
организации, происходит самый фундаментальный сдвиг от поведения ТТ к поведению АТ. Без этого изменения культуры матричной организации будет сложно выжить. Если менеджеру может
показаться «легче» сказать людям, что надо делать, чем потратить
какое-то время и спросить, что они думают по этому поводу, узнать
их мнения и предложения и обсудить с ними наиболее сложные вопросы, то это не обязательно будет быстрее. При подходе АТ время
тратится на достижение согласия и преданности делу. При подходе
ТТ решения принимаются быстро, но часто, прежде чем достигается
цель и принятое решение претворяется в жизнь, проходит много
времени.
Кинетика поведения является ключевой для эффективной матричной организации, потому что она требует, чтобы успешный
менеджер мог:
сосредоточить внимание на поведении — что люди делают,
а не кем они являются;
сосредоточиться на задавании вопросов, а не на инструкти-
ровании;
основывать обратную связь и оценку на том, что можно на-
блюдать и измерять.
Глава 10
Как сделать, чтобы
ценности ожили?
Цель без ее выполнения— это галлюцинация.
Томас Эдисон
о, что мы ценим, считаем отличным, полезным и желанным.
Т
Ценности — это то, что люди и организации считают важным.
Они формируют основу оценки решений и действий. Сила глубоких
ценностей — в их определении действий людей, их естественной
реакции на различные ситуации.
Большинство успешных компаний не просто заявляют о своих
ценностях; к ним они привязывают конкретное поведение, которое можно наблюдать и измерять. Заявленные ценности определяют ожидания от конкретного поведения. Они создают как предсказуемость, так и прозрачность поведения, а это обеспечивает стабильность и клиентам, и работникам. Результатом этого является
доверие.
Культура организации может быть описана в терминах проявляемых основных ценностей. Например, культура компании Johnson &
Johnson четко описана и названа «Кредо». Алан Ю, бывший управляющий директор J&J в Гонконге, так говорит о ценностях компании:
«Кредо» — это документ, который Johnson & Johnson исполь-
зует во всей организации для того, чтобы заложить правила
поведения. На протяжении года в различных местах собира-
169
Библиотека Сбербанка
ются начальники действующих компаний на так называемые
«Вызовы кредо». В течение собраний, которые проходят одиндва дня, обсуждаются такие вопросы, как значение и следствие поведения, соответствующего требованиям «Кредо»,
записываются предложения и поправки к «Кредо». Я полагаю, «Кредо» является одной из причин, почему Джим Коллинз определяет J&J как одну из компаний, которые «созданы,
чтобы жить долго».
Исследования показывают, что организации, которые сосредоточены на развитии сильного набора корпоративных ценностей в течение длительного периода времени, по своим показателям стоят
в пять или шесть раз выше тех компаний, которые этого не де-
лают. Компании, работающие успешно длительное время, имеют
четко сформулированные ценности, согласно которым люди живут
и работают на всех уровнях. Совместно принятые ценности организации создают последовательный и единый подход к клиентам,
рынкам и конкуренции. Дисциплинированная и сфокусированная
энергия всегда торжествует над неорганизованностью и непоследовательностью.
Непрерывное повышение производительности
как ценность культуры
Для того чтобы в организации господствовал подход, основанный
на непрерывном повышении производительности (НПП), он должен стать главной ценностью. Это не одноразовое действие, которое один раз выполняется, а потом забывается. Это и не месячник,
который проносится по всей компании, затем сменяется другим.
Это долговременный процесс, который окупается с самого начала
и продолжает оправдывать надежды с возрастающей силой по ходу
процесса.
Автокомпания Toyota является примером НПП. НПП уходит корнями в Toyota Way. Пункт 14 Toyota Way гласит: «Стать обучающей
организацией путем строгого размышления и беспрерывного усовершенствования». Джим Коллинз не включил Toyota в свой список
компаний, которые прошли путь от продуктивных к великим, несмотря на то что ее рыночная капитализация больше, чем совмест-
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]