Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Рим ведет не одна дорога, но не все дороги ведут туда. Суще-
В
ствует много способов определения поведения, необходимого
для эффективного выполнения работы. Если организации относятся серьезно к повышению производительности своих сотрудников, им надо серьезно отнестись к определению и измерению пове-
дения, которое можно наблюдать. Составление профиля личности
помогло людям и организациям достичь понимания различий, что
способствует продуктивным межличностным отношениям. Но личность не предсказывает поведения, а различные виды работ требуют
и различных типов поведения. Рамки компетентности значительно
продвинули изучение вопроса, но они по своей природе имеют общий характер, описывая только некоторые функции и виды работ.
Нужно предпринять следующий шаг, а именно определить конкретные типы поведения, необходимые для эффективного выполнения
конкретных видов работы, измерить поведение исполнителей этих
работ в данный момент и выяснить их идеи и предложения по поводу повышения производительности.
Глава 13
Важно не то,
что вы делаете,
важно, как вы это делаете
Пример Кевина Хауса и Марка Рейнольдса, Catalyst People Ltd
atalyst — это консалтинговая компания, занимающаяся во-
C
просами управления производительностью. Она сосредоточена напроблеме, которую называет «Поведение является движущей силой производительности», аее подход основан напринципах
кинетики поведения. Ее методология приводится вдвижение двумя
аудиторами: во-первых, валидацией стратегии и, во-вторых, способностью людей следовать этой стратегии. Ее работа над последним основывается наданных, полученных отдвух дополняющих друг
друга инструментов поведенческого профиля— i-Scope иMomentum
CPI, идентифицирующих поведение людей икоманд, которое можно
наблюдать иизмерять. Catalyst успешно применяла подход кинетики поведения вработе стакими клиентами, как Daimler Chrysler,
Accident Exchange, England Rugby, Oracle, Virgin Atlantic and Epson. Пример, который приводим ниже, является примером ее работы наоснове диагностики поведения i-Scope.
В нынешнем мире бизнеса скорость — это все. Темп изменения и неуклонное развитие технологий объединились, чтобы создать окружающую среду, в которой те, кто работает точно и бы-
233
Библиотека Сбербанка
стро, имеют преимущества и прибыль, а те, кто размышляет, откладывает и только потом реагирует, чаще всего получают штрафы
и наказания.
Сколько раз вы слышали разговор о неудавшейся бизнес-инициативе, которая включала жалобу: «Важно не то, что мы делали,
а важно то, как мы это делали»? Посредственные стратегия или
план, эффективное исполнение которых чаще, чем вам кажется,
берет верх над отличной стратегией, испорченной неудовлетворительным исполнением. Очень часто собрания заканчиваются удивительным чувством удовлетворения от изучения всех данных, прослушанных идей и мнений, объединяющихся вокруг мощного плана
действий лишь только для того, чтобы через какое-то время увидеть,
что практическое внедрение не состыковалось со временем и энергией, вложенной в стратегию. Проверка на прочность — это не то,
что люди обещают сделать; это то, что они делают реально и что
сможет реализовать их план.
Краткое введение в i-Scope
i-Scope измеряет поведение по четырем основным параметрам:
Драйв — сосредоточение на создании развития, движения
и действия в статической окружающей среде. Драйв — это
важное предпринимательское поведение для изменения.
Будущая ориентация — та степень, в которой люди думают,
взвешивают и оценивают, где бизнес идет и где он должен
идти. Это долговременное стратегическое мышление и действие.
Ориентация нарезультаты проверяет, претворяют ли люди
идеи в достижимые цели, а затем работают на их достижение.
Это кратковременное тактическое мышление и действие.
Стиль управления — поведение, которое приводит людей
в соответствие со стратегией организации, направлением
и целями и вовлекает их в претворение и достижение этих
целей.
Эти измерения называются «мускульная группа». Они подразделяются на конкретные наборы типов поведения, которые можно
234
Результативность
наблюдать и измерять. Определение поведения, которое можно наблюдать и измерять, — это предпосылка для любого применения кинетики поведения. Каждое измерение («мускульную группу») можно
развивать путем использования и применения, или из-за недостаточного к ней внимания она может уменьшать влияние на производительность.
i-Scope порождает данные, отражающие, что делают люди в настоящее время, а также что им надо делать, чтобы отвечать требованиям ситуации. На основе этой информации они могут принять
действия для тренировки необходимой группы мышц.
Поведение, связанное с группой «Драйв»:
Инициирование— то, что люди делают, проявляя самоиници-
ативу и предприимчивость, делают спонтанно и без инструктажа.
Выдерживание нагрузки— полное принятие ответственности
за результаты, без уклонения и перекладывания на других. Это
поведение отражает точку зрения, которая выражается словами «я отвечаю за все».
Верчение тарелки— способность балансировать между кон-
фликтующими приоритетами, часто между срочными требованиями, которые необходимо выполнить здесь и сейчас, и долговременными стратегическими целями.
Поведение, связанное с «Будущей ориентацией»:
Адаптация— поведение, которое демонстрирует способность
адаптироваться и проявлять гибкость, чтобы справиться с неопределенностью и двусмысленностью.
Изучение возможностей— действия, связанные с поиском
и использованием возможностей.
Инновации— поведение, которое связано с применением но-
вых подходов к достижению цели и решению проблем.
Визия— разбивка стратегического видения на управляемые
части, которые люди могут понять и воплотить в жизнь
Поведение, связанное с «Ориентацией на результаты»:
Определение зон риска— определение и оценка рисков на пред-
приятии.
235
Библиотека Сбербанка
Обеспечение риска— поведение, сосредоточенное на разра-
ботке планов борьбы с ситуациями риска.
Расчистка тропы— поведение, направленное на устранение
препятствий для достижения цели.
Поведение, связанное со «Стилем управления», — приведение
в соответствие поведения людей с целями организации:
Директинг— принятие решений без консультирования с дру-
гими.
Сотрудничество — поиск идей и информации от других со-
трудников и внедрение их в принятие решений
Рис. 13.1 показывает образец i-Scope профиля группы директоров. Поведение, демонстрируемое этим профилем, — это поведение
«решай и делай». Оно в высшей степени ориентировано на действие.
Оно демонстрирует несколько типов «инициирующего поведения» — исходящую изнутри инициативу и предприимчивость, поведение, связанное с перегрузками, с ответственностью за резуль-
–15 –7,5 0 7,5 15
Инициирование
Выдерживание нагрузки
Верчение тарелки
Адаптация
Изучение возможностей
Инновации
Визия
Определение зон риска
Обеспечение риска
Расчистка тропы
Директинг
Сотрудничество
13.1. i-Scope
236
Значение: 83,32
Результативность
таты. Для этого поведения характерны опережение, стремление,
драйв, высокая энергия, поиск приключений. Его результатом является выполненная работа во что бы то ни стало.
Однако здесь есть некоторые сигналы опасности. Данный профиль показывает незначительное количество тех типов поведения,
которые сосредоточены на поиске или развитии новых путей выполнения работы или новых подходов к проблемам. Отдается предпочтение тем методам, которые успешно работали прежде. Этот тип
поведения позволяет делать вещи быстро, но из-за того, что не тратятся усилия на операционализацию стратегии и перевод ее в четкие и конкретные действия и цели, не ясно, что важно и что необходимо для приведения стратегии в движение, в противовес тому,
что приводит к потере времени и ресурсов. К тому же есть еще и недостаток гибкости управления, о чем свидетельствует низкий уровень адаптационного поведения.
Для старшего менеджмента компании в тех видах производства, которые подвержены изменениям, это поведенческий профиль высокого
риска. Он предполагает, что то, что они делают сейчас, правильно, что
они сосредоточены на нужных проблемах, решают их и идут в верном
направлении. Он также полагает, что окружающая среда не будет меняться. Это стратегия «все вещи равны», но, к сожалению, все остается
равным только в теоретических экономических моделях.
Помощь компании
в сохранении предпринимательского преимущества
В начале 2004 г. Catalyst получила заявку от директоров производителей товаров длительного пользования, которые славились своим
творческим подходом к работе, инновациями и заботой о клиентах,
вели постоянную работу по внедрению новой корпоративной стратегии. Эта компания начала испытывать снижение прибыли и сжатие
маржи, конкуренты начинали посягать на ее долю рынка. Этот вид
индустрии очень быстро изменялся в основном благодаря двум факторам: увеличению одноразового дохода и изменению вкусов клиентов. Стало совершенно ясно, что нужен был новый подход к бизнесу.
Первым шагом было собрание с главными исполнителями компании для обсуждения и решения, как помочь топ-команде опреде-
237
Библиотека Сбербанка
лить вопросы, связанные с получением согласия и заинтересованности в новой корпоративной стратегии. Эта стратегия призывала
определенное количество людей сделать значительные изменения
в методах управления работой. Она также включала и ряд структурных изменений. Catalyst получила задание помочь людям, начиная
с директоров компании, разработать соответствующие изменения
в поведении и проникнуться к ним интересом.
Catalyst начала процесс, попросив директоров заполнить диагностический вопросник i-Scope. Для того чтобы любой бизнес выполнял свою стратегию успешно, необходим правильный баланс типов
поведения. Нужно учитывать, что этот баланс различается в зависимости от ситуации, нужд и приоритетов бизнеса.
Когда все директора заполнили диагностический вопросник,
с каждым из них были проведены личные беседы для получения
обратной связи и дальнейшего обсуждения результатов. Без исключения директора продемонстрировали сосредоточенность на высокой энергии и сильных результатах в сочетании с кратковременной
ориентацией. Поведение характеризовало команду, которая уделяла
особое внимание четким целям и достижениям результата в сжатые
временные сроки, но тратила мало времени на изучение новых возможностей, новых методов работы или принятия решений по долгосрочным проблемам. Она также показала, что они уделяли мало
времени и усилий на обсуждение поступающих идей и предложений, на выслушивание людей и мало учились у них.
Команду взяли на работу за креативность и инновации, но она
сосредоточилась на кратковременных приоритетах и действиях.
Во время вмешательства агентства Catalyst в разработке компании
было около 40 инициатив и проектов. Происходила ожесточенная
борьба за ресурсы, цели инициатив достигались в редких случаях.
Директора признали, что наиболее полно ситуацию характеризует
метафора «борьба с аллигаторами», а не «осушение болота».
Обработка информации
Результаты диагностики i-Scope показали, что почти в каждом случае поведение в настоящее время каждого директора значительно
отличалось от прежнего. Давление и требования их новых ролей
238
Результативность
были причиной сильного стресса в ходе поиска новых эффективных
путей совладения с ситуацией. Их инициатива была на нуле, инновации на том же уровне, а расчистка путей к достижению цели —
увеличенной.
Драйв и креативность уступили дорогу борьбе за выкарабкивание из клубка запутанных проблем и устранению препятствий, которые продолжали накапливаться. Они фактически оказались в положении постоянной борьбы с пожаром.
К тому же их поведение демонстрировало большее внимание
на ситуациях определения зон риска и методам борьбы с риском —
они пытались определить, где мог возникнуть пожар, и разрабатывали планы его тушения. Если будущие планы важны в изменяющемся бизнесе, то они продуктивнее всего претворяются в жизнь
в контексте четкой стратегии и четких целей и задач. В контексте
кратковременной борьбы с пожаром попытки планирования на будущее могут привести к путанице и хаосу под давлением многих
конфликтных требований.
Сильный
Средний
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Будущее РезультатыДрайв
Слабый
Рис. 13.2. Профиль i-Scope в данное время
239
Библиотека Сбербанка
Когда директора встретились, чтобы сделать обзор данных, они
признали, что у них не было четких целей и задач, к выполнению которых они бы стремились. Изменения в промышленности,
на рынке и в компании были для них неожиданными и оставляли
их в полунеизвестности между прежними (высокоуспешными) организационными системами, стилем управления и совершенно новым подходом к бизнесу. Не было недостатка воли к успеху или
к изменениям. Проблема заключалась в том, как перевоплотиться
и во что.
Сильный
Средний
Слабый
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Будущее РезультатыДрайв
Рис. 13.3. Предыдущий профиль i-Scope
Результаты показывают, что большое количество противоречивых требований и постоянных проблем забрали у директоров много
сил и лишили их драйва и энергии, а также не давали возможности
смотреть в будущее. В их поведении в настоящее время доминировали вопросы тушения пожара. Чаша весов перевешивала в пользу
получения сиюминутных результатов и уводила в сторону, противоположную той, в которой двигалась индустрия.
240
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]