Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
ная капитализация компаний, которые в журнале Fortune идут под
номерами три и четыре (General Motors и Ford) плюс Chrysler, просто потому, что она не появляется в списке 500 журнала Fortune,
а именно там он сосредоточил свое исследование. Но «строгое размышление и беспрерывное усовершенствование» дали возможность
Toyota соответствовать и даже превосходить все критерии Коллинза,
установленные для великих компаний.
НПП отражает ценность строгого преследования беспрерывного
усовершенствования. Не так давно Гарвардская школа бизнеса представила отчет об исследованиях, посвященных влиянию практики
менеджмента более 200 компаний на корпоративный успех в 160
компаниях. Исследователи пришли к заключению, что ни одна
из практик менеджмента неимела прямой причинной взаимосвязи
с высокой производительностью бизнеса, что должно рассматриваться как отрицательная информация для инструкторов по программам изучения бизнеса во всем мире. Но они обнаружили, что
существует небольшое количество основных менеджерских практик, которые без исключения характеризуют компании, последовательно лидирующие в своей отрасли. Среди них были культура
и исполнение. НПП должно стать частью культуры организации,
одной из самых главных ценностей, и ее надо неуклонно применять.
Настоящие ценности или чепуха из области пиара?
Корпоративные и индивидуальные ценности — это не то, что люди
говорят, а то, что они делают. Вы можете вспомнить, что одна
из ценностей, которыми гордился Enron, гласила: «Мы относимся
к другим так, как нам бы хотелось, чтобы относились к нам». Возможно, это работало скорее в этическом коде П. Т. Барнума («Ежеминутно рождается сосунок»), а не в коде Аристотеля. Но, оставив такие примеры, как Enron, в стороне, зададим вопрос: сколько раз вы
слышали от компаний такие слова: «Люди — наше основное богатство»? А сколько раз вы были свидетелями того, как эти компании
проявляли свое отношение к людям? И в этом виноваты не только
корпорации, за это несут ответственность общественные службы.
Каковы ценности вашей компании? Соответствуют ли они тому,
о чем говорят ежегодные отчеты отдела PR? Эти вопросы не только
171
Библиотека Сбербанка
интересны, это — критические вопросы. Если вы делаете предположение, что люди в вашей организации придерживаются установленных корпоративных ценностей, значит, вы считаете, что они будут
вести себя определенным образом. Если же они не придерживаются
общих установленных организационных ценностей, они будут вести себя совершенно иначе; некоторое поведение будет вполне соответствующим, некоторое — нет. Не может быть успеха там, где
люди ведут себя, как Лебедь, Рак и Щука из басни Крылова.
Драматург сэр Дейвид Харе произвел фурор своей пьесой The
Permanent Way, в которой высмеивалась приватизация железных дорог в Британии. Когда Адриан Лайонз, директор Железнодорожного
форума, написал ему, защищая приватизацию, ответ сэра Дейвида
коснулся прямым образом вопросов установленных менеджментом
ценностей и поведения. В своем ответе Лайонзу сэр Дейвид писал:
Как вы, вероятно, знаете, супруги из Тайваня, потерявшие
свою дочь в катастрофе, которая произошла в Поттерз Бар,
полтора года спустя так ничего и не получили от Network Rail,
ни извинений, ни соответствующей компенсации, ни рассле-
дования, ни объяснения. Единственное, что они получили
вообще от кого-либо, это урна с прахом их дочери, которую
прислали в коробке без маркировки и без сопроводительного
письма. Если вы серьезно хотите защитить систему желез-
ных дорог, которая относится к пострадавшим с такой бес-
сердечностью и грубостью, то я предлагаю вам начать писать
письма им, а не мне.
Ценности и поведение
Поведение является отражением ценностей. Ценности наблюдать
нельзя, можно только видеть, как они проявляются. Именно в пове-
дении чело века и группы проявляются ценности организации. Установленными ценностями компании Harley Davidson являются следующие требования:
говорить правду;
быть честным;
сдерживать свои обещания;
172
Результативность
уважать личность;
поощрять интеллектуальное развитие.
Все эти ценности можно перевести в поведение, которое можно
наблюдать и измерять. Всегда есть возможность определить, когда
чело век проявляет искреннее поведение, ведет себя честно и справедливо, держит свое слово, выражает уважение к другим, делает
все, чтобы поощрять интеллектуальное развитие.
Корпоративные ценности компании Alcan представлены более
подробно. Вот что говорит об этом компания:
Корпоративные ценности являются руководством для нашего
роста как ведущей, уважаемой иориентированной наценности организации. Они построены на традициях прошлого и формируют
стержень нашей корпоративной рабочей философии, затрагивая
все аспекты проводимых нами бизнес-операций. Они являются для
нас руководством впроцессе внедрения экономических, экологических
исоциальных вопросов внашу долговременную стратегию, ежедневную работу ирешения.
Их корпоративными ценностями являются:
Целостность— мы верим в то, что работа во всех наших под-
разделениях должна проводиться целостно.
Отчетность— мы стремимся быть открытыми в отчетности
и желаем приводить в соответствие силу принятия решений
с обязательствами на всех уровнях нашей организации.
Доверие и прозрачность — мы должны быть прозрачными
в общении с другими, предоставлять информацию точно
и своевре менно.
Ценности компании Alcan можно перевести в поведение, которое можно наблюдать и измерять. В противовес компании Enron
они являются реальными, а не двусмысленными и лишенными значения. Ценностями Enron, согласно опубликованному ими отчету
в 2000 г., были:
Уважение— мы будем работать для повышения взаимного ува-
жения с общественностью и акционерами, которые находятся
в зависимости от нашей работы; мы относимся к другим так,
как мы хотели бы, чтобы относились к нам.
173
Библиотека Сбербанка
Целостность— мы изучим влияние, положительное и отри-
цательное, нашего бизнеса на окружающую среду и на общество, мы интегрируем вопросы здоровья людей, социальные
и экологические проблемы в нашу внутреннюю систему ценностей и менеджмента.
Коммуникация— мы будем стремиться развивать понима-
ние и поддержку с нашими акционерами и общественностью,
а также сообщать им о нашей работе.
Отличие— мы будем продолжать совершенствовать нашу ра-
боту и будем поощрять бизнес-партнеров и поставщиков, если
они будут придерживаться тех же стандартов.
Мы можем только надеяться на то, что бизнес-партнеры и поставщики Enron не приняли поощрений с его стороны и не последовали его примеру отличия. К сожалению, «другие» не имели возможности проявить к Enron такое же отношение, какое они получили от него.
Ценности и отличие в работе
Некоторые компании действительно действуют в соответствии
с четкими ценностями, как это видно на примерах Johnson & Johnson
и Harley Davidson. Компания Hewlett-Packard работала на основе
очень четких ценностей, определенных для них учредителями. Однако слияние с компанией Compaq размыло эти ценности. Нет описания того, как вели себя и что думали люди из Compaq. Когда ценности четкие, поведение предсказуемо; когда они делаются размытыми, поведение становится странным.
Доказательство того, что «Кредо» в компании J&J— это кодекс,
согласно которому компания осуществляет свою деятельность, было
подкреплено кризисом тайленола в 1980-х гг. После приема тайленола, в который был подмешан цианид, семь чело век умерли. Это
было частью заговора против компании. Вопреки советам юристов
и консультантов, которые считали, что это навсегда разрушит бренд,
менеджеры в J&J приняли решение отозвать весь тайленол с рынков
и остановить все производство. Первое предложение в «Кредо» продиктовало это действие: «Мы полагаем, что в первую очередь отве-
174
Результативность
чаем перед врачами, медсестрами и пациентами, перед родителями
и всеми людьми, которые употребляют нашу продукцию и пользуются услугами». Менеджеры самостоятельно предприняли это действие, так как их генеральный директор совершал перелет и связи
с ним не было. Но они знали, что поступили правильно.
Основные ценности компании определяют ее действия. Они
должны отражать, что для компании приемлемо и что неприемлемо. Они должны определять поведение отдельных людей и групп.
Игнорировать их — значит поставить под вопрос всю культуру корпорации. Люди воспринимают организацию, которая сформирована
в соответствии с основными ценностями — или без них. Это восприятие подтверждается или не подтверждается повседневным общением и ведением дел с отдельными индивидуумами в организации.
Лу Герстнер говорит: «Культура — это не просто один из аспектов игры, это и есть сама игра». Ценности находятся в самом сердце
культуры компании. За то, что мы ценим, мы платим; то, что мы
не ценим, мы игнорируем или наказываем. Если в организации есть
такие ценности, с которыми все согласны, на которых они основывают свои решения и действия, это означает, что менеджерам
не приходится проводить бессонные ночи, думая, что люди «там»,
в компании, делают или что собираются делать в различных ситуациях. Если те, кто «там», разделяют те же ценности, что и менеджер,
находящийся дома, то они примут одинаковые решения и предпримут такие действия, которые принял бы и он. Всеобщая приверженность основным ценностям организации снимает стресс у менеджеров бизнесом. Ценности определяют, что вы делаете, когда, на ваш
взгляд, за вами никто не наблюдает.
Предупреждение об опасности: кислотный тест
Итак, каковы ваши ценности? Соответствуют ли они принципам
кинетики поведения? Верите ли вы, что:
поведение является движущей силой производительности;
зависимость производительности от поведения связана
со спецификой работы;
исходной точкой для изменения необходимо признать пове-
дение в данный момент времени;
175
Библиотека Сбербанка
единственно реальным экспертом является тот чело век, кото-
рый выполняет работу;
для успеха важно, кто является инициатором перемен;
изменения легче происходят при модели АТ, чем при ТТ;
успешные трансформации в поведении основаны на данных,
которые можно наблюдать и измерять?
Если вы этому не верите, тогда непрерывное повышение производительности не для вас. Это не рекламный трюк, не то, что привлекает ваше внимание на короткое время и исчезает. Тот, кто хочет постоянно улучшать производительность, быть на гребне волны
и оставаться там, возвыситься над толпой, выстоять в конкуренции,
выйти на новый уровень в игре, должен сделать принципы кинетики
поведения своими. Эти люди будут готовы работать неуклонно для
достижения непрерывного повышения производительности. И они
станут новыми лидерами вашей организации независимо от того,
какое положение занимают.
Нет никаких практических способов измерения ценностей,
кроме наблюдения за поведением. Ответ на вопрос об отношении
людей к ценностям не даст точных и удовлетворительных результатов. Надо узнать точно, что они делают для управления работой.
И как мы уже указывали, если вы хотите знать, что люди делают,
надо так задать им вопрос, чтобы получить четкий и точный ответ,
а это предполагает некоторые виды продуманно разработанных диагностических вопросников.
Одним из путей достижения этого является метод «360°», или
полная обратная связь. Так, людям часто сложно быть объективными по поводу того, что они делают, процесс «360°» оказывает помощь в том, что позволяет получить объективную оценку от людей,
которые наблюдают за работой в процессе ее выполнения. Если это
делается эффективно, обратная связь может показать степень, в которой чело век проявляет некоторые виды поведения.
Недостатком метода «360°» является его трудоемкость: много людей работают длительное время. К тому же, если наблюдающий должен сосредоточиться на конкретном поведении, он должен, по определению, ограничивать поведение небольшим количеством вопросов, иначе вопросники становятся развернутыми и польза от них
176
Результативность
будет минимальной. Использование валидной диагностической процедуры, которая дает возможность измерить широкий диапазон конкретного поведения, — это более легкий путь достижения цели.
Оценка преданности корпоративным ценностям
При использовании подхода, основанного на кинетике поведения,
можно оценить степень, в которой отдельные члены и группы внутри организации действительно верят в ее ценности и демонстрируют их основные свойства. Это процесс АТ. Во-первых, он определяет поведение, которое отражает основные ценности, а затем просит людей определить, что они делают в данное время, и сравнивает
их поведение с тем, которое указано в заявленных ценностях. Нижеприведенный пример взят из опыта работы компании по коммуникациям, которая быстро выросла за счет слияний и приобретений.
Она пришла к выводу, что ей надо установить набор основных ценностей, под которыми подписались бы все работники.
Признавая, что движущей силой разных бизнесов являются различные наборы ценностей и что эта ситуация вела к ненужным конфликтам и разногласиям, руководство компании обратилось к своим
подчиненным с просьбой высказать свои предложения. Результатом
этого процесса и был установленный свод основных ценностей. Они
были сформулированы следующим образом:
быть прямыми, как стрела;
проявлять рвение в работе;
думать не только о внутренних делах;
гарантировать качество и заинтересованность.
Ценности получили объяснение, были разработаны и опубликованы в буклете, который распространили среди всего персонала.
За этим последовала серия презентаций, выступлений, собраний
и практических занятий, в которых излагались разработанные ценности и проходили дискуссии. Однако, как сказал Лу Герстнер, уже
цитированный нами ранее: «Нельзя просто произнести пару речей или написать новое кредо для компании и объявить, что принята новая культура». Руководство высшего уровня признало, что
презен тации и собрания окажут влияние, что они по меньшей мере
177
Библиотека Сбербанка
получат резонанс определенного количества работников и групп,
которые были готовы к принятию ценностей, но они также признали и то, что большое количество людей не согласятся полностью
или частично принять их.
Компания признала, что, если спросить людей прямо об их отношении к ценностям, вряд ли найдется кто-то, кто бы сказал, что
они недолжны быть прямыми (быть открытыми и честными с коллегами и клиентами), проявлять рвение в работе (проявлять преданность целям компании и создавать климат энтузиазма, вдохновения и желания преуспеть), пытаться думать не только о внутренних
делах (бросать вызов установленным методам работы, испытывать
процессы и системы на их способность создавать дополнительные
ценности) и гарантировать качество и заинтересованность (постоянно гарантировать качество продукции в первую очередь). Вместо
этого они спросили людей об их поведении, что они конкретно делали, чтобы справиться с работой.
Питер Друкер считает, что в любой инициативе, касающейся изменения, 10–15 % людей в организации будут оказывать поддержку
с самого начала, 10–15 % будут решительно возражать, а остальные
будут в нерешительности. Именно за сердца и души, полные нерешительности, и надо бороться. Как только появится значительный
намек на изменение, нерешительные покидают свои позиции ожидания и становятся сторонниками перемен. По мере роста волны
поддержки некоторые из тех, кто противился новшествам, тоже переходят на сторону изменений. Однако всегда есть консерваторы,
которые будут сопротивляться до самого конца. Ультиматум, с которым они в конечном итоге сталкиваются, вероятно, лучше всего
описан американским тренером по футболу Винсом Ломбарди, именем которого назван Суперкубок Трофи: «Если вы еще не уволены
с энтузиазмом, значит, будете уволены с энтузиазмом».
Процесс измерения
Шаг 1
Первым шагом было четко объявить, что означает каждая из четырех основных ценностей.
178
Результативность
«Быть прямыми, как стрела» означает:
— быть открытым и честным с коллегами и клиентами;
— создавать взаимоотношения, основанные на доверии и ува-
жении;
— признавать людей за их личностные качества, а не за их до-
стижения;
— помогать людям стать лучшими;
— поддерживать идеи, высказываемые людьми, и их уси-
лия.
«Проявлять рвение в работе» означает:
— быть глубоко преданным целям компании;
— создавать климат энтузиазма, вдохновения и желания пре-
успевать;
— гордиться тем, что вы работаете в данной компании;
— быть авторами изменений и принимать на себя ответствен-
ность как за успех, так и за неудачу.
«Думать не только о внутренних делах» означает:
— постоянно искать новые методы работы;
— проводить испытания процессов и систем на их способность
добавлять ценности;
— поощрять и выслушивать предложения и идеи других;
— никогда не отклонять идею, не обдумав ее и не обсудив.
«Гарантировать качество и заинтересованность» означает:
— брать на себя ответственность за выпуск качественной про-
дукции раз и навсегда;
— обращать внимание на подробности и быть абсолютно на-
дежным;
— всегда быть верным своему слову;
— всегда и все выполнять в срок;
— неизменно думать о том, что клиент прав.
179
Библиотека Сбербанка
Шаг 2
Вторым шагом было рассмотреть каждую из предложенных дефиниций и определить конкретное поведение, в терминах которого
их можно описать. Например, для составных частей пункта «Быть
прямыми, как стрела» было определено 37 особых видов поведения,
которые можно наблюдать и измерять. Ниже приводится их список:
Быть открытым и честным с коллегами и клиентами (измеря-
ется шестью параметрами поведения):
— дать людям знать, какова ваша позиция по тому или иному
вопросу;
— честно осуществлять постоянную обратную связь;
— часто высказывать свое мнение по поводу выполняемой ра-
боты;
— никогда не утрачивать интерес и преданность делу;
— всегда относиться к людям с уважением;
— быть открытым и доступным для людей.
Создавать взаимоотношения, основанные на доверии и ува-
жении (измеряется 12 параметрами поведения):
— активно высказывать предложения и мнения;
— поощрять и поддерживать идеи других;
— принимать неудачу, если усилия и намерения были настоя-
щими;
— не вмешиваться в выполнение задания, если вы его поручили
другому;
— помогать людям преодолевать напряжение в работе;
— давать людям полномочия изменять способы и методы вы-
полнения работы;
— работать на разрешение конфликтов по модели «выигрыш-
выигрыш»;
— прямо и открыто рассматривать проблемы производитель-
ности;
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]