Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Результативность секреты эффективного поведения

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2021 / 2821 22 23 24 25 26 27 28 > Следующая >>>

Результативность

они демонстрируют каждый тип поведения. Например, при объяснении, как она демонстрирует поведение «создание интегративных процессов и систем», одна из менеджеров описывает свои действия таким образом:

 разрабатывая решения для клиентов, я стремлюсь при-

влечь к этому финансовый и производственный отделы и стараюсь как можно внимательнее выслушать их предложения;

 заостряю внимание на обсуждении своего опыта развития

отрасли с теми, кому эта информация будет релевантной.

1. Бенчмаркинг текущего поведения и производительности

2. Признание текущего поведения и подкрепление авторства

3. Определение того, что надо делать иначе для повышения производительности

Рис. 11.1. Процесс НПП

4. Подкрепление авторства предложений, направленных на изменение поведения

5. Приведение предложений отдельных людей по изменению поведения в соответствие с целями организации

6. Оценка / измерение нового уровня производительности

201

Библиотека Сбербанка

Цель такого упражнения имеет две стороны. Во-первых, она подкрепляет тот факт, что это именно те типы поведения, которым индивидуум в данное время отдает предпочтение и уделяет внимание, т. е. она подчеркивает принятие и авторство. Около 20 конкретных типов поведения объясняют 80 % успеха. Во-вторых, она заставляет чело века думать, как сделать такое поведение видимым для других. Пока люди четко не увидят, что вы делаете, как вы можете ожидать, что ваши действия имеют эффект? Во многих случаях менеджеры верят, что люди каким-то образом знают свои намерения, будут видеть свои цели, поймут стратегию и будут знать, какое поведение, какие результаты от них ожидаются. Это только можно описать как веру в менеджмент посредством магического превращения, которое можно назвать еще и волшебством. Для того чтобы поведение оказывало влияние на производительность, оно должно быть видимым и узнаваемым.

3. Определение действий, которые надо делать иначе для повышения производительности. Второй функцией диагностического вопросника является предоставление людям возможности высказать, что, на их взгляд, они должны делать иначе для повышения производительности. Так как нам чрезвычайно сложно высказать то, о чем мы думаем втайне, и также проблематично озвучить свои мысли четко, снова требуется поведенческая технология.

4. Подкрепление авторства предложений, направленных на изменение поведения. Процесс НПП подкрепляет тот факт, что список предложений по повышению производительности составлен самими работниками, а не получен от кого-то со стороны или свыше. Это четко определяет авторство идей, направленных на изменения. Нет гарантии, что предложенные типы поведения — это то, что необходимо для повышения производительности, но мы знаем одно: люди ценят свои собственные идеи намного выше, чем идеи других, и мы верим Питеру Друкеру, когда он говорит, что лучше всего знает, как надо делать работу, тот, кто ее делает. Если это ваша работа и ваши предложения, тогда они: а) очевидно, очень точные и б) скорее всего, вы их серьезно и рассмотрите. Что вы

202

Результативность

с ними будете делать, это уже ваша ответственность. Авторство и ответственность шагают в ногу.

5. Приведение предложений отдельных людей по изменению поведения в соответствие с целями организации. Ранее мы обошли эту проблему, сказав, что слияние предложений индивидуума с целями и требованиями организации должно проходить как можно в более открытой и гибкой форме. Действительно, это верно, но вряд ли окажет помощь. Процесс НПП является более конкретным. Если менеджеры заставили людей заполнить диагностический вопросник, который помог им высказать, какое именно поведение является критическим для эффективного выполнения работы, процесс НПП структурирует дискуссию между руководителем и подчиненными, которая:

 направляет дискуссию непосредственно на поведение.

Поэтому она обходит все камни преткновения в обсуждении таких вопросов, как отношение, мотивация, личность и т. д.;

 строится на соглашении между руководителем и подчи-

ненными, а не на различиях. Это происходит потому, что список идей менеджеров является важным, всегда содержит степень соответствия с поведением, которое подчиненные или демонстрируют в данное время, или верят, что они должны демонстрировать для повышения производительности. Мы никогда не сталкивались с примером, когда это было не так.

Пример НПП

1. Определение поведения в данное время

Мы проиллюстрируем процесс НПП на примере отдельного индивидуума. Ее зовут Роберта Уэбб. Она работает в транснациональной фирме, занимающейся электроникой, в должности финансового менеджера по странам Восточной Европы. Страны, с предприятиями которых она сотрудничает, — Чехия, Венгрия и Румыния. На этой должности она уже 10 месяцев. До этого она работала в большой

203

Библиотека Сбербанка

компании в аэрокосмической отрасли. Роберта Уэбб считается хорошим работником, однако испытывает сложности с внедрением изменений в масштабах региона. Она осознает эти проблемы и обсуждает их с другими сотрудниками. Ее компания включила концепцию НПП и пытается распространить этот процесс в своей европейской команде. Как результат, мы можем продемонстрировать внедрение процесса НПП и его продвижение от отдельного индивидуума (Роберты) до команды (восточноевропейская финансовая команда), далее до компании и проследить, каким образом компания поддерживает и укрепляет свои основные ценности.

Процесс НПП фокусируется в основном на поведении, и первая стадия в этом процессе — определение конкретных процессов, которые работники выполняют, чтобы справиться с работой. Итак, что делает Роберта в данный момент, чтобы выполнить работу? Выполняя все требования процесса АТ, мы начинаем с того, что просим Роберту заполнить диагностический вопросник под названием «Важность НПП». Он определяет и измеряет приблизительно около 400 конкретных типов поведения. Затем результаты доводятся до ее сведения в личной беседе. Во-первых, ниже приводятся 20 конкретных типов поведения, которые она в данное время практикует по мере выполнения своей работы. (Чтобы легче было с ними справиться, они представлены в виде групп, состоящих из пяти типов.) Ее поведение, направленное на повышение производительности, представлено обычным шрифтом, а ее действия, направленные на поддержание производительности, представлены курсивом.

Она:

 внедряет изменения личным примером;  убедительно излагает свои аргументы;  делает разбивку большой цели на более мелкие втех сферах

деятельности, где необходимо предпринять действия;

 сложные проблемы упрощает иделает доступными идости-

жимыми для людей;

 все начинания доводит дозавершения;  не уходит от решения сложных вопросов;  помогает людям учиться на своих ошибках;

204

Результативность

 берет на себя ответственность за все результаты, положитель-

ные и отрицательные;  создает мотивацию у людей и преданность общим целям;  постоянно предлагает идеи по повышению производительно-

сти;  способствует успешной работе людей, обеспечивая их соот-

ветствующими ресурсами;  помогает людям справиться и преодолеть напряженность

вработе;

 сообщает людям результаты оценки ихтруда;  всегда относится клюдям суважением;  выстраивает приоритеты исосредоточивается наних;  тщательно продумывает, какие надо произвести изменения

икаким образом;  помогает людям развивать необходимые умения инавыки для

работы;

 подчеркивает необходимость тщательного планирования;  дает людям возможность подумать, как лучше всего они могут

содействовать работе команды;  справляется с процессами и процедурами, блокирующими ра-

боту.

Как уже упоминалось в главе 4, решение, являются ли конкретные типы поведения повышающими производительность или поддерживающими ее, не субъективное. Оно основано на точке зрения более 5000 менеджеров.

2. Оценка поведения и признание авторства

Не забывайте, что 20 типов поведения, включенных в список, — это то, что Роберта отметила в своих ответах на вопросы анкеты. Этот результат принадлежит ей. Это не чей-то взгляд на ее поведение; это ее собственная оценка. Это жесткие данные, они не являются оценивающими с точки зрения отлично, неудовлетворительно или безрезультатно. Это просто факт. После того как Роберта получила вопросы, ее попросили подумать о каждом из этих типов поведения и а) записать один или два примера, иллюстрирующих, когда, в каком контексте она выполняла то или иное действие, и б) запи-

205

Библиотека Сбербанка

сать конкретно, как она действительно продемонстрировала каждый тип поведения. Например, Роберта пытается сделать тип поведения «Упрощает сложные проблемы» видимым для людей, упо требляя выражения «путем обсуждения сравнимых ситуаций, в которых такая же проблема рассматривалась ранее, а также записывая схемы логических шагов при анализе проблемы».

Этот процесс выполняет две функции. Он позволяет Роберте признать свое поведение и поднимает вопрос, почему она сделала именно то, что сделала, и когда, а также какими были последствия.

3. Определение любого вида блокирующего поведения

Как только Роберта продумала и остановилась на том, что именно она делает в настоящее время как по отношению к повышению производительности, так и по отношению к ее поддержанию, следующий шаг — дать ей обратную связь, указав, что именно она делает, что может блокировать поведение. Блокирующее поведение не является ни исключительным, ни необычным. Большинство из нас демонстрируют время от времени это поведение, потому что жизнь в любой организации чревата различными разочарованиями, тревогой или неопределенными ситуациями. Вряд ли найдется человек, который не реагирует на неблагоприятные события.

Ниже приводим список блокирующего поведения, которое Роберта проявляет в значительной степени, т. е. в такой степени, когда другие люди, работающие на нее, признают, что она это делает:

 проявляет тенденцию к тому, что занимается чем-то другим

вместо того, чтобы заниматься вопросами производительности;

 демонстрирует недоброжелательное отношение к людям,

когда у них не получается то, что от них ожидается;  уклоняется от дополнительной ответственности;  избегает высказывать свою позицию в спорах;  старается избегать принятия решения по потенциально про-

тиворечивым вопросам;  не всегда выказывает негативную оценку работы других;  старается нарушать правила во имя сохранения мира.

206

Результативность

4. Признание блокирующего поведения и подкрепление авторства

Когда Роберта получает список, следующим шагом в процессе НПП является просьба к ней подумать о каждом из типов поведения и попытаться вспомнить, а затем записать: а) когда она делала это и б) что было причиной, побуждающей ее это делать. Ключевым вопросом в блокирующем поведении является его причина. Причиной блокирующего поведения не является личность, оно ситуативно обусловлено. Это реакция на то, что является до некоторой степени угрожающим, разочаровывающим, запутывающим, унижающим, вызывающим агрессию и т. д. Так как это является реакцией на внешний стимул, то, если вы можете определить стимул и устранить его, реакции, как правило, можно будет избежать.

Важно понимать, что чело век может признать, что причиной блокирующего поведения являются внешние силы, но это не означает, что он обладает отрицательными личностными качествами. Если бы это считалось именно так, то обратная реакция на поведение была бы угрожающей и встречала бы сильное защитное поведение. Но так как это естественная и нормальная реакция, а при соответствующих обстоятельствах многие люди делали бы то же самое, признание, что ты это делаешь, не характеризует вас как плохого менеджера или недостойного члена коллектива. Представленная как тип поведения, а не личностная характеристика, реакция человека такова: «Слава богу. Сейчас я понимаю, почему я поступаю так и что я могу или не могу сделать с этим».

5. Определение действий, которые надо делать иначе для повышения производительности

Следующая порция данных, которые предлагаются Роберте, — это список того, что, по ее мнению, надо делать иначе для повышения своей производительности. Этот список ограничивается 20 типами поведения, которые она считает самыми критичными для улучшения работы. Интересно, что она уже делает кое-что из этого списка. (У нас не было примера, который бы показывал, что чело век считает, что надо делать одно, а делает другое. Всегда ведь делаешь

207

Библиотека Сбербанка

то, что хорошо получается. Вопрос состоит в том, чтобы узнать, что еще будет работать эффективнее.)

В списке, состоящем из 20 пунктов, выполнение которых, по мнению Роберты, необходимо для повышения производительности, есть полдюжины тех, которые уже выделены как приоритетные (поведение, направленное на поддержание производительности, выделено курсивом, а на повышение производительности — обычным шрифтом):

 силой навязывать свои аргументы;  выполнять всю работу вплоть доее завершения;  противодействовать сложным решениям;  помогать людям учиться на своих ошибках;  помогать людям преодолеть напряженность вработе;  сообщать людям результаты оценки ихтруда.

Есть еще 14 пунктов, которые, по ее мнению, она должна делать для улучшения своей производительности, но в данное время она на них не сосредоточена:

 искать примеры самого оптимального поведения и укре-

плять его;

 стремиться кразрешению конфликтов помодели «выигрыш-

выигрыш»;

 следить затем, чтобы люди не отклонялись от стандарт-

ных процессов ипроцедур;

 требовать откаждого выпуска качественной продукции;  показать людям, что они— неотъемлемая часть команды;  постоянно делать все правильно спервого раза;  сосредоточиться на больших проблемах, с которыми сталки-

вается предприятие;  прежде чем предпринимать действия, все хорошо обдумать;  обеспечить людей четким видением;  всегда искать эффективнейшие пути решения вопросов;  пытаться предвидеть угрозы для предприятия;  обеспечить, чтобы системы и процессы создавали прибыль;  создать интегративные процессы и системы.

Это не список тех типов поведения, которые чело век «должен

делать». Можно размышлять и дискутировать по поводу того, что

208

Результативность

даст лучший результат, или больше сосредоточиться на этих типах поведения, или на том, что именно сейчас чело век делает. Некоторые из перечисленных выше типов поведения могут оказывать большее влияние на производительность, чем другие. Роберта сама должна решить, какие именно. Однако важным остается одно: это ее идеи, они принадлежат ей, и ей самой решать, принимать их или нет. Вероятность изменения ею своего поведения каким-то образом во многом повышается именно этим фактом. Очень сложно не любить свои собственные идеи.

Кроме этого, очень хорошо, что Роберта изложила все на бумаге. Если она хочет обсудить свою работу и что она может сделать для ее улучшения, это может стать повесткой дня для дискуссии. Результатом будет повышение производительности.

6. Соответствие изменений в поведении с целями организации

«Спроси их», как мы указывали, это не то же самое, что и «Пусть уходят и делают, что захотят». Цель того, что вы будете делать иначе, заключается в повышении производительности, но никто не работает в вакууме, где, что бы вы ни делали, не будет оказывать воздействия на производительность других людей. В контексте любой организации изменения должны привести к цели. Роберта Уэбб работает в финансовом департаменте своей компании, которая сотрудничает со странами Восточной Европы. То, что она делает, влияет не только на ее индивидуальную производительность, но и департамента в целом и всех внутренних клиентов. Поэтому, прежде чем она изменит свою настоящую деятельность, целесообразно было бы проверить, соответствуют ли ее идеи целям департамента.

На этой стадии процесс НПП включает в список вклад других значимых людей. Ими могут быть менеджер отдельного индивидуума, критически настроенные сотрудники, клиенты и подчиненные. Это не процесс обратной связи на 360°. Он, пожалуй, лучше всего описан как векторный процесс обратной связи. Получение незрелых идей в процессе дискуссии по вопросу о том, что нужно делать, чтобы повысить производительность, — это трата времени и энергии, которая, по всей вероятности, добавит ненужный стресс к ситуации. Векторный подход помогает избежать

209

Библиотека Сбербанка

этого. Надо выбрать, кто будет представлять самый главный и ценный вектор. В большинстве случаев это ваш руководитель, но в некоторых примерах это может быть клиент или близкий коллега. В случае с Робертой это был ее босс.

Таким образом, пока Роберта заполняла свой вопросник, ее начальник заполнил другой. Руководителю был задан вопрос, что, по его мнению, финансовый менеджер по Восточной Европе должен делать, чтобы самым эффективным образом справляться с работой. В результате получился список конкретных типов поведения, который затем сравнили со списком Роберты.

Из типов поведения, представленных боссом Роберты, самыми оптимальными для финансового менеджера по Восточной Европе были такие, которые уже были включены в список выполняемых в настоящее время:

 выполняет всю работу вплоть доее завершения;  делает разбивку большой цели на более мелкие втех сферах

деятельности, где необходимо предпринять действия;  сложные проблемы упрощает;  всегда относится клюдям суважением;  противодействует сложным решениям;  устанавливает приоритеты и сосредоточивает наних вни-

мание;  создает мотивацию у людей и преданность общим целям.

Из типов поведения, выделенных руководителем Роберты, которые, по его мнению, являются оптимальными для финансового менеджера по Восточной Европе, были такие, которые уже включены в список того, что она должна делать:

 стремиться кразрешению конфликтов помодели «выигрыш-

выигрыш»;

 прежде чем предпринимать действия, все хорошо обдумать;  обеспечить четкие направления людям в их работе;  обеспечить, чтобы системы и процессы создавали прибыль;  искать примеры самого оптимального поведения и укреплять

его;

 следить затем, чтобы люди не отклонялись от стандарт-

ных процессов ипроцедур.

210

<<< < Предыдущая 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2021 / 2821 22 23 24 25 26 27 28 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]