Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
— гордиться своей работой и своей компанией 6,0
— брать на себя ответственность выдвигать и решать про-
блемы 6,4
Думать не только о внутренних делах (общий показатель 7):
— проверка установившихся процессов 6,7
— прислушиваться к предложениям и поощрять их 7,3
Гарантировать качество и заинтересованность
(общий показатель 5,3):
— внимание к подробностям 5,3
— выполнение работы в срок 5,3
Рис. 10.9 показывает, как его показатели сравниваются с пока-
зателями его команды.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Прямая
стрела
Рвение
С. Виндзор Команда
Думать
не только
о внутренних делах
Выпуск
качественной
продукции
Рис. 10.9. График основных ценностей: С. Виндзор и команда
191
Библиотека Сбербанка
Вместе с общими показателями Саймону предоставили подробную обратную связь по конкретному поведению, которая должна
продемонстрировать каждую из основных ценностей. Например,
его результаты по ценности «Быть прямыми, как стрела» включали
следующее:
Создание отношений, основанных на доверии и уважении:
— активно высказывать предложение и мнения 8
— поощрять и поддерживать идеи других 6
— принимать неудачу, если усилия
и намерения были настоящими 8
— не вмешиваться в выполнение задания,
если вы его поручили другому 6
— помогать людям преодолевать напряжение в работе 9
— давать людям полномочия изменять
способы выполнения работы 7
— работать на разрешение конфликтов
по модели «выигрыш-выигрыш» 2
— прямо и открыто рассматривать
проблемы производительности 4
— справедливо относиться к людям 5
— оказывать людям открытое признание за их достижения 6
— стараться поддерживать людей в сложных ситуациях 9
— проявлять лояльность и оказывать поддержку коллегам 8
Поддерживать идеи и усилия:
— поощрять людей принимать вызовы 9
— поощрять участие и энтузиазм людей в работе 9
— поощрять работников быть активными,
а не реактивными 1
— поощрять людей браться за взвешенные задания 7
— давать людям полномочия изменять способы
и методы работы 8
192
Результативность
— поощрять и поддерживать идеи людей 6
— позволять сотрудникам выделяться
своей отличной работой 8
— способствовать, чтобы люди подумали,
что они наиболее эффективно могут делать 6
Заявленные ценности должны иметь смысл
Множество заявленных ценностей так и остаются заявленными,
но не выполненными. Часто они существуют для декорации. Это
как мама, пирог с яблоками и Дед Мороз: невозможно их не поддерживать, даже если вы и не разделяли взглядов вашей мамы или
у вас аллергия на яблоки и у вас всегда был страх, что придется сидеть на коленях у старого деда с фальшивой белой бородой. Иногда заявленные ценности появляются в доку ментах организации,
потому что так надо. Создание заявленных ценностей — это целая
индустрия. Мы начали с того, что они должны быть в документах,
но, как только джинн выпущен из бутылки, его надо подкормить
и другими «заявлениями».
Корпоративные заявления чаще всего являются образцами ТТ,
а не АТ. Кто-то в группе или целая группа выступит с целым набором
ценностей, которые должны выражать то, что представляет собой
организация. Их очень сложно составить. Какими должны быть ценности в услугах тюрьмы, в компании, которая занимается вывозом
мусора, в системе охраны здоровья, в высококлассных спортивных
командах, на атомной электростанции, в армии, в благотворительных организациях, у мафии, политической партии, церкви, в автодилерстве? Это можно превратить в занимательную игру; каждый
пишет, какими, на его взгляд, он видит ценности, и обменивается
с другими людьми или группами, затем они делятся своими ответами. Если вы не верите, что у людей есть креативный потенциал,
проверьте, проведя такую игру.
Вместо того чтобы просто сообщить людям, каковы ценности организации, и повторять им об этом снова и снова в надежде, что повторение даст результаты и они их примут, эффективнее использовать иной подход. Он применяется к принципам кинетики поведения,
193
Библиотека Сбербанка
а знаменательным примером может служить подход к этому вопросу
Сэма Пальмизано, генерального директора IBM. Используя систему
коммуникации компании, он попросил всех сотрудников, а их насчитывается 320 000 во всех странах, внести свой вклад, высказать свои
идеи по поводу того, какими должны быть ценности компании. Этот
процесс породил миллион слов, но они свелись к набору ценностей,
которые, как и «Кредо» в компании Johnson & Johnson, сейчас формируют основу того, как операционные решения принимаются сотрудниками IBM в глобальных масштабах. В этих ценностях есть полная
заинтересованность и преданность им, так как они были выработаны
в результате опроса каждого из 320 000 работников компании.
Мессидж этого состоит в том, что, если вы собираетесь создать
заявление о ценностях для других людей, лучше подумайте о том,
что заняться этим должны они сами на основе применения процесса
АТ. И единственный способ измерить ценности — это пронаблюдать
и измерить поведение. Важно не то, что люди говорят, во что они
верят, а то, что они делают.
Выводы
Исследования показывают, что компании, которые сосредоточиваются на развитии сильного набора корпоративных ценностей в течение длительного периода времени, по своим показателям стоят
в пять или шесть раз выше тех компаний, которые этого не делают.
Совместно принятые ценности организации создают сфокусированный, последовательный и единый подход к клиентам, рынкам
и конкуренции. Однако многие из заявленных корпоративных ценностей являются просто упражнениями в пиаре и не отражают действительности. Одной из причин этого выступает то, что заявленные ценности относятся к тому, что организация «должна иметь».
Они просто стали модными. Но так как создание общих ценностей
и заинтересованности в них является сложной работой, компании
часто придумывают набор заявлений и или останавливают процесс
на этом, или надеются, что, повторяя их снова и снова, они смогут
добиться, что их примут.
Существует, конечно, и другой путь создания общих ценностей.
Он включает применение принципов кинетики поведения. Знаме-
194
Результативность
нательными примерами того, как этот подход приводит к созданию
мощных ценностей, имеющих реальное значение для каждого, являются компании Toyota, Johnson & Johnson и IBM.
Двумя из фундаментальных принципов кинетики поведения являются признание подхода АТ и фокусировка на поведении, которое можно наблюдать и измерить. Оценка, являются ли ценности
реальными, т. е. формируют ли они основу для действий людей или
просто являются пустым разговором, требует измерения, а измерить
ценности можно, только измерив поведение, которое подлежит наблюдению и измерению. Недостаточно задать людям вопрос, преданы ли они ценностям; важно не то, что люди говорят, а то, что
они делают.
Измерение степени, в которой ценности интернализируются, —
относительно прямой процесс. Он включает использование технологии поведения в форме вопросников, которые определяют конкретно, что люди делают в процессе выполнения работы. Ценности надо перевести в термины поведения. Преданность ценности
(например, «Создание взаимоотношений, основанных на доверии
и уважении») проявляет себя в некоторых типах поведения. Если вы
выполняете это, значит, вы подписываетесь под этими ценностями.
Если вы этого не делаете, то не принимаете этих ценностей. Любая организация, которая серьезно относится к своим ценностям,
должна посмотреть, как ее люди себя ведут. Действия, а не слова,
рассказывают историю.
Глава 11
Процесс непрерывного
повышения
производительности
для индивидуума
Большинство изнас имеют такую работу,
которая является слишком мелкой для
нашего духа.
Стадз Теркель
се повышение производительности и изменение организации
В
начинается с индивидуального чело века. В своей книге Leading
Strategic Change: Breaking through the Brain Barrier Блэк и Григерсен
оспаривают то, что общепринятый подход к переменам необоснован. Они считают, что все начинается с определения того уровня организации, который заставит индивидуумов изменить план, а затем
провести этот план по всей компании сверху вниз. Это очень похоже
на ТТ. Блэк и Григерсен считают, что «длительный успех заключается в изменении в первую очередь отдельного чело века, затем уже
может идти речь об организации». Когда люди в команде меняют
свое поведение, изменяется и команда; когда команда меняет свои
методы работы, она оказывает влияние на работу других команд.
Культура непрерывного повышения производительности создается
197
Библиотека Сбербанка
постепенно. Это не значит, что некоторые части данной конструкции можно собрать очень быстро или что изменение не может распространиться оперативно, но основной строительный блок — это
чело век, а к нему надо подходить, используя АТ-технологии, и отдавать ему авторство процесса. Люди меняются тогда, когда этого
хотят, и так, как хотят, а не тогда и так, когда этого хотят другие.
Как мы указывали в главе 1, изменение биг-бенда имеет очень
смешанную историю успеха. Они почти всегда возникают в организации и распространяются по всей организации. Это означает,
что изменения определены извне и чело веку остается мало места
для инициативы. Большинство книг и статей, посвященных преодолению сопротивления к изменениям, сфокусированы на программах изменений в стиле биг-бенда. Третий закон движения Ньютона гласит, что существуют равнодействующая и противодействующая силы. Например, если ты толкнешь стену, она тебя оттолкнет
с той же силой, с которой ты ее толкнул. Этот же закон можно применить и к изменениям биг-бенда; чем сильнее вы подталкиваете
к переменам, тем больше будет сопротивление к ним. Одной из причин, конечно, является то, что изменения биг-бенда ориентированы
в основном на ТТ. Это в основном навязанные изменения, а у людей есть естественная тенденция к противостоянию навязанным
модификациям. Они злятся и обижаются, если им что-то навязывается, с чем они не согласны или на что не имеют влияния. Чтобы
управлять изменениями успешно, надо использовать совсем другой подход.
Непрерывное повышение производительности
на личном уровне
Изменения обычно нарастают, значит, эффективная адаптация к изменениям должна также быть нарастающей. В идеале вы должны изменять свое поведение одновременно с изменениями в работе или
своей роли. Это значит, что вы можете быть постоянно в курсе того,
как меняется ваша роль, а это не всегда легко. Необходимо постоянное внимание, которое, в свою очередь, требует времени и усилий.
Пока мы не увидим четкой отдачи, мы не хотим тратить время и усилия на что-то. Если внимательно следить за малейшими изменени-
198
Результативность
ями в работе, появляется желание отложить действия, не выполнять
их в данную минуту. «Кажется, ничего не изменилось, поэтому что
случится, если я не буду торопиться и проанализирую в следующем
месяце, произошло ли что-то, если вообще что-то произошло. Кроме
того, я думаю, что я все делаю отлично. Я вернусь к этому, когда будут реальные изменения».
Но если вы именно так и думаете, есть люди, и их немало, которые скажут вам, что вы заблуждаетесь. Это те, которые проходят
через этот процесс два или три раза в год, что позволяет им анализировать мельчайшие и часто невидимые изменения, которые происходят в их работе, и дает им возможность соответственно менять
свое поведение. Они постоянно, как серферы, находятся на гребне
волны производительности. Они продолжают давать оптимальные
результаты из месяца в месяц. Мы называем этот процесс непрерывным повышением производительности (НПП) и в данной главе
описываем, как он работает.
Процесс НПП
Процесс НПП работает, потому что основан на кинетике поведения.
В центре кинетики поведения находится необходимость иметь все
данные о поведении. Пока вы не можете точно определить в терминах наблюдения и измерения, что люди делают сейчас и что, на ваш
взгляд, они должны делать иначе, повышение производительности — не говоря уже о непрерывном повышении производительности — становится случайным процессом. Эту информацию можно
получить только посредством научно обоснованных и жестко составленных диагностических вопросников по поведению. Как нам известно, просто на вопрос «что вы делаете в настоящее время и что вы
должны делать иначе, чтобы повысить свою производительность?»
нет четкого и ясного ответа. Вопросы надо задавать таким образом,
чтобы люди могли давать конкретные ответы.
Основываясь на принципах кинетики поведения, НПП делает
следующее:
1. Фокусируется четко на поведении, потому что движущей силой производительности является поведение. Личностные
качества предсказывают менее 10 % производительности.
199
Библиотека Сбербанка
2. Проявляет зависимость от специфики выполняемой работы,
так как эффективная производительность зависит от поведенческих требований конкретной работы. Не существует
списка обобщенных типов поведения, которые неуклонно
ведут к самой высокой производительности.
3. Начинается с установления при помощи процесса АТ специфических типов поведения, которое проявляет индивидуум
или группа в данное время. Он вносит в список те поведенческие технологии, которые помогают в этом.
4. Помогает индивидуумам и группам, снова же через процесс
АТ и с помощью поведенческих технологий, определить, что
им надо делать, чтобы повысить свою производительность.
5. Создает лишенную эмоций, неоценочную повестку дня для
обсуждения повышения производительности, основанную
исключительно на поведении, которое можно наблюдать.
6. Убирает угрозу из поведенческой обратной связи. Данные
отражают то, что люди наблюдают в себе. Это принадлежит
им. Это не мнение третьей стороны.
7. Основывается на информации, которую можно пронаблюдать и измерить. Это способствует прогрессу изменений, над
которыми установлен постоянный мониторинг.
Процесс НПП включает серию шагов, как показано на рис. 11.1.
1. Бенчмаркинг текущего поведения и производительности.
Процесс НПП начинается с того, что индивидуум заполняет
диагностический вопросник, который дает ему возможность
точно видеть, что он делает, — то конкретное поведение, которому люди в данный момент отдают предпочтение и эмфазу в управлении работой.
2. Признание текущего поведения и подкрепление авторства.
После получения списка конкретных действий, которые
в данный момент выполняются чело веком, необходимо,
чтобы эти данные интернализировались, их надо принять
и установить авторство, т. е. кому они принадлежат. Чтобы
сделать это, опрашиваемых просят определить, как именно
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]