Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
— справедливо относиться к людям;
— оказывать людям открытое признание за их достижения;
— стараться поддерживать людей в сложных ситуациях;
— проявлять лояльность и оказывать поддержку коллегам.
Признавать людей за их личностные качества, а не за их до-
стижения (измеряется 11 параметрами поведения):
— высказывать признательность за идеи и предложения;
— поощрять людей за преодоление сложных проблем;
— позволять людям демонстрировать свои умения и способно-
сти;
— проявлять видимое признание за их достижения;
— фокусироваться на достижениях и результатах, а не усилиях;
— поручать людям такие задания, которые соответствуют
их умениям и способностям;
— обеспечить людей ресурсами, необходимыми для работы;
— оказывать помощь в организации обучения и продвижения;
— поощрять и поддерживать идеи людей;
— стараться, чтобы решения принимались снизу;
— давать людям возможность определить, какими способами
они могут усовершенствовать свою деятельность.
Помогать людям стать совершеннее; поддерживать идеи, вы-
сказываемые ими, и их усилия (измеряется восемью параме-
трами поведения):
— поощрять людей принимать вызовы;
— поощрять участие и энтузиазм в работе;
— поощрять работников быть активными, а не реактивными;
— поощрять людей браться за взвешенные задания;
— давать людям полномочия изменять способы и методы ра-
боты;
— поощрять и поддерживать идеи сотрудников;
181
Библиотека Сбербанка
— позволять людям выделяться своей отличной работой;
— давать людям возможность подумать, что они наиболее эф-
фективно могут делать.
Шаг 3
На этой стадии вступает кинетика поведения. Наступает время АТ:
время попросить людей определить их нынешнее поведение. Персонал всей компании попросили заполнить диагностический вопросник, который помог установить весь набор типов поведения,
характерный для какой-то специфической работы.
Шаг 4
Четвертый шаг — это анализ данных. Анализ сфокусировался
на конкретном поведении, призванном отразить основные ценности компании. Этот анализ дал возможность оценить ту степень,
в которой индивидуумы, команды, группы, подразделения и компания в целом проявляли эти специфические типы поведения в повседневной работе. Каждый тип поведения измерялся по шкале от 0
до 10. Затем их группировали в соответствии с основными ценностями. Сформированные группы также оценивались по шкале 0–10.
Приемлемый уровень поведения был установлен как 7,5.
Анализ данных
Поведение по отношению к ценностям на уровне компании
Рис. 10.1 показывает уровень для каждой основной ценности по всей
организации.
Общие результаты показывают, что самый большой разрыв
между предполагаемым уровнем принятия ценностей и его реальным уровнем находится в колонке ценности.
«Думать не только о внутренних делах» (со средним показателем 6,2) и «Гарантировать качество и заинтересованность» (со средним
—
показателем 6,5). Другие основные ценности
стрела» и «Проявлять рвение в работе»
пании очень близко к запланированным показателям, на уровне 7,5.
182
—
«Быть прямыми, как
представлены во всей ком-
Результативность
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Все
ценности
Прямая
стрела
Рвение Думать
не только
о внутренних
делах
Выпуск
качественной
продукции
Рис. 10.1. График основных ценностей: вся компания
Это общая картина, но, как нам всем известно, усреднение большого количества данных скрывает возможности широких различий.
Целью данного упражнения было определить, где демонстрировались основные ценности, и обнаружить те участки внутри компании,
где они не проявлялись. Анализ продолжался по всей организации,
от компании до подразделений, отделов, рабочих групп и команд,
и в конечном итоге — к каждому отдельному чело веку.
Поведение по отношению к ценностям на уровне подразделения
На уровне подразделения данные начали показывать некоторую
степень различий. Рис. 10.2, 10.3, 10.4 и 10.5 показывают различия в степени, в которой основные ценности были продемонстрированы менеджерами в четырех из шести подразделений компании.
Как показывают все эти таблицы, различия в принятии основных
ценностей компании резко проявились в разных подразделениях.
183
Библиотека Сбербанка
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Прямая
стрела
Рвение
Думать
не только
о внутренних делах
Выпуск
качественной
продукции
Рис. 10.2. График основных ценностей: подразделение 1
В общем четыре подразделения представляли компанию или ту
часть компании, которая была приобретена. Но, несмотря на исторически разный фон, главным было то, что большое коли чество
индивидуумов и групп только на словах соглашались с основными
ценностями компании, но, как гласит популярное высказы вание,
«говорить — не делать». Все презентации, брошюры и вдохновенные речи ничего не смогли изменить. Здесь нельзя не повторить
слова Лу Герстнера: «Нельзя просто произнести пару речей или
написать новое кредо для компании и объявить о введении новой культуры».
Без надежных средств измерения степени, в которой ценности
интегрируются в методы руководства компании, разговор о ценностях остается просто разговором. В 1990-х гг. British Airways
потратили много времени и усилий на программу, которую они
назвали «Люди — прежде всего». Это была в основном попытка
привить некоторые ценности в систему отношений к людям как
184
Результативность
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Прямая
стрела
Рвение
Думать
не только
о внутренних делах
Выпуск
качественной
продукции
Рис. 10.3. График основных ценностей: подразделение 2
основной ценности. Однако поведение руководства противоречило
заявленным ценностям, и лозунг стал предметом насмешек внутри компании. «Люди — прежде всего» — это был просто разговор и никаких действий. С людьми иногда бывает сложно, но они
не дураки.
Поведение по отношению
к ценностям на уровне подразделения
Продвигаясь с анализом вниз по иерархической структуре и рассматривая подразделение 2, мы снова видим широкие различия в поведении по отношению к ценностям (см. рис. 10.6 и 10.7). Показатели
подразделения Б не такие же, как у их коллег в подразделении А.
Целью анализа было указать, где именно надо сосредоточить время
и силы, чтобы привить ценности, и подразделение Б является одной
из горячих точек, которая требует внимания.
185
Библиотека Сбербанка
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Прямая
стрела
Рвение
Думать
не только
о внутренних делах
Рис. 10.4. График основных ценностей: подразделение 3
Выпуск
качественной
продукции
Поведение по отношению к ценностям на уровне команды
Продвигаясь с анализом на шаг вперед, можно изучить поведение
внутри команд и определить степень, в которой они поддерживают
основные ценности компании. В качестве примера мы можем посмотреть на один из четырех подкомпонентов основной ценности
«Думать не только о внутренних делах» — «Процессы вызова и тестирования» — и посмотреть, как различные команды в подразделении А демонстрируют шесть специфических типов поведения,
которые отражают его суть.
«Процесс вызова и тестирования» демонстрируется следующими
шестью типами поведения:
сокращение, где возможно, бюрократической работы;
проверка дополнительной прибыли при помощи систем и про-
цессов;
186
Результативность
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Прямая
стрела
Рвение
Думать
не только
о внутренних делах
Выпуск
качественной
продукции
Рис. 10.5. График основных ценностей: подразделение 4
поощрение людей при необходимости пойти на риск;
постоянные поиски продуктивнейших методов работы;
стремление к дальнейшим достижениям;
изменение существующего подхода к организации работы.
Рис. 10.8 показывает, как эти типы поведения были продемонстрированы четырьмя командами внутри подразделения. Если
в компании есть эти данные, к каждой команде можно подойти
по-разному, сосредоточиться на различных приоритетах. Если
какой-то тип поведения проявляется на удовлетворительном уровне,
его можно усилить, но на это не уходит много времени и усилий
со стороны менеджмента. Однако, если поведение, которое поддерживает какой-то важный компонент основных ценностей, не присутствует в значительной степени, на него надо затратить усилия
и ресурсы.
187
Библиотека Сбербанка
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Прямая
стрела
Рвение
Думать
не только
о внутренних делах
Рис. 10.6. График основных ценностей: подразделение А
Выпуск
качественной
продукции
Поведение по отношению к ценностям
на индивидуальном уровне
Подходя к самой мелкой организационной единице, мы анализируем поведение отдельного чело века. Повторяю, если практические
занятия, собрания, дискуссии или индивидуальный коучинг планируются для того, чтобы сдвинуть отдельного чело века в сторону
ценностей, с точки зрения компании важно знать, где надо сосредоточить ресурсы. Крупномасштабные программы изменения дадут
лоскутный результат. Вы, очевидно, и сами имели с ними опыт. Есть
несколько причин их общих неудач, но одна из них состоит в том,
что изменения часто вводятся путем проведения собраний или семинаров, которые охватывают всех в организации. Это то, что можно
назвать подходом «купания овец». Купают каждую овцу, надо это
ей или нет. Некоторым это купание не нужно совсем, а некоторым
надо больше времени провести в купели, чем другим, но купель эта
188
Результативность
одного размера и каждому достается поровну. Это вызывает раздражение у тех, кому купель не нужна, и пустую затрату энергии для
тех, кому надо уделить больше времени.
У каждого чело века своя модель поведения. Они по-разному выполняют данную им работу и стараются выполнить ее эффективно.
Большинство хотят выполнять работу так, как умеют. Они хотят
выполнять то, что нужно, а не то, что не нужно. Это не альтруизм
по отношению к компании, это вопрос как самооценки, так и самосохранения: делать не то, что надо, в течение длительного времени,
как бы это ни называлось, и ваша карьера в компании неожиданно
останавливается.
Сведения об основных ценностях по каждому чело веку позволяют компании организовать индивидуальные занятия для работников по ценностям. Ниже приводим образец данных по отдельному чело веку, которого мы условно назовем Саймоном Виндзором:
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Прямая
стрела
Рвение
Думать
не только
о внутренних делах
Выпуск
качественной
продукции
Рис. 10.7. График основных ценностей: подразделение Б
189
Библиотека Сбербанка
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Сокращение
бюрократической
работы
Проверка
систем
Команда 1 Команда 2 Команда 3 Команда 4
Поощрение
рисков
Поиск
продуктивных
методов работы
Рис. 10.8. График составляющих основных ценностей:
подразделение А, команды 1, 2, 3, 4
Стрем-
ление
к
достижениям
Реоргани-
зация
работы
Быть прямыми, как стрела (общий показатель 6,7):
— быть откровенным и честным
с коллегами и клиентами 6,0
— строить отношения, основанные
на доверии и уважении 6,5
— признавать достижения
и помогать другим становиться отличниками 7,2
— поддерживать идеи и предложения 6,9
Проявлять рвение в работе (общий показатель 6,8):
— проявлять заинтересованность к целям компании
и проявлять желание преуспевать 7,9
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]