Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Результативность секреты эффективного поведения
.pdf
Результативность
зультаты или как другие воспримут его. Блокирующее поведение
появляется в случаях слияния компаний, перехода из одних рук
в другие или сокращения кадров, т. е. в ситуациях, которые знакомы многим. При таких обстоятельствах люди тратят много времени на поиски информации о том, что может случиться с ними
и их работой. Их внимание отвлекается от выполнения работы,
оно направлено на урегулирование своего будущего, на защищенность, карьеру, возможные варианты и т. д. Тревожность, неопределенность и угроза такого типа ситуаций очень отвлекают от работы.
В результате процент времени и усилий, выделенных на вопросы
организации и самой работы, значительно снижается.
Блокирующее поведение почти всегда коррелирует с чувством
утраты или недостатка власти и контроля. Поведение, в результате
которого люди чувствуют себя униженными, ненужными, невостребованными, вызывает реакцию, резко отвлекающую внимание
и энергию от продуктивности и созидания. Переход компании из одних рук в другие для всех, исключая самых крупных персон, является
крайним примером утраты власти и контроля. В ситуации нет никакой определенности; мало понятно, как можно выжить или быть
успешным; в системе накапливаются бесконечные проблемы как явные, так и скрытые; всегда есть победители и побежденные; и всюду
царит неопределенность от незнания, что делать и чего не делать.
Страх, неопределенность и фрустрация — это негативные мотиваторы. Опрос 260 менеджеров в США (проведенный Рианом
и Остричем) показал, что более 44 % поведения ухода от конфликта
и ухода от ответственности, т. е. блокирующего поведения, возникало от страха и преследований. Еще 17 % — из-за фрустрации: «ничего не изменится, что бы я ни делал». Опрос 500 рабочих в Великобритании в 2003 г. показал, что 77 % из них чувствовали, что их работа была под угрозой в следующем году.
Эта статистика настораживает. Если часть этого чувства незащищенности (которое переходит в какую-то форму нецелесообразной
траты энергии, блокирующего поведения) можно объяснить неопределенностью, связанной с трансформациями, то большая часть объясняется несовершенным менеджментом. Если ваш руководитель
не будет честным с вами по поводу планов на перемены, не окажет
вам конкретной поддержки, не примет решения, не изложит вам
101
Библиотека Сбербанка
или не согласует с вами определенные цели, не будет отстаивать
соглашение, если он будет запугивать вас или ставить публично
в неловкое положение, насколько защищенным вы будете себя чувствовать? А если вы не чувствуете себя защищенным, какой может
быть ваша активность и работа? Как вы сможете проявлять инициативу? О каких изменениях может идти речь? Насколько успешна
и перспективна будет ваша работа?
А как вы лично ведете себя? Как вы относитесь к людям, которые работают рядом с вами и на вас? Честны ли вы с ними по поводу планов на перемены? Оказываете ли вы им поддержку? Доводите ли вы до их сведения свои решения? Согласовываете ли вы
с ними цели и задачи? Отстаиваете ли вы то, о чем договорились
ранее, или отступаете от своих решений и меняете их? Запугиваете ли вы людей, ставите ли в неловкое положение на людях? Если
вы проявляете такое негативное поведение, значит, готовьтесь к нежелательным последствиям. Ниже приводится небольшой совет одного из самых успешных бизнесменов, Сэма Уолтона, основателя
Wal-Mart, крупнейшей корпорации мира:
Если ваши методы управления основаны на страхе, то люди,
окружающие вас, будут какое-то время нервничать. Они
не приблизятся к вам с проблемой, значит, эта проблема
усугубится. Они будут бояться быть креативными или вы-
сказывать новую идею. Они будут понимать, что у них нет
шанса, так как не захотят рисковать получить ваше неодо-
брение. Когда это происходит, люди страдают, бизнес тоже
проигрывает.
Выводы
Блокирующее поведение препятствует изменениям, подрывает видение и мешает достижению целей и задач. Мы являемся свидетелями того, что люди часто делают это, мы и сами этому подвержены,
но о таком поведении говорят в принципе и не сосредоточивают
на этом внимания. Однако результаты могут быть разрушительными
для производительности. Одним из результатов являются сотрудники, которые, по описанию Питера Друкера, «бросают работу».
102
Результативность
Причиной блокирующего поведения выступают внешние причины и влияния. Этот вопрос не связан с личностью. Он появляется
в результате фрустрации, неопределенности, тревожности, угрозы,
унижения, недостатка власти или контроля. Самым отрицательным
аспектом блокирующего поведения является не то, что группа людей в организации будет попусту тратить время и силы, выполняя
непродуктивную или контрпродуктивную работу, а то негативное
влияние, которое такое поведение оказывает на других. Блокирующее поведение в высшей степени заразно.
Блокирующее поведение почти всегда коррелирует с чувством
утраты или недостатка власти и контроля. Поведение, в результате
которого люди чувствуют себя униженными, ненужными, невостребованными, вызывает реакцию, резко отвлекающую внимание
и энергию от продуктивности и созидания. Страх, неопределенность
и фрустрация — это негативные мотиваторы.
Если вы хотите уменьшить блокирующее поведение, самое лучшее — это прислушаться к мнению людей, работающих с вами,
о том, что вы делаете, когда и какое влияние это оказывает на других. Можно также получить обратную связь, используя диагностическую анкету поведения. Если вы хотите изменить свое поведение
и повысить производительность труда, уделите этому какое-то время
и усилия. Вы не сможете изменить свое поведение, пока не будете
точно знать, что вы делаете в настоящий момент. И вы не измените
свое поведение, пока не признаете и не поймете, что вы делаете.
Причины блокирующего поведения могут быть внешними, но лечение для них — внутреннее. Именно вы должны что-то с этим делать. Вы должны понимать, что делает ваше поведение блокирующим, и попытаться справиться с причиной. Избавиться от причины
намного эффективнее, чем лечить симптомы. Проявление блокирующего поведения понять можно; продолжать его после того, как вы
поняли, что происходит, считается непростительным.
Глава 6
Как выглядит поведение,
блокирующее
производительность?
Плохие привычки искореняются недругими,
анами самими.
Винс Ломбарди
оведение, блокирующее производительность, является реак-
П
цией на ту или иную угрозу. В рабочей обстановке это угроза
вашей самооценке, компетенции, знаниям и способностям, вашей
репутации, умению управлять своей карьерой и судьбой, вашей
безо пасности, способности применять власть и оказывать влияние.
Она связана с какой-то утратой: это может быть чувство, что у вас
что-то похитили или лишили чего-то. Наша реакция на угрозу проявляется борьбой, уходом или подчинением. Если в поведении, связанном с ускорением и поддержанием производительности, личность
имеет незначительное влияние, то в определении типов блокирующего поведения личность играет решающую роль, особенно если
она подвержена угрозе. В зависимости от личности некоторые люди
реагируют на угрозу проявлением агрессивного поведения (борьба),
некоторые откликаются путем дистанцирования себя от ситуации
(уход), другие проявляют свое отношение тем, что уступают, поддаются давлению (подчинение).
105
Библиотека Сбербанка
Защитно-агрессивное поведение
Защитное поведение встречается как реакция на ожидаемую атаку
на самооценку. Самооценка повышается успехом и снижается неудачей. Но неудача — это вопрос степени. Она зависит от того, насколько важным является задание. Если результат работы повлияет
на вашу репутацию, положение, авторитет, степень доверия к вам
или степень власти, возможность попасть в ловушку защитного поведения значительно увеличивается. Посмотрите, что стоит за защитноагрессивным поведением, и вы поймете, что это страх поражения.
Если менеджеры, которые выходят из себя и срываются на подчиненных, чувствуют себя лучше, дав выход своим эмоциям, то окружающие их люди вряд ли поймут такое поведение. Наоборот, они
находят такое поведение унизительным, неподобающим, оскорбительным, расстраивающим их планы. Такое поведение может оказывать моментальное воздействие на эмоции менеджера, но оно
влечет более отдаленные последствия и влияние на других, является причиной потери сил и энергии у людей, страдающих от него.
Вернон Уолтерс, бывший посол США при ООН, характеризует это
таким образом: «Если вы унижаете людей в присутствии других, они
могут оказать вам поддержку тоже в присутствии других, но в душе
они будут ненавидеть вас».
Результат бурного защитно-агрессивного поведения долгосрочен
и чреват серьезными последствиями. Эл Данлэп (пила), чело век,
который в должности генерального директора компании Sunbeam
почти довел компанию до разорения, является экстремальным примером этого типа поведения. Журнал Business Week так описал его
поведение: «В присутствии Данлэпа коленки дрожали, живот сводило. Подчиненные боялись потока разглагольствования, в который Данлэп мог включиться в любой момент. В худшие моменты он
страшно богохульствовал и даже становился жестоким».
Такому поведению нет оправдания. Оно является результатом
высокомерия и безнаказанной грубости. К счастью, не так много
людей с подобным поведением поднимается до высоких постов.
По справедливому замечанию Эрика Хоффера, знаменитого американского социального философа, «грубость — это имитация слабым чело веком силы».
106
Результативность
Защитно-агрессивное поведение не всегда проявляется в открытом «выбрасывании игрушек из коляски». Людям часто удается передать раздражение или фрустрацию путем тонких невербальных
средств. Не надо кричать и угрожать, чтобы передать угрозу или
злость. Тон голоса, положение тела и жесты передают месседж очень
четко. Несмотря на отсутствие яркого фейерверка, результат будет
таким же: тот, на кого это направлено, будет раздражен и расстроен.
Защитно-агрессивное поведение часто является вышедшей наружу агрессией. Другими словами, чело век раздражен или расстроен
чем-то или кем-то, кто не связан с нынешними обстоятельствами,
но он направляет свою злость и раздражение на того, кто оказывается не в том месте и не в то время. Когда вас донимает супруга
или компаньон за что-то незначительное, тривиальное, вы понимаете, что их беспокоит что-то другое. Когда вы выходите из себя
по какому-то мелкому поводу, вам бы лучше спросить себя, в чем
же состоит реальная проблема. Проецирование вашей фрустрации на других ничего не решает. Это только усугубляет ситуацию
во много раз, так как в результате вы можете получить еще одного
врага. Все мы подвержены этому время от времени. Главное — понять, когда это происходит, и остановиться.
Защитно-агрессивное поведение может быть реакцией на требование повысить производительность, которое исходит сверху, или
неадекватную производительность снизу. Эта ситуация получила
широкое распространение в крупных организациях. Человеку сообщают конечную цель работы, но ее достижение зависит от работы
других работников. Однако когда «другие» оказываются не на высоте, этот чело век становится заложником команды и чувствует
себя абсолютно бессильным. Фрустрация и тревожность начинают
проявлять себя в виде раздражения, увеличивающегося давления на
людей, которые не справляются с работой, в ужесточении контроля
над ними, в надзоре над их работой или в их наказании.
Иногда люди, проявляющие защитно-агрессивное поведение, — это те, которые имеют высокие показатели в работе. Они
расстраиваются, когда другие не соответствуют их уровню производительности. Их разочарование может проявляться в злости
и раздражительности. Ничего нет плохого в том, что у них высокая
производительность. Однако если у сотрудников такой производи-
107
Библиотека Сбербанка
тельности нет, то не стоит их унижать. Высокие показатели не являются предлогом для проявления высокомерия, доминирующего
и недоброжелательного поведения, которое унижает других. Такое
поведение является также вершиной лицемерия. Люди с таким поведением просто неучтивы. Веб-сайт BullyOnline сообщает, что производительность и эффективность людей, подвергающихся унижению от грубости, уменьшается на 50 %.
Защитно-агрессивное поведение появляется и тогда, когда человек заблуждается, думая, что все зависит от него, что надо брать ответственность за все, что происходит. В ситуациях, когда чело век
чувствует полную ответственность за множество дел, а над ним нависает угроза, защитно-агрессивное поведение заключается в усилении контроля, проверке малейших деталей, более тщательном
надзоре, сводится к личному выполнению всех заданий, в лишении
других ответственности за происходящее. Результаты легко предсказуемы: люди становятся менее преданными работе, менее вовлеченными в процесс и проявляют меньше интереса к выполняемым заданиям, в результате чего производительность снижается.
Защитно-агрессивное поведение также можно часто наблюдать,
когда задания или инструкции выдаются в спешке и нечетко, в результате чего возникает недопонимание. Это проблема коммуникации, общения, а не производительности. Но часто люди не хотят признать, что недостаточно четко сообщили задачи, и вместо
этого переносят вину на других. Злость, дополнительное напряжение и в результате этого взаимные обвинения друг друга создают
порочный круг, когда уровень доверия снижается, а производительность падает.
Фактически любому поведению люди учатся. Когда работники
упорно проявляют защитно-агрессивное поведение, они, как избалованные дети, знают, что не будут наказаны за плохое поведение.
Люди, постоянно проявляющие оборонительно-агрессивное поведение, делают это, так как знают, что никто не встанет и не выступит против них, не скажет, как оно воспринимается другими и какими будут результаты.
Вы проявляете защитно-агрессивное поведение, когда раздражены или на вас готовится нападение? Посмотрите на нижеследующий список и отметьте, что характерно для вас:
108
Результативность
вы показывает людям, что они вас раздражают;
оказывает ли вы давление на людей;
выходите ли вы из себя, когда расстроены;
осуществляете ли вы жесткий контроль над тем, что люди де-
лают и как они это делают;
препятствуете ли вы, когда люди хотят высказать свое мне-
ние или решение;
критикуете ли вы открыто неудачи других?
Почему вы ведете себя таким образом? Подконтрольна ли вам
причина такого поведения, можете ли вы на нее повлиять? Все эти
проявления поведения, хотя и улучшают ваше самочувствие на короткое время, позволяя уменьшить свое напряжение, ухудшают самочувствие окружающих.
Остановитесь на минуту и снова посмотрите на список. Поставьте себя на место тех людей, которые находятся под влиянием
вашего поведения. Просматривая вопрос за вопросом, напишите,
как вы себя чувствуете, когда все это происходит с вами.
Если четыре или пять ваших друзей или коллег сделают это
упражнение, вы увидите, что они напишут почти те же слова, что
и вы. Мы все реагируем эмоционально на такое поведение, и наша
реакция похожа на реакцию других людей. Никому не нравится,
когда с ним обращаются подобным образом, и когда мы страдаем
от такого поведения, мы реагируем резко отрицательно. Мы рассматриваем его, что вполне оправданно, как несправедливое и при
первой же возможности хотим сравнять счет. Существует тысяча
способов сделать это, но ни один из них не повысит и не будет поддерживать производительность; такое поведение только блокирует
его тем или иным образом.
Поведение, избегающее конфликта
Главной причиной поведения, избегающего конфликта, является понимание конфликтной ситуации как выигрышной или проигрышной, при этом с ожиданием высокой вероятности проиграть в ней.
Если рассматривать ее таким образом, то конфликт создает картину борьбы с огромными затратами энергии и участник в любом
109
Библиотека Сбербанка
случае потерпит поражение. А жизнь ведь так коротка, чтобы ее
на это тратить. Никому не хочется выливать свою энергию и силы
в бездонную яму.
Итак, этот тип поведения фокусируется на том, как избежать
противоречий, риска, не вызывать отрицательного мнения окружающих, не высказывать людям негативного мнения об их работе,
не выступать с конструктивной критикой и вообще пытаться направить соглашение к тем точкам и решениям, которые приняли другие,
реальным или нет оно является. Людям, которые работают с коллегами, проявляющими такое поведение, может быть очень трудно.
Они так и не услышат реального решения; не услышат честного мнения; не получат адекватной обратной связи; они просто не знают,
на каком свете они находятся, и эта неизвестность их расстраивает
и часто злит. Все это является причиной дальнейшей пустой траты
энергии. Проблемы требуют решений, а решения надо принимать.
Попытки скрыть разногласия и столкновение мнений или принятие
неправильного решения из-за опасения расстроить людей создают
в конечном итоге еще большие проблемы.
Когда уход от конфликта на первый взгляд не кажется блокирующим производительность, так как не мешает выполнению других
планов, действий и решений, он является генератором большого
количества фрустраций, неопределенности и тревожности. Поведение, связанное с уходом от конфликта, является носителем вируса блокирующего поведения. Оно мешает людям вступать в дискуссии или принимать потенциально противоречивые решения,
и они продолжают работать по-прежнему, в то время как те люди,
с которыми они должны взаимодействовать, становятся фрустрированными и все заканчивается блокирующим поведением их самих.
Поведение, связанное с уходом от конфликта, процветает в бюрократических организациях, где некритическое следование системе и процедуре предлагает защиту от любых обвинений в ошибках, а индивидуализм и риск являются результатом чрезвычайно
негативных последствий. Культура многих организаций такова,
что за успех нет вознаграждения, но существуют суровые штрафы
за неудачу. И достижения, и провал заседания определяются как
находящиеся за пределами правил и процедур системы и подразумевают их нарушение. Этим типом культуры, которую велико-
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]