Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектирование рабочих мест служащих. Учебное пособие
.pdf
изменений. Известно, что высокая скорость изменений
невозможна в условиях жесткой централизации. Так,
фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.
Изменения внешней среды. Государственная политика в области де монополизации, налогообложения и т. п.
может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
Степень централизации управления характеризуется:
– долей решений, принимаемых на высших ступенях
иерархии;
– уровнем принятия важных решений;
– долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;
– процентом решений, не согласуемых с руководством;
– частотой привлечения подчиненных к участию
в управлении.
Достоинства централизации полномочий:
– облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности;
– устранение неоправданного дублирования управленческих функций;
– сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;
– облегчение контроля и координации деятельности
в масштабах организации;
– улучшение использования опыта и знаний персонала.
Однако централизация имеет негативную сторону:
– замедляется управленческая реакция вследствие
существенных затрат времени на передачу информации,
в процессе которой значительная часть ее теряется или
искажается;
71
– важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную
ситуацию и местную специфику;
– исполнителям решения навязываются, а поэтому
из-за отсутствия заинтересованности неэффективно ими
реализуются.
В современных децентрализованных организациях
высшее руководство принимает решения о миссии, целях, утверждает долгосрочные планы, распределяет ресурсы по подразделениям, оценивая их деятельность, совершенствует систему управления.
Администрация осуществляет также внешние связи,
разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, формирует благоприятный
морально-психологический климат, вмешивается при
обострении ситуации, поддерживает горизонтальные
контакты. В то же время все стратегические решения
должны предварительно согласовываться с низовыми
менеджерами, которые получают свободу тактических
действий.
В децентрализованных организациях на 20 % выше
управленческие расходы, зато ниже текучесть кадров,
прогулы, травматизм.
Децентрализация позволяет:
– быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, и адекватно отражать в них объективную ситуацию;
– отказаться от детальных инструкций из центра,
снизить его перегрузку второстепенными проблемами,
сократить информационные потоки;
– ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;
72
– быстрее осуществлять обучение персонала;
– предоставить работникам инициативу, сделать их
работу интереснее.
Негативными сторонами децентрализации являются:
– слабый учет или игнорирование интересов других
подразделений и организации в целом;
– тактический характер;
– необходимость из-за отсутствия единых правил
и процедур длительной «утряски».
Выделяют несколько видов управленческих полно-
мочий:
1. Распорядительные предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для
исполнения теми, кого они касаются. К ним относятся:
– общие (принадлежат высшему руководству и распространяются на постановку целей, выработку стратегий, контроль всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях);
– линейные (обладают руководители основных подразделений для ведения оперативной деятельности);
– функциональные (предполагают принятие соответствующими руководителями решений, касающихся методов работы, по отношению к линейным руководителям
и их подчиненным). Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий
строго регламентируются.
2. Рекомендательные полномочия (специалисты,
обладающие ими, при необходимости дают неинициативные и необязательные для исполнения советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше
решить тот или иной «узкий» вопрос).
3. Представительские полномочия дают возможность
от имени администрации контролировать, координиро-
73
вать совместную деятельность не подчиненных им лиц,
вести переговоры и т. п.
4. Согласительные полномочия возлагают обязанность на обладателей высказывать в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках
распорядительных полномочий. Они могут быть:
– предостерегающими (юрист проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым
нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или
нарушения и предлагает их исправить);
– блокирующими, или параллельными (главный бухгалтер дает согласие на расходование денежных средств).
Все виды управленческих полномочий неотделимы
от ответственности (которая должна им соответствовать),
т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения,
действия и их последствия.
Различают два типа ответственности – общую
и функциональную:
– общей называется ответственность за создание руководителем условий, необходимых для осуществления
той или иной деятельности;
– функциональной является ответственность за выполнение исполнителем конкретной работы.
3.3. Проектирование подразделений
Наиболее важными документами, регламентирующими распределение прав, обязанностей и ответственности,
являются положение о подразделениях и должностные
инструкции. Основа их составления – анализ содержания
и объема функций и выполняемых работ.
Положение определяет основные требования ко
всем сторонам деятельности конкретного подразделения
(структурной единицы) и включает следующие разделы:
74
1. Общие положения:
– правовой статус подразделения;
– место в организационной структуре и подчинен-
ность;
– нормативные правовые акты, которыми подразде-
ление должно руководствоваться в своей деятельности;
– порядок создания, реорганизации, ликвидации;
– численность персонала;
– порядок назначения и освобождения от должности
руководителя, замещения его при отсутствии;
– квалификационные требования, предъявляемые
к руководству;
– состав подразделения, внутренняя схема подчинения.
2. Основные цели в соответствии с приказом об организационной структуре (перечисляются направления
деятельности подразделения).
3. Организационные и производственные функции
(отражают все существенные направления деятельности,
необходимые для достижения целей, что позволяет формулировать обязанности сотрудников):
– вопросы, в решении которых подразделение принимает участие (функции между подразделениями должны
быть четко распределены, чтобы исключить параллельность);
– общий порядок, периодичность и продолжительность выполнения работы;
– функциональные связи;
– контроль;
– технологические задачи.
4. Права и обязанности подразделения, необходимые
для выполнения возложенных на него функций.
5. Ответственность (учитывает особенности работы,
функции, права), касающаяся:
75
– своевременного и качественного выполнения задач;
– правильного подбора кадров и их рационального
использования в соответствии с должностью.
6. Взаимоотношения, связи (определяются служебные взаимодействия с подразделениями и сторонними
организациями по вопросам производственно-хозяйственной деятельности, согласования документов, совместного ведения работ, обмена информацией).
7. Материальная база.
8. Правила поощрения сотрудников.
Проект положения (оно может быть временным, сроком на год) разрабатывается его руководителем, согласовывается с руководителями смежных и утверждается
вышестоящим руководителем.
3.4. Проектирование управленческих технологий
и процедур
Управленческая технология представляет собой оптимальную последовательность составляющих работу
процедур (элементов технологии, воплощенных в конкретном самостоятельном результате) и операций, выполняемых рациональными методами с помощью современных средств с учетом требуемой квалификации и научно
обоснованных затрат времени.
Проектирование управленческих технологий и процедур основывается на проектах организационных
и управленческих структур, рабочих мест, должностных
инструкциях и проч. На практике оно облегчает:
– унификацию выполнения работниками разных подразделений однородных действий и освоение новых;
– контроль над специалистами и техническими исполнителями;
– взаимозаменяемость работников;
76
– рационализацию процесса управления.
Объектами проектирования управленческих проце-
дур и технологий являются:
– управление организацией в целом;
– отдельные управленческие системы (учет, контроль
и проч.);
– схемы выполнения управленческих операций;
– автоматизированные системы управления (АСУ).
Правила проектирования управленческих техноло-
гий предполагают:
– четкое разграничение основных и вспомогательных процедур, недопущение использования квалифицированных специалистов на технических работах;
– разработку унифицированной нормативной и инструктивной документации;
– создание системы внутреннего контроля над использованием документов;
– точный учет качественных и количественных показателей работы исполнителей;
– обеспечение высокой технологической и исполнительской дисциплины;
– своевременный пересмотр устаревших нормативных документов;
– повышение культуры персонала;
– рационализацию технологии создания и обработки
документов (один из наиболее существенных моментов
организационного проектирования) и создания принципиальной схемы движения входящих документов и документационных потоков.
Технологии и процедуры в сфере управления персоналом могут быть представлены в следующих графических моделях:
1. Схема функциональных взаимосвязей.
77
2. Сводная карта процедур.
3. Структура трудоемкости процедуры.
4. Процедурограмма. Графически или в табличной
форме (оперограмма) отражает (с указанием трудоемкости и используемых технических средств), кто, в какой
последовательности, в какой взаимосвязи выполняет те
или иные операции, относящиеся к определенным процедурам.
В столбцах оперограммы отражаются субъекты (подразделения, руководители, исполнители), а в строках –
последовательные операции. В ячейках на пересечении
строк и столбцов даются описание операции, ее трудоемкость, ответственные за выполнение лица.
Символическая оперограмма составляется в свободной форме.
5. Логико-информационная схема. Устанавливает
сроки выполнения операции, исполнителей, входящую
и выходящую информацию по каждой процедуре.
6. Технологические карты на одну операцию (или их
группу), процедуру. Составляются в дополнение к процедурограмме и определяют состав исполнителей операции, содержание работ, методы их выполнения, потребности в технических средствах и материалах, примерную
трудоемкость, прогрессивные нормы времени. Карты
должны быть универсальными и простыми.
7. Матрица связи между подразделениями или отдельными сотрудниками. В клетках помещают условные
значки, отражающие существующее взаимодействие.
8. Функциональная матрица разделения труда в подразделении.
9. Органиграмма – графическая модель распределения управленческих функций в организации (подразделении). Имеет форму таблицы, в столбцах которой
78
отражаются подразделения (должности), в строках –
функции. В ячейках на их пересечении отражаются процедуры управленческого процесса с указанием их последовательности. В примечаниях дается описание «входа»
и «выхода» каждого процесса.
10. Функциональная матрица распределения прав
и ответственности в подразделении.
11. Документограмма – график (маршрутная схема)
движения документа в организации от момента получения до сдачи в архив через звенья управления с указанием сроков, характера выполняемой работы. Помогает
проследить логическую последовательность и связь этапов работы над документом, выявить случаи дублирования, совместить документы, несущие однородную информацию.
12. Схема документооборота. Основной принцип организации движения документов (документооборота) –
прямоточность, т. е. прохождение ими минимального количества инстанций. Он обеспечивается оптимальным
разделением труда между руководителем и исполнителем. Для изучения рациональных маршрутов движения
документов используется оперограмма.
13. График работы руководителей. Устанавливает
определенную регламентацию и четкий распорядок их
рабочего времени. Это облегчает текущее планирование
и организацию труда, вносит ритм в деятельность коллектива, дисциплинирует, снижает непроизводительные
затраты времени у подчиненных, увеличивает оперативное время.
Графики рабочего времени всех руководителей должны быть скоординированы. Руководители низового уровня привязывают графики своей работы к графикам вышестоящих руководителей, прежде всего, первого лица.
79
14. Функциограмма (разработана в СССР в 1920-е гг.).
Определяет состав функций и их распределение между исполнителями. В центральной части документа размещается перечень функций (работ), выполняемых в подразделении; слева приводится список действующих сотрудников
(должностей), а справа – их список для планового периода.
Линиями отображается существующая или предполагаемая связь между исполнителями. Полезна при проектировании загрузки работника. Аналогично можно составить
функциограмму для организации в целом.
15. Правила внутреннего трудового распорядка.
Включают следующие разделы:
– общие положения;
– порядок приема, перевода и увольнения служащих
(представляемые и заполняемые документы, порядок их
оформления, заключения и расторжения контрактов, организации увольнения);
– перечень основных обязанностей служащих и администрации;
– нормативы рабочего времени и его использования (график работы, отпусков, отгулы, неявки на работу
с разрешения администрации, перерывы, кратковременные отпуска);
– основные обязанности сотрудников и администрации (условия, организация, оплата труда, социальные гарантии);
– основания для поощрения за успехи в работе и взыскания к нарушителям трудовой дисциплины;
– требования к внутреннему режиму и организации
работ;
– служебная и коммерческая тайна (объекты и содержание).
16. Единый (общий) распорядок рабочего дня. Вно-
сит системность в работу аппарата, упорядочивает ин-
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]