Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектирование рабочих мест служащих. Учебное пособие
.pdf
рийных ситуаций, в том числе меры по оказанию необходимой помощи пострадавшим;
– предоставлять органам надзора и контроля необходимую информацию о состоянии условий и охраны
труда на предприятии, выполнении их предписаний,
а также о всех подлежащих регистрации несчастных
случаях и повреждении здоровья работников на производстве;
– осуществлять обязательное страхование работников от временной нетрудоспособности вследствие заболевания, а также от несчастных случаев на производстве
и профессиональных заболеваний.
2. Обязанности работников:
– соблюдать нормы и правила поведения в помещениях и на строительных площадках, разработанные администрацией или соответствующими органами государственного надзора;
– соблюдать инструкции по охране труда, предписывающие способы и приемы безопасного выполнения работ, использования оборудования; приспособлений, инструментов, поддержания личной гигиены и санитарии,
ношения положенных по данной профессии спецодежды, обуви, других средств индивидуальной и коллективной защиты;
– немедленно сообщать непосредственному руководителю о любом несчастном случае, произошедшем на
производстве, о признаках профессионального заболевания, а также о ситуации, создающей угрозу жизни и здоровью людей.
Контроль за соблюдением работниками всех требований инструкций по охране труда и технике безопасности
возлагается на администрацию. Администрация обязана
проводить инструктаж работников по технике безопас-
51
ности, производственной санитарии, пожарной охране
и др. Ответственность за это несет руководитель подразделения, а контроль осуществляет соответствующий отдел или специалист. Существует единый порядок такого
инструктажа.
Вводный инструктаж проводят со всеми принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа
по данной профессии или в данной должности, а также
командированными и лицами, прибывшими для прохождения производственной практики.
Первичный инструктаж осуществляется на рабочем
месте индивидуально с показом безопасных приемов
труда с каждым из этих лиц, а также с переведенными
из одного подразделения в другое или приступающими
к новой для себя работе.
Повторный инструктаж предназначен для проверки
и повышения уровня знаний правил и инструкций по охране труда индивидуально или с группой работников одной профессии или коллектива по предыдущей программе один раз в полгода. Он не распространяется на лиц,
непосредственно не работающих с оборудованием.
Внеплановый инструктаж проводится при изменении
правил охраны труда, замене оборудования и проч.
Целевой инструктаж осуществляется при проведении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями (погрузка, уборка территории, ликвидация
последствий аварий и проч.). Его разновидностью является текущий инструктаж перед производством работ.
Инструктаж, как правило, проводится мастером или
специальным инструктором, которые проверяют его
результаты. Лица, показавшие при этом недостаточные
знания, к работе не допускаются и должны пройти инструктаж снова.
52
О проведении инструктажа делается запись в соответствующем журнале или на специальных карточках,
где расписываются инструктировавший и инструкти
руемый.
Вопросы для самоконтроля
1. Что представляют собой условия труда?
2. Какие вы знаете виды условий труда? Дайте крат-
кую характеристику.
3. Классификация условий труда.
4. Что означает обитаемость в прикладном и широ-
ком смысле?
5. Производственный травматизм, его причины
и оценка.
6. Обязанности работодателей по технике безопас-
ности.
7. Обязанности работников по технике безопасности.
Библиографический список
1. Федеральный закон Российской Федерации от
28 декабря 2013 г. № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» // Консультант Плюс.
2. Бухалков М. И. Организация и нормирование труда:
учеб. для вузов / М. И. Бухалков. – 4-e изд., испр. и доп. –
М.: ИНФРА-М, 2013. – 380 с. (ЭБС ИНФРА-М).
3. Бычин В. Б. Организация и нормирование труда:
учeб. пособие / В. Б. Бычин, Е. В. Шубенкова, С. В. Малинин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 248 с. (ЭБС ИНФРА-М).
4. Евсеев В. О. Организация системы охраны тру-
да в учреждениях социального обслуживания населения (в таблицах и схемах): учеб. пособие / В. О. Евсеев,
А. В. Прохоров. – М.: Вуз. учеб.: ИНФРА-М, 2013. – 146
с. (ЭБС ИНФРА-М).
-
53
5. Егоршин А. П. Организация труда персонала: учеб.
/ А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2012. –
320 с. (ЭБС ИНФРА-М).
6. Обитаемость рабочих мест: учеб. пособие /
В. А. Невровский. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 135 с. (ЭБС
ИНФРА-М).
7. Смирнов Б. А. Анализ и проектирование усло-
вий труда (эргономические аспекты) / Б. А. Смирнов,
Ю. И. Гулый. – Харьков: Гуманитар. центр, 2012. – 292 с.
8. Экономика труда: учеб. / А. М. Асалиев, В. Б. Бы-
чин, В. Н. Бобков; под ред. А. М. Асалиева. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 336 с. (ЭБС ИНФРА-М).
9. Экономика труда: учеб. /Д.Г. Щипанова, М. В. Мел-
кумова. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2015. – 332 с. (ЭБС
ИНФРА-М).
54
Тема 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Понятие организационного проектирования
Организационное проектирование – деятельность
по формированию отдельных подразделений и аппарата
управления в целом в виде совокупности должностей руководителей, специалистов, технических исполнителей,
помогающих первому лицу управлять организацией; наделению их необходимыми полномочиями; созданию управленческих механизмов и условий их функционирования.
Перед началом работ по организационному проектированию необходимо выяснить характер внутренних
и внешних связей, количество и общую характеристику
объектов управления, число подразделений, их штаты
и функции, территориальное размещение, взаимосвязи.
Основные направления организационного проектирования:
1. Композиция – определение главных характеристик организации, общей структурной схемы аппарата
управления с учетом технологических, информационных
и иных взаимосвязей, главных целей, механизма функционирования, принципов подбора и продвижения кадров,
оплаты труда, стимулирования. Все это создает основу
более детального организационного проектирования.
2. Структуризация – определение, исходя из организационных целей, состава основных подразделений (отделов, секторов, бюро, групп), их полномочий, внутренней структуры, связей, конкретных задач, стоящих перед
ними в целом, рабочими местами и должностями.
Процесс формирования подразделений получил название департаментизации, современными принципами
которой являются:
55
– количественный (подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи, а также возможности ими
должным образом управлять);
– временной (в подразделения объединяются люди,
работающие в одно время, – смена, вахта);
– технологический (в основу создания подразделений кладется производственный процесс или его относительно самостоятельная часть; так возникают цехи,
а в их рамках – отдельные участки);
– профессиональный (когда «под общей крышей»
объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности);
– функциональный (в крупных организациях подразделения объединяются в группы в соответствии с направлениями деятельности);
– дивизиональный (подразделения, имеющие статус
юридически самостоятельных предприятий, выделяются по принципу обслуживания того или иного рынка или
региона, выпуска конкретного продукта, стадии жизненного цикла).
Эти подразделения (а также организация в целом
и отдельные направления ее деятельности) представляют
собой объекты управления, имеющие свой руководящий
орган. Таким образом, основание управленческой структуры организации построено по объектному принципу.
Однако по вертикали структура управления организации,
кроме того, строится в соответствии с линиями полномочий, которые вышестоящие подразделения осуществляют по отношению к нижестоящим.
Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью,
например, обладает солдат на поле боя, учащийся в клас-
56
се, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий
в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только
вертикальные связи) и возможностью самоуправления
(относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнес (рис. 2).
Рис. 2. Линейное деление или группирование студенческого курса
в вузе (по численности)
Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы
довольно однотипны, а люди – не дифференцируются.
В организациях среднего и большего размера линейное
деление на части дает эффект, как правило, на нижних
уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.).
Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим
типам департаментизации.
57
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации,
возникла функциональная департаментизация. В про-
изводстве этот тип департаментизации получил развитие
в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть
предприятий и организаций использует данный подход.
При функциональном делении организации на части
специализированные работы группируются преимущественно, как это было замечено выше, вокруг ресурсов.
Так, отдел планирования на предприятии управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – людьми, отдел
финансов – деньгами, отдел информационных систем –
данными, и т. д. Для производственной организации это
означает, что нередко наряду с линейным делением работ
в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих
процесс производства (рис. 3).
Рис. 3. Функциональная департаментизация
(на примере небольшого машиностроительного завода)
Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штуч-
58
ное, массовое и опытное производство), т. е. по типу
производства, и по технологии (механизация, автомати-
зация и роботизация), т. е. по типу оборудования. В обоих
случа ях работы группируются по принципу их схожести
(бригада сборки в массовом производстве или бригада,
обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными
преимуществами, которые имеет данный подход. Основным из них является возможность осуществления той
или иной работы наиболее эффективным способом. Это
достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно
обслужить любую другую часть организации в области
специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала, безусловно, способствует повышению качества этой процедуры.
Тот факт, что обособление функциональных служб
следует в организационной схеме сразу же за уровнем
высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление
вертикальных связей и коммуникаций в организации
и усиление контроля за деятельностью нижестоящих
уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному
росту организации, сохраняя до определенной степени
также качественные характеристики работы.
Однако широко известна и другая сторона данного
процесса. Так, опасная организационная болезнь – функционализм – обязана своим появлением именно этому
способу группирования работ. Функционализм вырастает
59
из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными
работами и ослабляющей, таким образом, горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей
организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках
отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий
к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все
это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.
Еще одним серьезным недостатком функциональной
организации является порождаемый ею так называемый
«эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что
развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации,
до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это
является виной не руководителя, а используемой организационной системы.
Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении
при проектировании организации, т. е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования
работ в организации получил на ранней стадии своего
развития название «департаментизация по продукту».
Впоследствии появились его разновидности: «по потре-
бителю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]