Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектирование рабочих мест служащих. Учебное пособие
.pdf
– перечень государственных услуг, оказываемых
гражданам и организациям в соответствии с административным регламентом государственного органа;
– показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности служащего.
Результаты исполнения должностного регламента
служащим обязательно учитываются руководством при
проведении конкурса на замещение более высокой вакантной должности гражданской службы, при проведении аттестации, квалификационного экзамена, планировании служебной карьеры работника.
Таким образом, государственная должность – это
комплексное социально-правовое образование, первичный структурный элемент системы государственной власти, который регулируется нормами права, прежде всего
служебного. Должностная структура государственной
гражданской службы России классифицируется по двум
основаниям: категориям и группам должностей, что позволяет выстраивать пирамиду административной власти
в системе государственного управления. В основе структурирования и ранжирования должностей федеральной
гражданской службы лежит Реестр должностей федеральной государственной гражданской службы, недавно
утвержденный Президентом РФ, который охватывает все
ветви государственной власти и унифицирует наименования должностей.
7.6. Кадровое обеспечение
муниципального управления
Кадры муниципального управления – это совокупность работников, профессионально выполняющих
функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством.
211
Квалификация кадров, понимание работниками
своих задач и отношение к делу являются решающими
факторами эффективности муниципального управления. В органах местного самоуправления работает много
специалистов высокой квалификации, с большим опытом работы в своих сферах, но воспитанных в старых
традициях административно-командной системы. Они не
воспринимают собственную деятельность как специфическую муниципальную управленческую деятельность
и используют в своей работе подходы, характерные для
управления хозяйственными структурами (ориентированными на максимизацию дохода или прибыли) или
структурами государственного управления. Причины такого положения дел – это, прежде всего, недолгая история муниципального управления в России и несовершенная система подготовки, переподготовки и повышения
квалификации муниципальных кадров.
Рассмотрим требования, предъявляемые к муниципальным кадрам, и вопросы обеспечения органов местного самоуправления кадрами, отвечающими этим требованиям.
Кадры муниципального управления входят в более
широкую категорию «кадры управления», которые подразделяются на три группы в соответствии с участием
в подготовке, принятии и реализации управленческих
решений:
а) руководители;
б) специалисты;
в) вспомогательно-технический и обслуживающий
персонал, не относящийся к муниципальным служащим.
Конкретный состав кадров администрации муниципального образования определяется ее штатным расписанием.
212
С учетом занимаемой должности предметом деятельности муниципального менеджера в различных соотношениях может быть выполнение собственно управленческих (руководящих), исполнительских и контрольных
функций.
Требования к уровню знаний, умений и навыков муниципальных служащих зависят от занимаемой должности и выполняемых функций.
По выполняемым функциям муниципальные служащие могут быть отнесены к низовому, среднему и высшему звену управления.
С учетом выполняемых функций к муниципальным служащим предъявляются следующие требования
(табл. 15).
Таблица 15
Функции различных групп муниципальных служащих
Группы
должностей
Должности
работников
Основной вид
управления
Функции Выполнение
Низовое звено Среднее звено Высшее звено
Специалисты Руководители струк-
турных подразделений, главные и веду-
щие специалисты
Оперативное
управление
текущих задач,
контроль
выполнения
решений руководства
Тактическое управ-
ление
Трансформация
решений руководства
в задания подчинен-
ным, координация их
работы
Главы администраций, их заместители
Стратегическое
управление
Управление экономическими, политическими и социальными процессами
на территории,
представительские
функции
1. Низовое звено – знание конкретной сферы деятельности специалиста, методов подготовки и принятия
управленческих решений, способов мотивации труда,
психологии, умение ослаблять напряжение, в том числе
вызванное решениями руководства.
213
2. Среднее звено – знание научных методов управления, общего менеджмента, специальных экономических
и управленческих наук, владение практическими инстру
ментами и методиками этих наук, знание социально-психологических методов управления, аналитические навыки.
3. Высшее звено – умение предвидеть и оценить ситуацию, перспективность того или иного дела, гибкость
и адаптивность к изменениям внешней среды, обладание
качествами лидера, новаторское мышление, владение инструментами стратегического и инновационного менеджмента, знания по общим, экономическим, специальным
и конкретным муниципальным наукам, навыки консультирования, социально-психологические и другие навыки.
Можно сказать, что чем выше занимаемая должность, тем более значительную роль в деятельности муниципального менеджера играют управленческие и экономические знания и тем меньше значение технических
знаний и навыков.
Специфика и содержание управленческого труда в системе муниципального управления определяют требования не только к соответствующим профессиональным
знаниям, навыкам и интеллектуальным способностям, но
и к личностным качествам муниципального служащего.
К числу ключевых интеллектуальных способностей
муниципального служащего относятся:
– способность быстро и легко усваивать информацию;
– способность наблюдать, суммировать, отбирать
и оценивать факты;
– способность не только к анализу, но и к синтезу,
к обобщениям;
– творческие способности.
Хотя перечисленные способности оказываются в разной мере востребованными у различных категорий муни-
-
214
ципальных служащих, их наличие желательно для всех
занятых в сфере муниципального управления.
Среди личностных качеств, необходимых муници-
пальным служащим, можно выделить следующие.
1. Способность понимать людей и работать с ними:
– уважение к мнению других людей;
– способность предвосхищать и оценивать человече-
ские реакции;
– легкость в налаживании человеческих контактов;
– способность выслушивать собеседника, завоевы-
вать доверие и уважение;
– умение вести устное и письменное общение;
– способность убедить и создать мотивы для дей-
ствия.
2. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:
– независимость в суждениях;
– способность противостоять давлению извне;
– самоконтроль во всех ситуациях;
– гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;
– честность;
– способность осознавать границы собственной ком-
петенции;
– способность признавать ошибки и извлекать уроки
из неудач.
7.7. Рационализация должностной структуры
Любая организация, прежде всего коммерческая,
стремится к тому, чтобы в ее штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает фонд заработной платы
и снижает эффективность работы.
Политика заполнения должностей предполагает реализацию мер по устранению нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе.
215
При этом могут иметь место:
– противоречия между экономической и социальной
эффективностью;
– стремление к поддержанию или расширению
власти;
– конкуренция между практиками и теоретиками;
– борьба за место при массовых увольнениях и проч.
Часто возникают ситуации, когда для выполнения
определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо больше усилий, чем способен затратить
человек в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется, а применение сверхурочных работ нецелесообразно. Поскольку на практике обеспечить
полную загрузку работников не удается, поэтому необходим вариант, учитывающий догрузку. В этом случае,
чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять ситуацию с занятостью, фирмы проводят политику совместительства должностей.
Оно предполагает выполнение сотрудником в течение рабочего дня нормальной продолжительности дополнительных работ, относящихся к одной или нескольким
должностям, уплотнение рабочего дня, максимальное использование квалифицированных специалистов.
Совместительство целесообразно в относительно небольших организациях с ограниченным объемом работ
при отсутствии перспектив изменения ситуации. Его применение позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников, предоставить им возможность
творчества, большую мобильность.
Совместительство может происходить за счет как
расширения обязанностей в рамках одной и той же функции, так и выполнения обязанностей, связанных с разными функциями.
216
Условия эффективности совмещения:
– технологическая и функциональная психологиче-
ская связь работ;
– одинаковость или близость по степени сложности работ, их слаженности, профессиональному уровню
и квалификации исполнителей;
– максимальное повышение требований к условиям
и организации труда.
Это ведет к снижению усилий по их освоению и способствует улучшению использования трудового потенциала.
Основные виды совместительства:
– эпизодическое (например, при подмене заболевших);
– периодически повторяющееся; постоянное;
– простое (в рамках одинаковых должностей по одной
и той же функции) и комбинированное (разные должности в пределах одной и той же или различных функций);
– частичное или полное (охват всей совокупности
должностных обязанностей или только их части);
– последовательное или параллельное (выполнение
работ, следующих одна за другой или смежных);
– одинаковой или различной (более высокой или низкой) сложности;
– индивидуальное или в рамках коллективной организации труда.
Введению совместительства должна предшествовать
подготовительная работа, которая начинается с анализа
действующей структуры управления организацией, функциональных и иных взаимосвязей ее отдельных элементов
и затрат рабочего времени в подразделениях. Затем, исходя из загруженности работников, определяется перечень
работ, по которым необходимо и возможно совместительство. Он кладется в основу при персональном подборе
кандидатов с учетом квалификации и организуется их не-
217
обходимая переподготовка. На завершающем этапе создается и утверждается новое штатное расписание.
Нередки случаи, когда заданный объем работы фактически выполняется гораздо меньшим числом сотрудников, чем предусмотрено штатным расписанием, и многие должности оказываются не занятыми.
Все это требует рационализации должностной структуры организации. Один из методов ее осуществления,
получивший название Introspect (загляни в себя), был
разработан компанией «Дженерал электрик» в 1975 г. Он
применим для любого типа фирм и основан на следующих посылках:
1. Менеджеры всех рангов получают зарплату за руководство подчиненными, на что они должны отводить
не менее 65 % времени. Остальное время затрачивается
на анализ, планирование, ведение документов.
2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время, отводимое для руководства,
им удавалось общаться со всеми.
3. Количество сотрудников в аппарате должно быть
минимально необходимым.
4. Дублирование управленческих функций недопустимо.
Обычно применение данного метода связывается
с крупными преобразованиями: обновлением руководства, изменением масштабов деятельности, профиля работы, формы собственности. Метод позволяет сократить
управленческий персонал на низовом и среднем уровнях
на 25–40 %.
Работа начинается со сбора информации и составления двух документов:
– анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей све-
218
дения об их соответствии должностям, о выполняемых
функциях, возможности замены более достойным лицом;
– организационного листка, заполняемого руководителем на себя. Листок содержит информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах
5 %-х отрезков.
На основе полученных с их помощью данных разрабатывается организационная карта аппарата управления.
Она может быть оформлена графически в виде рисунка, изображающего дом с двускатной крышей. Под
крышей помещаются название организации или подразделения, фамилия руководителя, соотношение числа
руководителей и подчиненных, затраты на оплату труда
руководителей на 1 дол. оплаты труда подчиненных.
В комнатах приводится информация об отдельных
подразделениях (шифр, название подразделения, ос
новные функции, фамилия руководителя, его годовой
фонд заработной платы и доля от заработной платы
непосредственного начальника (не должна превышать
75 %), сведения о качестве работы руководителя и по
требности в его замене. Также приводятся сведения
о количестве секретарей руководителя, фактическом
и желательном числе подчиненных, доле рабочего вре
мени на руководство подчиненными и помощь другим
подразделениям.
В пристройке к дому приводятся сведения о количестве руководителей, секретарей, подчиненных, общем
количестве работников.
На основании этих данных:
1) определяется среднее нормативное количество
исполнителей на одного руководителя (норма управляемости);
-
-
-
219
2) рассчитывается плановая численность руководителей (путем деления фактической численности исполнителей на норму управляемости);
3) полученные данные сравниваются и определяется
степень недогрузки руководителей;
4) определяется, кого из них необходимо уволить.
Для этого:
– по каждому подразделению формируется перечень
типовых функций руководителя;
– анализируются руководящие должности;
– оценивается степень загрузки руководителя подразделения; если она меньше 0,2, то подразделение сливается с другими, а должность руководителя ликвидируется.
При этом обязанности руководителей подразделений
должны быть аналогичными или совместимыми, сливаемые подразделения компактно распределены в пространстве; задания, выполняемые подразделениями, – сходными, слияние не должно требовать дополнительных
руководителей, а приносить эффект.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Перечислите основные факторы, характеризую-
щие должность.
2. Попробуйте сформулировать должностные функции лиц, которые вас окружают (например, руководителя
учебного заведения, преподавателей).
3. Дайте характеристику служебных полномочий
этих лиц, форм и степени их ответственности.
4. Назовите факторы, влияющие на распределение
должностных полномочий в рамках организации, и условия, которые при этом необходимо учитывать.
5. Объясните, что представляют собой централизация и децентрализация полномочий. Каковы их достоинства и недостатки?
220
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]