Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектирование рабочих мест служащих. Учебное пособие
.pdf
стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над
получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике
было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных
компаний, что являлось естественной реак цией бизнеса
на изменение внешней среды. Определенное влияние
на развитие продуктового подхода оказала проводимая
в США после Вто рой мировой войны политика конверсии военного производства с це лью выделения в его составе производства потребительских товаров.
Матричная департаментизация представляет собой
сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника
одновременно двух начальников, обладающих равными
правами. Эта система двойного подчинения базируется
на комбинации двух начал – функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три
типа ролей в организации:
• главный руководитель, поддерживающий баланс
в системе двойного подчинения;
• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы
между собой;
• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.
Поддержание этих отношений на должном уровне
предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.
61
Функциональная, или техническая, часть матрицы
ответственна за обеспечение работы спецификациями,
техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, административная,
часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух заключается в поддержании баланса
между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во
сколько обошлось ее выполнение) целями.
Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций.
Работник в каждой ячейке матрицы (табл. 4) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за
определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.
Таблица 4
Матричная схема департаментизации
Продуктовые
подразделения
производство маркетинг НИОКР финансы
ПродуктА
Продукт В
Продукт С
Продукт D
Функциональные подразделения
Технология перехода к использованию матричного
подхода в проектировании организации состоит из трех
стадий. На первой стадии создаются временные целевые
группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей
62
организации. Формально эти представители остаются
в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.
На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники
по-прежнему еще представляют интересы направивших
их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе
назначается формальный руководитель, ответственный
за интеграцию всех работ в группе от начала до конца.
Он уже вступает в деловые отношения с руководителями
функциональной и продуктовой частей.
Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут
проявиться только если для этого имеются необходимые
предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий
потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.
Подходами к формированию организационных
структур являются:
1. Нормативно-функциональный, который предполагает, что конкретная структура создается (совершенствуется)
на основе типовой, скорректированной с учетом влияния
ряда факторов (масштаба, характера, степени специализа
ции производства, численности работников). Нормативы
формирования подразделений представлены в табл. 5.
-
Таблица 5
Нормативы формирования подразделений
Подразделение Технические Экономические Общие
Отдел Более 12 Более 8 Более 5
Бюро 6–11 5–7 3–4
Группа 2–5 2–4 2
63
2. Функционально-технологический (основывается
на рационализации потоков информации и технологии ее
обработки) – учитывает конкретную ситуацию, но чрезвычайно трудоемок.
3. Регламентационный – разработка и официальное
оформление обязательных требований к параметрам организации, отдельных подразделений, аппарата управления, внутренних процессов, процедур. Обеспечивает
единообразное осуществление повторяющихся действий
независимо от личностных особенностей тех, кто их выполняет. Объектами регламентации являются:
– связи и взаимодействия между подразделениями
и внутри них;
– правила, процедуры и норма времени выполнения
операций;
– права, обязанности, ответственность подразделе-
ний и работников, их соподчиненность;
– проектная численность и квалификационный со-
став персонала;
– трудоемкость основных работ;
– распределение конкретных задач;
– показатели эффективности;
– организационные нормативы;
– управленческие технологии;
– информация, ее содержание, периодичность посту-
пления или предоставления и проч.
Регламентация решает следующие задачи:
– создает нормативно-правовую основу формирования структуры управления, горизонтальных и вертикальных взаимосвязей, подчиненности и проч.;
– устанавливает количественные характеристики
управленческих процессов на всех уровнях;
– задает содержание, объем, периодичность и формы
поступающей информации, необходимой для выполне-
64
ния работы, способствует устранению избыточных или
ненужных сведений;
– обеспечивает распределение задач между структурными подразделениями, отдельными работниками,
устанавливает их права, обязанности и ответственность,
устраняет излишние трудовые функции и операции;
– упорядочивает приемы и методы управления, порядок работы с кадрами, их подготовки и повышения квалификации;
– определяет условия экономического стимулирования.
Основой регламентации является регламент – организационное положение, предельно четко предписывающее
виды действий, условия и ограничения их осуществления. В управлении персоналом используются следующие
регламенты:
– производственные (нормы выработки, нормы обслуживания);
– технические (требования техники безопасности);
– экономические (порядок начисления заработной
платы, премирования);
– социальные (правила предоставления гарантий,
компенсаций);
– организационные (положения о подразделениях,
должностные инструкции,
– квалификационные характеристики, штатные расписания, графики работы, приема посетителей и проч.).
4. Ориентационный – создание условий для упорядочения положения и движения людей и материальных
объектов.
Ориентация бывает нумерационной (шифры папок
в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей
собой комбинацию того и другого, символической (ус-
65
ловный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (разная окраска стен на
разных этажах).
Результатом работ по организационному проектированию является комплекс проектной документации по
построению организации труда в организации (подразделении), называемый организационным проектом. Его
основными блоками являются:
– разделение труда;
– организация рабочих мест;
– организация трудовых процессов;
– условия труда;
– требования к исполнителям;
– нормы и нормативы и проч.
3.2. Проектирование управленческих полномочий
Под полномочиями подразумевается совокупность
официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те
или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи
с выполнением возложенных на них функций.
Под полномочиями понимаются также конкретные
поручения должностному лицу или группе (постоянные
поручения называются служебными обязанностями).
Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их обладателями, возможности использования
ими ресурсов организации и проч. Рамки полномочий
закрепляются уставами, положениями, должностными
инструкциями, устными указаниями и в общем случае
сужаются сверху вниз.
В современных условиях ни один руководитель не
в состоянии единолично решать все возникающие про-
66
блемы из-за ограниченности времени и нехватки специальных знаний. Поэтому ему приходится распределять
свои полномочия между подчиненными лицами (подразделениями), которые, в свою очередь, поступают аналогичным образом. Этот процесс может осуществляться на
основе двух подходов:
1. Разделение полномочий и единоначалие предполагают, что непосредственный руководитель (и только
он), сохраняя за собой общие полномочия, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию, а те за нее несут перед ним всю полноту ответственности. Единоначалие является также принципом
управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову». Этот принцип может нарушаться
лишь в критических случаях ради лучшей координации
исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).
2. Поглощение полномочий и множественное подчинение предполагает, что руководитель (обычно собственник), передавая подчиненным полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему
в любой момент вмешиваться в действия сотрудников
всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.
Распределение полномочий происходит сверху вниз
по уровням управления, на каждом из которых субъекты
получают такой их объем, какой необходим для принятия
самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с руководством.
В результате складывается иерархия полномочий –
мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином ее уровне, определяются:
67
– сложностью, важностью и разнообразием решае-
мых проблем;
– глубиной разделения труда и ритмичностью произ-
водства;
– степенью развитости системы коммуникаций;
– необходимостью распределения дефицитных ресурсов, проведения единой политики, серьезностью последствий принимаемых решений;
– возможностью эффективной координации внутренних процессов;
– динамикой среды;
– историческими традициями и взглядами высшего
руководства;
– личными особенностями исполнителей и руководителей;
– наличием организационных условий (правил, регламентов и проч.);
– морально-психологическим климатом в организации и т. п.
В количественном отношении масштабы полномочий
характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект
может распоряжаться самостоятельно, без согласования
с вышестоящим, и числом лиц, юридически или фактически обязанных выполнять принятые им решения.
При распределении полномочий учитывается необходимость:
– их достаточности для решения стоящих задач;
– увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать, и проч.
Полномочия в организации распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних (централизация) или на нижних (децентрализация) ее «этажах».
68
Полной централизации препятствует естественная
ограниченность знаний людей, их возможность воспринимать, перерабатывать и усваивать информацию и проч.
Полная децентрализация приводит к потере организацией
управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.
При проектировании организации на выбор между
централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.
Капиталоемкость принимаемых решений. На практике в регулирующих документах компаний указывается
даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель
может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой
размер этой суммы для среднего или нижнего уровней
управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та
же компания во всех своих отделениях должна одинаково
качественно строить свои отношения с потребителями.
Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.
Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации.
Так как в любом случае существует предел, до которого
централизация дает эффект, то после превышения этого
предела встает вопрос о децентрализации.
Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации,
нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе
проектируемой системы.
69
Философия управления. Субъективная вера высшего
руководства в один из управленческих подходов может
определенное время удерживать организацию от нового
выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что
гордился отсутствием у него каких-либо управленческих
титулов, кроме президента и генерального управляющего компанией, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него,
А. Слоун – председатель Совета директоров «Дженерал
Моторс» – вывел компанию на высокий уровень, когда
лишь 5 % решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой
части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше
различие между бывшим целым и отделившейся частью.
Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей ни жестоящих уровней готовности принять
на себя большую ответствен ность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
Развитие техники контроля. Широкое внедрение
в организациях электронных информационных систем
резко снижает искаженность информации и позволяет
быстрее переходить к децентрализации.
Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю,
рынку, территории.
Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет
свою динамику, характеризующуюся разной скоростью
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]