Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Переговорный процесс во внешнеэкономической деятельности. Искусство и психология ведения. Курс лекций и практикум
.pdf
точной уверенности, когда оценка участниками правильности своих
решений оказывается низкой, не обеспечивают адекватное принятие
решений, а значит, и эффективный результат процесса переговоров.
По степени участия участников делегации в процессе принятия
решений и уровню организации решений выделяют авторитарный
и демократический стили руководителей при принятии решений на
переговорах.
При авторитарном стиле руководитель делегации почти полно-
стью концентрирует в своих руках власть и полномочия по принятию
решений, берет на себя ответственность за их последствия, рассматривает членов делегации как простых исполнителей своих решений.
Демократический стиль предполагает делиться властью с участниками переговоров, предоставлять им значительную свободу в принятии
решений, поощрение за активность и ответственность в принятии
решений. Сравнивая модели управления, принятые в американских
и японских компаниях, исследователи выделяют партисипативный
стиль принятия решений (У. Оучи, американский профессор японского происхождения), основанный на активном участии подчиненных
в принятии управленческих решений, когда решения принимаются
путем обмена информацией и достижения согласия между руководителями различных уровней и сотрудниками организации, которых
эти решения затрагивают. Партисипативный стиль предполагает не
индивидуальное, а коллективное принятие решений на переговорах.
В принятии решений на переговорах могут возникнуть типичные
неожиданные ситуации, которые условно относят к психологии труд-
ностей в решении проблемы: непредвиденные проблемы; неожиданное сопротивление, неожиданное сотрудничество.
Непредвиденные проблемы и неожиданные ситуации, конечно же,
возникают не на пустом месте, а выступают результатом наших про-
счетов и ошибок. Самой опасной из них является попытка спасти
противника (порою во имя сохранения отношений на переговорах,
спасения противника из дружеских чувств и т. п.). Такая непродуктивная практика не приносит никакой пользы ни одной из сторон, мы
просто не в состоянии спасти противника или наши отношения – ни
эмоционально, ни интеллектуально, ни материально. Спасая противника, мы начинаем нести ответственность за его решение, продвигаемся в направлении компромисса. Если же при этом затем возникают
какие-то проблемы, именно нас и обвиняют в том, что они возникли.
Спасение противника «во имя дружбы» – лишь один из примеров
множества стилей поведения, которые часто квалифицируют как со-
хранение отношений на переговорах. Во всех сферах бизнеса сохранение отношений в той или иной форме – достаточно распространенное
явление, одно из слабых мест подхода «выиграть-выиграть».
191
На ранней стадии переговоров достаточно часто заявляет о себе
такая ситуация, как неожиданное сопротивление партнера, его резкое «нет» по какому-то из обсуждаемых вопросов. Это рассматривается другой стороной как свидетельство недоверия к нему, что создает серьезные проблемы для дальнейших переговоров. В подобных
ситуациях отказ может быть воспринят как неожиданность и личное
оскорбление, из-за чего люди впадают в ярость, начинают весьма негативно вести себя. Однако бизнес есть бизнес, и приходится решать
классическую дилемму подхода «выиграть-выиграть»: какие средства
мы должны предоставить за этим столом, чтобы поддержать отношения?! Поэтому иногда необходимо преодолевать неожиданное сопротивление, используя различные приемы. Часто в системе, например
управления закупками, или решении других коммерческих проблем
для налаживания взаимовыгодных отношений в сфере бизнеса используются загородные прогулки, пикники. Установленные таким
образом дружеские отношения могут использоваться как скрытый
рычаг давления, если противник хочет сказать «нет» на переговорах.
Однако лучше иметь хорошие отношения, основанные на взаимовыгодном сотрудничестве, чем бизнес, основанный на хороших отношениях, когда порою довольно трудно сказать оппоненту конкретное
«нет» на переговорах.
Неожиданное сотрудничество ориентирует на принятие решений в бизнесе, основанных на уважении и эффективности деловых
отношений, принятии взаимополезных решений. Для деловых людей и участников переговоров в бизнесе важнее дружелюбия такие
параметры, как эффективность и уважение. Дружба в бизнесе и на
переговорах не имеет отношения к принятию верных решений, здесь
уместны вежливость, уважительные, деловые отношения. Как правило, дружба в бизнесе свидетельствует о длительных, эффективных и результативных деловых отношениях. Являясь их следствием,
ошибочно принимать решения на основе предположения о том, что
партнер ищет вашей дружбы, он и сам, скорее всего, предпочел бы
вашу эффективность, деловитость, обязательность, ответственность.
На основе контракта как результата удачного решения, несомненно, могут возникнуть длительные деловые отношения. В случае же
контракта как неудачного решения, длительных отношений не будет,
независимо от вашего неожиданного сотрудничества в короткий промежуток времени.
В психологии принятия решений важно уметь преодолеть так называемый страх разногласий, когда вы боитесь разрушить длитель-
ные отношения или опасаетесь не понравиться партнеру по переговорам. Страх разногласий преодолевается посредством определения
предмета разногласий, изучения информации, которую используют
192
участники переговоров, установления степени влияния ее на партнеров, определения мер по устранению разногласий с использованием
альтернативных вариантов действий и учетом миссии своей компании и целей переговоров. Результирующий тип в преодолении разногласий – преобразование разногласий в механизм принятия взаимоприемлемого решения.
Важно уметь преодолевать и еще одну из серьезных психологических фобий в процессе принятия решений на переговорах – страх
принять неправильное решение, который является основным препятствием на пути к удачным решениям. Такой страх сопровождается изматывающими эмоциями, сомнениями, борьбой мотивов (сказать
«нет/да»). Здесь уместно настроить себя на то, что переговоры – это
процесс, последовательность решений, а вслед за неудачными решениями мы примем лучшее решение, а за разногласием, природа
которого выяснена, последует понимание мотивов и потребностей
друг друга.
И даже в случае неудачи, когда переговоры зашли в тупик и вы
вынуждены покинуть «поле боя», так и не договорившись и не приняв какого-либо решения, следует ответственность принять на себя,
вынести из этого урок, постараться исправить ошибки и продолжать
упорно и бесстрашно двигаться вперед, уверенно понимая, что от
верного пути вас отделяет всего лишь одно решение. Об этом говорят
ставшие классическими примеры, когда, например, компания CocaCola после принятия убыточного решения об изменении своего продукта на New-Coka, оказалась в минусе и вынуждена была отменить
это решение и в результате увеличила доход фирмы (хотя до сих пор
многие считают это удачным маркетинговым ходом). Билл Гейтс также в свое время не последовал неудачному решению, когда в течение многих лет не поддерживал проект создания Интернета, а затем
развернул свою гигантскую компанию на противоположное решение,
в результате чего за девяносто дней отдел Microsoft поставил перед
собой новые цели с учетом важности Интернета и занял лидерские
позиции в этой сфере.
С целью преодоления страха неожиданных ситуаций на переговорах, разногласий и тупиков важно использовать психологические при-
емы поощрения неожиданных ожиданий и нестандартного поведения.
При этом вы не воспринимаете неожиданные ситуации, например
непринятое ваше решение, как личное оскорбление, вы понимаете,
что любое «нет» обратимо (как в случае с компаниями Coca-Cola,
Microsoft). Усвоив этот принцип, вы будете вести переговоры более
успешно, стремясь вести переговоры, основанные на рациональных
решениях, а не на эмоциях. Не научившись же принимать отказ второй стороны, вам придется часто «сжигать мосты» на переговорах, а
193
может быть, вы не сможете возвратиться за стол переговоров. Не надо
воспринимать «нет» как отказ вам лично. Важно понять, что «нет»
является совершенно нормальным и допустимым ответом за столом
переговоров, честным решением, которое можно обсуждать, а может
быть, и изменить.
Эксперты рекомендуют научиться ошеломлять противника свои-
ми неожиданными действиями, зная о том, что и вторая сторона готова к нестандартным поступкам в процессе переговоров (например,
неожиданно покинуть комнату переговоров и т. п.).
С целью преодоления разногласий, основанных на убеждениях, следует иногда прибегнуть к привлечению постороннего арбитра, голосованию и т. д.
При разногласиях в отношении к риску, когда для определенной
компании риск слишком велик, чтобы выполнять те или иные разработки, можно договориться предоставить этой компании, например,
более низкие проценты за право работать над заказом.
Чтобы уметь преодолевать тупики в переговорах, необходимо
облегчить противнику принятие вашего варианта, сделать его более приемлемым и легким: предлагать при этом другой стороне не
проблему, а ответ с помощью выдвижения гипотез, фактов, данных;
прорабатывать предварительные проекты, задавая вопросы, предупреждая возражения; придавать нашим вариантам решений характер
законности и справедливости с предоставлением отзывов, рекомендаций, объективных критериев, привлечением «третьей стороны»;
использовать прецедент с информацией о том, что наше решение уже
принесло пользу в прошлом; обсуждать пользу идеи, выгодность вашего предложения, привлекательность идеи; предлагать проанализировать последствия, а не угрожать ими с использованием балансового листа, метода «да, но…» / «правильно, только…». Использовать эти
приемы необходимо до тех пор, пока не будут преодолены возражения другой стороны.
В случае же неизбежности конфликта следует готовиться управлять конфликтом, а не концентрироваться на самом конфликте. Способность участников команды управлять конфликтами зависит от
умения определить и понять природу разногласий; наличие нескольких различных планов действий, из которого выбирается наиболее
подходящий; способности управлять собственными чувствами и эмоциями. Организация коллективных действий участников команды
по разрешению конфликта предполагает наличие умения: слышать
и воспринимать свои мотивы, потребности и опасения других членов команды, признавать право на существование противоположных
взглядов, вырабатывать совместный план действий; владеть каждым
членом команды; умения быть посредником в процессе разрешения
194
споров; рационально оценивать внутреннюю и внешнюю среду, что
позволяет команде разрешать свои проблемы, устанавливать собственные нормы и критерии оценки поведения участников.
При таком подходе достигается понимание того, что конфликт
в определенной степени неизбежен для развития и успеха переговорной деятельности, что необходимо выяснение причин возникновения конфликта, отсутствие страха перед его возникновением и
представление о положительных сторонах конфликта, механизмах
управления им
1
.
Специалисты в области психологии принятия решений и правильного выбора рекомендуют использовать критерии эффективного
процесса принятия решений и пошаговый принцип, предполагающий
предварительную подготовку, анализ и оценку системы определенных элементов. По сути дела различные критерии, элементы на пути
к правильному, «умному» выбору и решению проблемы тщательно
рассматриваются уже на подготовительном этапе переговоров, когда
осуществляется их содержательная, организационная, информационная и психологическая подготовка. В качестве критериев и рекомендаций эффективного принятия решений в различных областях
эксперты предлагают:
• сфокусируйтесь на действительно важном для вас;
• будьте логичны и последовательны;
• учитывайте субъективные и объективные факторы, сочетайте
аналитический и интуитивный подходы;
• руководствуйтесь существенной информацией, а также мнени-
ем экспертов;
• в своих действиях исходите из таких параметров, как ясность,
2
надежность, простота и гибкость
.
По отношению к элементам правильного выбора и принятия эффективных решений рассмотрим восемь взаимодействующих между собой
элементов пошагового принципа к успеху (табл. 8.3), которые могут использоваться как в переговорной, так и других видах деятельности.
1. Работайте над правильной формулировкой проблемы. Тщательное определение проблемы без упрощения, необоснованных предположений и предубеждения поможет вам сделать правильный выбор.
2. Уточняйте свои цели. Ваше решение – это путь к вашим целям.
Скрупулезно проанализируйте свои цели – и вы уже на пути к правильному решению.
1
См. подробнее: Дудина И. А. Деловые переговоры: искусство и ремесло. – М.,
2010. – С. 121–133; Шмид У. Х., Таннебаум Р. Урегулирование разногласий. Ведение переговоров и разрешение конфликтов: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2006. – С. 10–29.
2
Хэмонд Дж. С. Умный выбор: как научиться принимать правильные реше-
ния: пер. с англ. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. – С. 15–17.
195
3. Творчески относитесь к задаче выявления вариантов решения.
Помните: ваш выбор не может быть лучше, чем те варианты решения,
которыми вы располагаете.
4. Помните о последствиях. Объективно оценивая последствия
каждого из возможных решений, вы сможете сделать выбор, который
будет максимально соответствовать всем вашим целям.
5. Ищите компромисс. Ваши цели и мотивы могут противоречить
друг другу, и тогда нужно будет отыскать золотую середину, в результате придется чем-то пожертвовать. Нужно определиться в предпочтениях, признаться себе в том, что из противоречащих друг другу желаний придется выбрать одно.
6. Боритесь с непредсказуемостью. Непредсказуемость существенно затрудняет выбор. Умение делать выбор подразумевает, что вы
способны оценить вероятность различных событий и их влияние на
вашу жизнь и знаете, что противопоставить непредсказуемости.
7. Оцените свою готовность к риску. Когда действенность решения неоднозначна, ожидания в отношении его результата могут не
оправдаться. После того как вы оцените свою готовность к риску, вам
будет легче сделать выбор. Вы сможете остановиться на варианте решения с приемлемой для вас степенью риска.
8. Учитывайте взаимосвязанные решения. Сегодняшнее решение
может повлиять на завтрашний выбор, а завтрашние задачи нужно
учитывать, делая выбор сегодня. Планируйте свои действия так, чтобы использовать полученную информацию – в любых обстоятельствах вы сможете принять самое правильное из решений.
Восемь элементов подхода к правильному выбору и принятию
эффективных решений называют PrOACT – проактивный, по акрониму начальных букв слов первых пяти элементов: проблема
(Problem), цели (Objectives), варианты (Alternatives), последствия
(Consequences) и компромиссы (Tradeotts). Хотя эти элементы не
обязательны для ситуаций выбора, вы непременно столкнетесь с
ними, решая трудные проблемы и делая важный выбор
1
.
В соответствии с элементами правильного выбора принятия эффективного решения авторы указывают на распространенные и опасные ошибки, знание которых поможет избежать их в будущем:
• Изначально проблема сформулирована неверно.
• Основные цели были определены неверно.
• Не учтены важные последствия или иных вариантов.
• Уделено мало внимания анализу возможных компромиссов.
1
Хэмонд Дж. С. Умный выбор: как научиться принимать правильные реше-
ния: пер. с англ. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. – С. 14–15.
196
Таблица 8.3
Восемь элементов правильного выбора и принятия эффективных решений
Проблема (Problem)
Цели (Objectives)
Варианты (Alternatives)
Последствия (Consequences)
Компромиссы(Tradeotts)
Непредсказуемость
Готовность к риску
Взаимосвязанные решения
• Не учтен фактор непредсказуемости.
• Не определен уровень риска для найденных вариантов решения.
• Не выявлены взаимосвязанные решения.
В большинстве случаев, когда приходится делать ответственный
выбор, мы склонны попадать под влияние стереотипных моделей со-
знания. Некоторые из них приводят к ошибкам в сфере нравственного восприятия, другие – к предубеждениям, третьи проявляются в
иррациональных аномалиях мышления. Опасность этих ловушек заключается в том, что мы их не замечаем. Однако их осознание – лучшая защита от ловушек.
Одна из распространенных ловушек сознания – ловушка якоре-
ния – фиксация на уже известном, когда наши первые впечатления,
идеи, оценки «цепляют», подобно якорю, наши последующие мысли.
Независимо от источника «якорения» они заставляют мыслить нас
предвзято, мешая принимать верные решения, навязывая свои условия принятия решений. Ловушки часто используют при заключении
сделки изворотливые торговцы и посредники, умело навязывая выгодные для них условия посредством ловушек якорения. Для уменьшения воздействия ловушек необходимо рассматривать проблему
с разных точек зрения, варьировать точки отсчета, не цепляться за
первую же мысль, пришедшую вам в голову. Чужое мнение не должно
стать «якорем» для вас. Необходимо тщательно готовиться к переговорам, чтобы суметь отразить тактику «якорения» партнеров.
Ловушка «статус-кво» свидетельствует об инерции нашего мышления, желании «оставить все как есть». Чтобы избежать такой ловушки, необходимо отдавать себе отчет в том, насколько целесообразно сохранять статус-кво в конкретной ситуации, совместимо ли
это с вашими целями, попытаться тщательно оценить другие варианты, не рассматривая «статус-кво» как единственную возможность, а
подвергая статус-кво строгой проверке.
197
Ловушка необратимых издержек заставляет нас делать выбор с оглядкой на прошлое. Иногда мы поступаем так лишь из-за того, чтобы не потревожить свое самолюбие, из-за недостатка смелости в том,
чтобы признаться, что дела складываются не так, как нам этого хочется, и т. д. Психологически при этом легче оставить все как есть, даже
если тем самым вы совершаете новую ошибку. Признав, что истоки
проблемы, над которыми вы бьетесь, коренятся в прошлом, если ранее вами были допущены ошибки, необходимо сделать волевое усилие над собой и оставить в стороне издержки психологического или
экономического характера, которые мешают вам принять решение.
От ошибок не застрахованы даже эксперты. «Если уж вы оказались в
яме – по крайне мере перестаньте копать», – рекомендует бизнесмен
Уоррен Баффет.
Ловушка подтверждения заставляет нас видеть то, что мы хотим
увидеть. Психологически мы склонны доверять тем сведениям, которые подтверждают наши мнения и гипотезы, и игнорировать сведения, которые вступают в противоречие с нашим мнением. При
этом вовсе не следует делать вывод о том, что выбор, к которому вы
тяготеете, пусть даже и на подсознательном уровне, делать не надо.
Просто надо убедиться в его разумности, привести контраргументы,
посмотреть на проблему непредвзято и критично. Спрашивая совета
у окружающих, не стоит задавать наводящих вопросов, влекущих за
собой слова, которые вы хотите услышать.
Ловушка неверной формулировки проблемы, когда мы задаем не
те вопросы, может привести к негативному результату даже в том
случае, если решение хорошо продумано. Психологи утверждают,
что один и тот же вопрос, сформулированный разными способами с
подчеркиванием особых аспектов проблемы и точек отсчета, вызывает разные реакции у слушателей. Важно, чтобы в формулировках
вопросов, делают вывод психологи, вырисовывались перспективы и
подчеркивались возможные финансовые результаты решения, поскольку мысль о потерях вызывает негативные эмоции у большинства людей. Чтобы избежать опасностей на переговорах или в других
видах деятельности, необходимо помнить об основных целях и стараться убедиться, что формулировка главной проблемы соответствует этой цели, стараться сформулировать проблему как можно более
подробно и отстраненно, с тем, чтобы задействовать различные точки
отсчета и объективно поставить вопрос о возможных потерях и приобретениях.
Ловушка самоуверенности сродни ловушке «якорения», приводит
к тому, что вы устанавливаете слишком узкие границы возможного.
Чтобы избежать опасности и избавиться от излишней самоуверенности, необходимо стараться, чтобы первоначальная оценка не стала
198
для вас якорем, напоминать себе о вероятности экстремальных событий, помнить о верхнем и нижнем пределах возможного.
Принятие решений в условиях переговорного процесса требует
особого искусства, ибо сам по себе он характеризуется открытостью,
неопределенностью, альтернативностью, наличием обязательного
выбора, требуя постоянной корректировки и трансформации как используемых средств, так и поставленных целей.
Контролировать ход действий можно только тогда, когда рационально контролируется процесс принятия решений.
Практикум к теме 8
1. Тренинг «Совершенствуйте свое умение четко определять цели»
Четко определять цели – искусство, и вы можете постоянно совершенствоваться в нем. Мы предлагаем вам следующие пять шагов.
Шаг 1: Запишите все, что вы надеетесь получить в результате принятого
решения. Соберите воедино те факты, которые, по-вашему, нуж но непременно
учесть. Не корите себя за неорганизованность. Пусть вас также не беспокоят мысли о том, что вы можете спутать главные цели с второстепенными. На раннем
этапе чрезмерная организованность может лишь помешать вашему творческому
импульсу. Используйте любые возможности, которые помогут вам осознать проблемы настоящие, будущие, а также скрытые – те, что не лежат на поверхности.
Не волнуйтесь, если создастся ощущение, будто вы пишете об одном и том же
разными словами. По-разному сформулировав одну и ту же проблему, вы сможете увидеть в ней новые нюансы.
Конкретизируйте свой список, применив некоторые из следующих приемов:
• Составьте список пожеланий. Опишите как можно более полно, чего вы хо-
тите. Что может сделать вас действительно счастливым?
• Подумайте о самом неблагоприятном результате. Чего вы больше всего хо-
тели бы избежать?
• Подумайте о том, как ваше решение может отразиться на других. А как хо-
телось бы?
• Спросите у людей, сталкивавшихся с подобными проблемами, что они учи-
тывали, принимая решения.
• Подумайте о наилучшем – пусть даже невероятном – варианте решения.
Почему, на ваш взгляд, он наиболее удачен?
• Подумайте о худшем из возможных вариантов. Что именно в нем вас не ус-
траивает?
• Подумайте о том, как бы вы объяснили свой выбор другому человеку. Как
бы вы его обосновали? Это поможет вскрыть дополнительные проблемы.
• Если вместе с вами решение принимает один или несколько человек – например ваша семья или коллеги, – попросите каждого участника последовать рекомендациям, перечисленным выше. Затем объедините списки и зафиксируйте
различия. В результате проблема, которую вы в общих чертах обрисовали вначале, получит свое развитие и обрастет деталями. Для того чтобы определить проблему максимально четко, необходимо, чтобы каждый участник действовал само-
1
Хэммонд Дж. Умный выбор: как научиться принимать правильные решения: пер. с
англ. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. – С. 38–40.
1
199
стоятельно и не опирался на мнение соседа. Наиболее полный список получится
только в том случае, если в нем будут представлены разные точки зрения.
Воспользовавшись перечисленными приемами (а также теми, которые вы
придумаете сами), вы получите целый ряд заметок по тем проблемам, которые
вас действительно волнуют.
Шаг 2: Лаконично определите волнующие вас проблемы. Для того чтобы
четко сформулировать цель, пользуйтесь короткими словосочетаниями, состоящими из глагола и дополнения. Вот примеры таких коротких фраз: «минимизировать затраты», «уменьшить экологический ущерб».
2. Тренинг «Шесть шагов для принятия взаимосвязанных решений»
1
Порой взаимосвязанные решения предполагают сотни или даже тысячи возможных вариантов и результатов – слишком много, чтобы можно было ежесекундно их учитывать. Поэтому подход к принятию взаимосвязанных решений заключается в том, чтобы сначала оценить ситуацию в целом, а затем заострить внимание на самых важных ее аспектах. После создания такой упрощенной модели
ситуации, сохраняющей при этом все ее важнейшие характеристики, вы сможете
тщательно обдумать свой выбор и принять эффективное решение. Вам поможет
следующий алгоритм:
Шаг 1: Сформулируйте основную проблему. Начните с трех основных
действий, описывающих ситуацию в первом приближении: проясните проблему,
сформулируйте цели и продумайте варианты решения. Затем обозначьте элемент непредсказуемости, оказывающий влияние на последствия каждого из вариантов. Непредсказуемость – это главная проблема взаимосвязанных решений.
В противном случае не было бы смысла в цепочке «решение – информация», так
как отпала бы на добность в получении дополнительной информации – мостика
между решениями.
Составьте список элементов непредсказуемости. Затем сократите список, оставив несколько элементов, оказывающих наибольшее влияние на последствия,
может быть, всего один или два. Они пригодятся в дальнейшем, если на следующих этапах придется составлять профили риска. Затем на основе имеющейся у
вас информации обдумайте, чем могут обернуться для вас другие, менее значительные элементы непредсказуемости. Нет необходимости делать полный анализ
каждого такого элемента. Например, для ситуации с маркетинговой концепцией
важнейший элемент непредсказуемости – это объем будущих продаж. Стоимость
производства в этом случае менее важна.
Шаг 2: Выясните, как можно снизить уровень непредсказуемости. Получая
информацию, предшествующую принятию решения, вы одновременно предваряете следующее звено цепочки «решение – информация». Осторожность требует
отложить принятие основного решения до того момента, пока уровень непредсказуемости не снизится или пока ситуация не прояснится полностью. К примеру, политик, принимающий решение выставить свою кандидатуру на выборах в
городской совет, полагает, что у него прекрасные шансы на победу. Но если сбор
данных покажет, что его электорат меньше, чем он полагал, то ему, возможно, придется пересмотреть свое решение.
Для того чтобы ваша стратегия сбора информации была эффективной, вы
должны определить, какую информацию необходимо получить и каким образом
это сделать.
1
Хэммонд Дж. Умный выбор: как научиться принимать правильные решения: пер. с
англ. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. – С. 150–156.
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]