Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент социально-экономических систем. История отечественного управления. Учебное пособие
.pdf
Глава 6. Отечественный менеджмент 1990–2010-х гг.
1. Патологии лидерства. Патологии лидерства возникают и проявляются тогда, когда
социальная система испытывает недостаток порядка. Порядок в данном случае означает
наличие устойчивых связей между элементами среды, в данном случае среды социальной.
Если социальная система бедна порядком, то она богата лидерством, поскольку нехватка
порядка должна компенсироваться лидерством. Россия – общество по преимуществу лидерское, люди привыкли получать «руководящие указания» извне, сверху. Но чаще всего
ожидания людей и их надежды на мудрого лидера, способного решить все проблемы разом,
во всяком случае быстро, на глазах максимум одного поколения, не оправдываются. Все
дело в том, что лидерство само часто является патологическим.
В табл. 6.1 приводятся типы лидерства, описанные А. И. Пригожиным
применительно к российской истории XX века с приведением конкретных
фамилий.
Таблица 6.1
Патологические типы лидерства по А. И. Пригожину
Тип лидерства Характеристики
Наследование – передача
власти по наследству, по
родственной линии
Вождизм – власть достается носителю некоей
мощной идеологемы
Самозванство – возникает в результате физической кончины «вождя»
Уступающий тип – лидер пытается приглушить
дестабилизирующие факторы
Инверсионный тип –
лидер получает власть как
«страдалец»
Преемничество – добровольная передача власти
по выбору передающего
власть
Зависимость судьбы социальной системы от случай-
ностей рождения
Отсутствие у власти оппонирующего партнера
Родительско-детский тип отношений с подчиненны-
ми: подавление общественной самодеятельности
Утопическая идеология (обещание всего)
Массовое настроение энтузиазма (кратковременное)
Личная харизма менеджера
Апелляции к образцу сильного врага
Самоназначение
Негативная селекция
Вялая эксплуатация вождистских идеологем
Культ стабильности через тотальный контроль
Промежуточность между унаследованным устройст-
вом социальной системы и стремлением к переменам
Реактивность обновлений в социальной системе
Непрерывные атаки из прошлого и будущего
Черты вождизма (личная преданность подчиненных)
Завышенные ожидания и чрезмерные обещания
Быстрое разочарование последователей
Потеря управляемости, терпимость к оппонентам
Передача власти от предшественника (без использо-
вания силы или демократических процедур)
Преемник – обнадеживающая альтернатива или га-
рант сложившегося положения
Развитие собственной линии поведения и собственной программы развития социальной системы (вопреки
ожиданиям предшественника)
221
И. С. Мангутов, А. А. Петров. Менеджмент социально-экономических систем...
Эти типы лидерства патологические, поскольку деятельность сих менеджеров заканчивается неудачами не столько для них самих, сколько для
социальной системы.
2. Патологии организации. К этим патологиям, по А. И. Пригожину,
относятся патологии в строении организаций, патологии организационных
отношений, патологии управленческих решений и патологии управленческих команд.
Патологии в строении организаций
Господство структуры над функцией. В организации создается специализированное на определенной функции подразделение и мешает работать функционально подчиненным подразделениям, требуя от них отчетность, устанавливая ограничения. Подразделениям становится некогда выполнять свои прямые обязанности: все время уходит на составление
отчетности для вышестоящих подразделений.
Автаркия подразделений. Здесь имеется в виду замкнутость структурных подразделений организации на собственных задачах в отрыве от
целей и интересов смежных подразделений и организации в целом. Это может проявляться в принятии таких решений, которые создают проблемы
в достижении общих целей. Эта патология приводит к дезинтеграции, к развалу организации.
Несовместимость личности с функцией. Эта патология в своей основе имеет неудачные назначения на должность. Например, талантливого
специалиста с целью поощрения назначают менеджером, а он для этой функции не годится. Менеджерам всех уровней пора понять, что вертикальная
карьера не всегда и не для всех является вознаграждением.
Подмена реальных изменений перечнем действий по их осуществлению. Характерна для реактивного менеджмента, который свойственен бю-
рократической модели менеджмента. Когда в организации случается что-то
нехорошее или назревает проблема, первой реакцией сотрудников с бюрократическим мышлением становится составление планов действий и мероприятий для исправления положения или решения проблемы, с тем чтобы показать их начальству и создать видимость бурной деятельности. Часто все этим
и ограничивается: планы есть, а действий нет, и ситуация не исправляется.
Аппаратный прессинг при принятии решений. Эта патология связана с бесконтрольностью вспомогательного аппарата, который постепенно
начинает «продавливать» угодные себе решения под видом их подготовки,
тенденциозно подавая информацию. Эту патологию можно назвать также
«аппаратная поддержка».
222
Глава 6. Отечественный менеджмент 1990–2010-х гг.
Патологии организационных отношений
Конфликт с переходом на личности. Сами по себе конфликты в организации неизбежны, но, управляя конфликтом, менеджер должен стараться,
чтобы его последствия были функциональными, то есть чтобы не возникало «смертельных врагов». Для этого необходимо следить, чтобы стороны не
переходили на личности и не использовали в качестве аргументов грубость
и оскорбления.
Бессубъектность. Эта патология связана с высоким показателем избегания неопределенности и заключается в том, что очень трудно бывает
найти в организации субъект принятия решения в конкретной ситуации.
Основой такого поведения чаще всего является недостаток полномочий
у субъектов принятия решений – функционеров и служащих. Сотрудники
боятся ответственности за принятие решений, и очень сильным является
стремление «посоветоваться с начальством». Преодоление этой патологии
может быть связано с созданием формализованной системы наделения полномочиями. Так, в Oriflame Russia – российском подразделении шведской компании – был разработан «лист отказов». Это перечень вопросов, которые не
вправе решать сотрудник, занимающий конкретную должность. Если вопроса нет в «листе отказов», значит, сотрудник может принимать решение сам.
Рассеивание целей. В процессе декомпозиции главной цели организации (например, путем построения дерева целей) происходит ее рассеивание: если собрать все доведенные до подразделений частные цели, то главная цель так, как она трактовалась изначально, скорее всего, не получится.
Это связано со многими причинами: непонимание в процессе коммуникаций, наложение на частные цели интересов сотрудников и подразделений,
локализация целей, когда частная цель становится главной для сотрудника
или подразделения.
Патологии в управленческих решениях
Маятниковые решения. Лавирование между двумя устойчивыми состояниями системы управления. Например, между централизацией и децентрализацией функций: «достала» централизация – переходим к децентрализации, «замучила» децентрализация – переходим к централизации. И так
все время. Маятниковое решение – это попытка уйти от решения проблемы,
подменив его структурными манипуляциями.
Дублирование организационного порядка. Напоминание с помощью
приказов и распоряжений о необходимости выполнять служебные обязанности, определенные должностной инструкцией. Источником неэффектив-
223
И. С. Мангутов, А. А. Петров. Менеджмент социально-экономических систем...
ности в этом случае являются напрасные затраты управленческой энергии,
а также формирование неуважения к организационному порядку, к регламентирующим документам (например, к должностным инструкциям).
Игнорирование организационного порядка. Эта патология проявляется в действиях менеджера, когда он отдает распоряжения через несколько
уровней вниз по скалярной цепи. Например, директор завода адресует свой
приказ начальнику участка, минуя уровень начальника цеха, что подрывает
авторитет миддл-менеджмента.
Демотивирующий стиль руководства. Измерить размеры этой патологии можно, составив баланс поощрений и взысканий. Если этот баланс
отрицательный (взысканий больше, чем поощрений), то стиль управления –
демотивирующий, и следует ожидать скорого ухода ценных работников
и всего-навсего равнодушного исполнительства оставшихся.
Приверженность пассивному риску. Пассивный риск возникает, когда
менеджер стремится уклониться от принятия решений, назревших изменений. Оправданием такой позиции может служить поговорка: «От добра добра не ищут». Эта народная «мудрость» ориентирует на стагнацию, порождает упущенные возможности. Если сотрудники понимают, что менеджмент
постоянно упускает возможности, то они будут стремиться покинуть такую
организацию.
Приверженность количественному росту. Эта патология заключается в том, что все усилия менеджмента сосредоточиваются на росте количественных показателей, на расширении, увеличении доли рынка и т. п. Чаще
всего это рост без развития, поскольку количественный рост наглядно демонстрирует результат, «успокаивает» менеджмент. Развитие предполагает,
прежде всего, качественные изменения, которые делают организацию более
гибкой, более устойчивой к внешним воздействиям. Пределы роста существуют, пределов развитию нет, поэтому эффективный менеджмент должен
заниматься развитием.
Патологии управленческих команд (топ-менеджмент как команда
единомышленников)
Информационная фобия. Эта патология заключается в том, что менеджер опасается нежелательного распространения некоторой информации
по неформальным каналам через членов команды.
Угроза статусу. Эта патология заключается в том, что топ-менеджер своим поведением в команде угрожает статусу других членов команды,
зачастую проявляя грубость и элементарное хамство, эмоционально подав-
224
Глава 6. Отечественный менеджмент 1990–2010-х гг.
ляя других участников команды. Такое поведение приводит к зажатости участников команды, которые думают не о решении проблем в командном режиме, а о защите собственного достоинства и психологической безопасности.
Угроза статусу может иметь место, если топ-менеджер объективно существенно превосходит членов своей команды по компетентности и профессионализму. Тогда они, подавленные превосходством высшего руководителя, будут заведомо соглашаться со всеми его высказываниями.
В случае, когда имеет место угроза статусу (независимо от причины),
лучше в командном режиме не работать.
Управленческая алчность. Эта патология заключается в стремлении
замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим заместителям –
членам команды.
3. Патологии инноваций. Хотя инновации признаются повсеместно
основным источником конкурентных преимуществ бизнеса и средством завоевания рынка и клиента, очевидно, что это понятие, как и многие другие,
должно подчиняться критерию меры. Это значит, что помимо позитивных
существуют и негативные последствия инновационного бума и инновационной гонки. Иными словами, существует патологическая инноватика.
Инновации – это самый простой способ завоевать потребителя, предлагая
ему нечто новое, чего еще нет у других, то есть апеллируя к такому неоднозначному качеству человеческой натуры, как тщеславие. Но ничего не поделаешь, на удовлетворение человеческого тщеславия и ориентирована рыночная система хозяйствования (во всяком случае та ее часть, которая получила название В2С-рынок): чтобы она существовала, необходим спрос, спрос
существует как сигнал о желании удовлетворить потребность, потребности
безграничны. К инновационным патологиям, снижающим эффективность
менеджмента организаций, можно отнести следующие:
Вариофикация. Эта патология проявляется в культе новизны, когда
проявляется желание сделать товар и услугу не столько лучше, сколько подругому, «по-новому». Отсюда – неимоверное количество моделей бытовой
техники и электроники, интерфейсов мобильных телефонов и т. п. Эта инновационная патология приводит к расточительству всех видов ресурсов
и в целом снижает эффективность менеджмента.
Антиинновационное поведение. Эта патология заключается в том,
что сотрудники по разным причинам всячески пытаются отторгнуть инновации, используя для этого множество поведенческих моделей, на первый
взгляд вполне рациональных. Теоретический анализ этих поведенческих
моделей – предмет особого исследования и выходит за рамки данной работы.
225
И. С. Мангутов, А. А. Петров. Менеджмент социально-экономических систем...
Таким образом, инновационные патологии характеризуются двумя крайностями: безудержной инновационной гонкой и противодействиям инновациям. И то и другое снижает эффективность менеджмента в организации
и является устойчивой причиной недостижения ее целей.
4. Патология законности. Патология законности или легизм проявля-
ется, когда буквальное исполнение закона наносит социальный вред: вредит
обществу и отдельному человеку. Легизм не учитывает при применении закона социально значимых последствий для общественного правосознания.
Причины возникновения этой патологии на уровне организации кроются
в недостаточной продуманности нормативных документов, приказов и распоряжений, их скоропалительности и конъюнктурности. При их применении
могут возникать коллизии, которые могут разрешаться внесением уточнений
и разъяснений или отменой нормативных и распорядительных документов.
В любом случае легизм является причиной устойчивого недостижения целей организации.
Наряду с рассмотренными в данной главе работами нельзя не указать
и фундаментальное по своему объему и содержанию учебное пособие
Э. М. Короткова «Концепция российского менеджмента» (М.: Издательскоконсалтинговое предприятие «Дека», 2004. 893 с.).
Пособие предназначено для формального и неформального «менеджмент-образования» и содержит 9 разделов и 58 тем с их графическим и методическим сопровождением.
В заключительный раздел «Концепция менеджмент-образования в России» автор включает и рассматривает такие целевые типологии менеджмента, как: управление проектом, антикризисный менеджмент, корпоративное
управление, маркетинг, менеджменты – стратегический, административный,
креативный, экологический.
В аннотации к пособию он так определяет его содержание – оно «...отражает тенденции и особенности развития теории и практики менеджмента
в России», концепция которого «...не отрицает и не отвергает богатого опыта менеджмента за рубежом, но дополняет его специфическими чертами
российского менеджмента и отражает понимание возможностей эффективного использования зарубежного опыта в условиях России».
В своей концепции Э. М. Коротков справедливо считает, что «...в научной школе российского менеджмента существуют многие положения – понятия, которых либо нет в зарубежных публикациях и учебниках, либо они
226
Глава 6. Отечественный менеджмент 1990–2010-х гг.
не играют там важной концептуальной роли. Например, понятия механизма
и методов управления (это больше чем мотивация), понятия профессионализации и эффективности управления (не только как набора удачных приемов, но как результата определенной методологии управления, построенной на научном подходе), понятия целеполагания, интеграции и планирования (они часто не рассматриваются в цепочке взаимодействий и присутствуют
в разорванном виде)» (с. 19).
Таким образом, знания в сфере научного и практического менеджмента
возрастают лавинообразно. Даже учебное пособие Э. М. Короткова представляет собой солидный том энциклопедического издания. Но и оно не рассматривает специально такие его виды, как, например, «финансовый», «производственный».
Кроме того, появился новый научно-практический тип менеджмента
в социально-экономических системах – «управление знаниями» и термин
«самообучающаяся организация».
Влияние знаний на жизнедеятельность общества и ее основу – экономику хорошо известно. Некоторые исследователи полагают, что финансовые вложения в знания эффективнее капитальных затрат в технические средства. Особенно возрастает их значение в современных условиях информационных технологий и высокотехнологичных производств с быстрой сменой
видов изготовляемой продукции (услуг) с гибкими организационными структурами управления.
Считается, что термин «самообучающаяся организация» ввел в научное
употребление в 1990 г. Питер Сенге, опубликовав концепцию такой организации.
Пятью годами позже в своей публикации эту проблему развивают
И. Нонака и Х. Такеучи на примере японских фирм и инноваций. В 2003 г. они
были изданы в нашей стране. В этом же году появляются и работы отечественных авторов: Б. З. Мильнера и коллективный труд под ред. В. Л. Иноземцева,
203
а небольшая публикация А. Л. Гапоненко появилась двумя годами ранее
.
К этой зарубежной идее мы почему-то возвращаемся во «втором эшелоне», хотя если рассматривать советскую социально-экономическую систему
как макроорганизацию, что вполне правомерно, то она по существу и явля-
203
Сенге Питер. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. М.: ОлимпБизнес, 2003; Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания: зарождение и развитие инноваций
в японских фирмах. М.: Олимп-Бизнес, 2003; Новая индустриальная волна на Западе / под ред. В. Л. Иноземцева. М.: Academia, 2003; Мильнер Б. З. Управление знаниями: эволюция и революция в организации.
М., 2003; Гапоненко А. Л. Управление знаниями. М.: ИПК Госслужбы, 2001.
227
И. С. Мангутов, А. А. Петров. Менеджмент социально-экономических систем...
лась самообучающейся. В СССР была создана многопрофильная система
генерации знаний, их отбора и освоения.
Академическая наука обеспечивалась организационно: профильными
НИИ АН СССР и ее региональных отделений и центров (г. Новосибирск,
Ленинград, Свердловск, Владивосток), АН союзных республик; НИИ отраслевых академий – ВАСХНИЛ, АМН, АПН; научными подразделениями
ведущих университетов и вузов.
Практическое использование научных знаний осуществлялось отраслевыми НИИ, ПКО, КБ, системами школьного, высшего и среднеспециального образования. Часть новых знаний появлялась и в данных сферах деятельности.
Подготовка научных кадров обеспечивалась через двухступенчатую систему кандидатов и докторов наук путем публичной защиты научных диссертаций в специализированных советах научных НИИ, высших учебных
заведений с экспертизой и утверждением результатов присвоения научной
степени ВАК. Предварительный отбор кандидатов и их подготовка осуществлялись через аспирантуру и соискательство, сдачу специальных экзаменов (эта система сохранилась и сегодня). Подобным образом на ученых советах вузов по представлению их кафедр присваивались ученые звания доцентов и профессоров с последующим утверждением ВАК. Существовала
и существует сегодня четкая нормативная база осуществления указанных
процессов и определения научного и методического потенциала претендентов на степени и звания.
Управление в сфере научно-технических исследований и разработок
возглавлял Государственный Комитет СМ СССР по науке и технике.
При нем функционировало «Объединение по руководству научно-технической информацией и пропагандой в РСФСР» с собственным ГОСИНТИ,
Центральным бюро технической информации (ЦБТИ) и региональными
ЦБТИ, одной из задач которых являлось выявление и распространение передового научно-технического и производственного опыта.
Это делалось через издание тематических брошюр и «Технических листков» конкретных авторов.
К распространению знаний были причастны такие общественные организации, как: НТО, Общество рационализаторов и изобретателей, Общество «Знание». Последнее охватывало своим влиянием всю страну, имея свои
организации на всех уровнях административного деления вплоть до сельских районов. Широко практиковались командировки опытных лекторов из
228
Глава 6. Отечественный менеджмент 1990–2010-х гг.
крупных центров в другие регионы. В Ленинграде и Москве функционировали Дома научно-технической пропаганды, в задачу которых входило:
проведение научно-практических семинаров, издание сборников кратких
материалов их участников, тематических брошюр отдельных авторов и др.
мероприятия. Указанные общества издавали тематические журналы. Трехуровневая система профессионального образования: ПТУ, техникумы, вузы;
система повышения квалификации специалистов и руководителей через отраслевые и межотраслевые ИПК, деловые курсы обеспечивали неплохие
результаты. По оценке отдельных экспертов, образование в нашей стране
в 1970–1980-е гг. считалось одним из лучших.
В этот же период во всех трудовых коллективах осуществлялось обучение работников экономическим знаниям (прежде всего руководителей и ИТР)
по специально разработанным программам и учебным пособиям. И еще один
канал обучения, в том числе и самообучения, – это широкая доступность по
наличию и ценам разнообразной печатной продукции – СМИ, художественной и специальной литературы, развития сети библиотек и читальных залов. Для популяризации и понятия сложных наук издаются такие книги, как
«Занимательная физика», «Занимательная химия», «Занимательная математика», журнал «Наука и жизнь» и др.
Основу для самообучения имели и промышленные объединения и предприятия, НИИ, ПКО и др. организации. В их ОСУ существовали функциональные подразделения (отделы, бюро): НТИ (часто с собственными техническими библиотеками); рационализации и изобретательства; патентного
обеспечения; организации учебы по повышению квалификации персонала;
НОТ. Использовалось индивидуальное обучение методом наставничества.
Кадровые службы возглавляли работу по периодической аттестации ИТР,
имея иногда в штатах своей организации социолога (психолога), или привлекали их на договорной основе. Широко практиковались хоздоговорные
отношения с вузами и НИИ по прикладным исследованиям и разработкам,
в том числе и экономическим, в сфере организации труда, производства
и управления.
Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что зарубежные концепции самообучающейся организации не должны рассматриваться нашими
исследователями как нечто новое, неизвестное, что здесь, как образно пишет А. И. Кравченко, мы опять должны начинать с чистого листа.
Бесспорно, изменились: характер социально-экономических систем по
отношению к собственности; условия доступа к приоритетным научным
229
И. С. Мангутов, А. А. Петров. Менеджмент социально-экономических систем...
исследованиям и разработкам, передовому опыту как факторам конкуренции; условия хранения, передачи и доступа к информации, которая сама
приобрела рыночную стоимость, как и «рабочая сила», создающая знания,
осваивающая и использующая их.
Знания являются основой умений работника, они формируют механизм
его действий, закрепляя рациональными навыками последних его квалификацию и компетенции.
Следовательно, разработки наших исследователей в сфере управления
знаниями, самообучающихся организаций, по нашему мнению, должны базироваться на проблеме адаптации прошлого отечественного опыта к новым изменившимся условиям.
В этом может помочь внимательный анализ прошлых специализированных публикаций, которыми пренебрегают многие современные авторы.
Например, П. А. Седлов в книге «Материальное стимулирование работников за создание и освоение новой техники» (М.: Экономика, 1975) обобщил
опыт большого числа научных учреждений и отдельных промышленных
предприятий по оценке инновационной деятельности сотрудников и системам их мотивации, методам расчета индивидуальных результатов, созданию
специальных фондов и способов их образования в прошлых условиях экономической реформы.
При этом будут выявлены задачи, требующие поиска решений и направлений научных и практических разработок. Очевидно, что в их состав войдут вопросы: роль государства и бизнес-структур, совершенствование законодательства (например, принятие закона о коммерческой тайне и др.); процедуры обоснования и создания на долевом участии региональных
и отраслевых центров по поиску и отбору нововведений, методического сопровождения выявления и освоения внутренних возможностей для самообучения в самих организациях и т. д.; разработка методических организационных технологий как по процедурам выявления персональных знаний
работников, так и по процедурам необходимости их повышения (каких
и в каком объеме) и передачи требуемых и существующих другим.
Бесспорным, на наш взгляд, как в прошлом отечественном опыте, так
и в рассматриваемой проблеме основным мотивирующим фактором повышения образования работников является содержание их труда.
Зарубежные концепции самообучающихся организаций предназначены
прежде всего для организаций международного уровня, имеющих высокий
уровень организационной культуры, финансовые возможности осуществле-
230
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]