Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Взаимодействие социолога с заказчиком. Учебное пособие
.pdf
тельности и другие приемы также могут использоваться в
целях рекламы.
Имя и эмблема фирмы играют определенную роль в закреплении имиджа фирмы в представлении потенциальных
клиентов. В сфере профессиональных услуг популярно называть фирму по имени ее основателя. Другая возможность –
называть фирму по роду ее деятельности. Иногда используется акроним – слово, складывающееся из первых слогов
или букв полного названия фирмы. Эмблема может использоваться на шапках писем, отчетах, рекламных материалах,
информационных бюллетенях, Интернет-сайтах.
Исследование последних лет на российском рынке консалтинговых услуг показало, что очень мало внимания уделяется консультантами развитию своих торговых марок и
управлению ими. Особенно удивительно, что при отсутствии
у консультационных компаний значительных материальных
активов основная стоимость этого бизнеса основывается
именно на сильной торговой марке [27]. Другие авторы разделяют эту мысль и подчеркивают, что на сегодняшний день
одной из важнейших задач для российских консультантов
при продвижении на рынке является раскрутка бренда (фирменной торговой марки) как смыслового ключа, который открывает коммуникацию с фирмой, предоставляющей услуги.
В настоящее время появился даже термин «брендинг»,
обозначающий науку и искусство создания и продвижения
торговой марки с целью формирования долгосрочного предпочтения к ней [90, с. 72]. Создание «резонанса» бренда требует осторожной последовательной работы по его формированию. Строительство сильного бренда включает создание
индивидуальности бренда и разработку соответствующего
его значения, формирование правильной реакции на бренд,
создание соответствующих отношений «бренд-покупатель»
[31].
101
Выделяется несколько групп фирм по характеру продвижения своих услуг на рынке [84]:
1) группа активного комплексного продвижения. В основном это западные зарубежные фирмы. Их аналитические,
информационные и рекламные материалы постоянно печатаются в СМИ, они активно проводят выставки и другие мероприятия. Их главное преимущество – известный во всем
мире бренд;
2) группа продвижения представлена в основном лидерами российских консультационных фирм. Их главная задача –
продвижение бренда, улучшение качества услуг при сохранении цен, завоевание новых ниш на рынке. Активность рекламы и PR-политики – на уровень ниже, чем в первой группе;
3) группа участия в продвижении представлена крупными молодыми российскими консультационными компаниями, по совокупной выручке идущими сразу за лидерами.
На рынке они не более 5 лет. Они, как правило, только апробируют возможные варианты продвижения своих услуг, но,
несмотря на молодой возраст, уже заявили о себе многочисленными публикациями аналитических и рекламных материалов в СМИ, участием в рейтингах;
4) группа личных
продаж представлена консалтингово-
ориентированными российскими компаниями и индивидуальными консультантами. Их деятельность обычно связана с
обучением, проведением семинаров, консультированием по
вопросам управления, написанием учебно-методической литературы и т.д. Их основные средства – стимулирование сбыта, дифференцирования каналов распределения.
Перечисленными выше видами обеспечивающей деятельности консультационная фирма может заниматься самостоятельно, или же привлекаются специалисты и консультант.
102
Важнейшим видом деятельности организации, оказывающей услуги социологического профиля, является мониторинг, а также исследование и рефлексивный анализ успешности работы с заказчиком. В мировой практике разработаны специальные опросники, служащие этой цели. Это опросники для оценки (как правило, клиентом) и самооценки
работы консультантов как исполнителей заказа. Используются также опросники самооценки заказчиком своего собственного участия и роли при взаимодействии с исполнителем заказа.
Мы приведем два опросника (М. Кубра, Д. Майстера), а
также фрагмент опросника самооценки роли клиента в осуществлении проекта М. Кубра. Роли консультанта и клиента
тесно переплетаются, и результат зависит от характера такого взаимодействия.
Дополнительно опросники можно найти, к примеру, в
книге А.П. Посадского и С.В. Хайниша «Консультационные
услуги в России» [65].
ВОПРОСНИКИ ДЛЯ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА
РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТОВ
Оценка консультанта заказчиком (по М. Кубру)
При оценке консультанта главная цель – определить,
обратитесь ли вы снова и при каких условиях в ту же самую
консалтинговую фирму и захотите ли вы использовать тех же
самых консультантов.
Полученные уроки будут полезны вам для общения
также и с другими консультантами. вы должны будете задать
себе следующие вопросы:
– Проявила ли консалтинговая фирма полную компе-
тентность и знания при реализации проекта?
103
– Насколько думающим, обладающим передовыми
взглядами и гибким проявил себя консультант при
подготовке и реализации проекта?
– Насколько компетентна была команда консультан-
тов, работавших над нашим проектом? Легко ли они
приспособились к нашей организации? Каковы были
их взаимоотношения с нашим персоналом?
– Достаточно ли внимания проявляло руководство
консалтинговой фирмы к нашим заботам, ходу проекта и проблемам, с которыми сталкивалась работавшая у нас команда консультантов при осуществлении проекта?
– Предпринимала ли консалтинговая фирма какие-
либо шаги по собственному усмотрению во время
работы над проектом?
– Достаточно ли усилий прикладывал консультант для
передачи знаний и опыта нашим сотрудникам?
– Работал ли консультант эффективно и экономично?
– Обладает ли консультант опытом и знаниями, кото-
рые могли бы пригодиться нам в будущем?
– Можем ли мы рекомендовать консультанта другим
клиентам?
– Согласимся ли мы дать ему сопроводительные пись-
ма?
Вопросник для рейтинговой оценки консультантов
клиентами (по Д. Майстеру)
Известный американский специалист по консалтингу
Дейвид Майстер разработал нижеприведенный вопросник
для оценки консультантов. Рейтинг (оценка в баллах) может
быть проведен клиентом по просьбе консультанта для него
самого и руководства его фирмы. И наоборот, клиент по собственной инициативе может провести рейтинг консультанта.
104
Для этого необходимо оценить степень вашего согласия с
нижеприведенными утверждениями следующим образом:
– Полностью не согласен (1).
– В какой-то степени не согласен (2).
– Ни то, ни другое (3).
– В какой-то степени согласен (4).
– Полностью согласен (5).
Вопросник:
– Вы старательно подходите к работе.
– Вы демонстрируете творческий подход в предлагае-
мых решениях.
– Вы оказываете нам помощь в переосмыслении нашей
ситуации.
– Вы оказываете нам помощь в диагностировании
причин наших проблем.
– Вы обеспечиваете меня хорошим персоналом: у меня
остается достаточно времени на руководство фирмой.
– Вы правильно обеспечиваете меня персоналом: вы-
сокооплачиваемые сотрудники не выполняют низкооплачиваемую работу.
– Вы сразу же перезваниваете мне по моей просьбе.
– Ваши люди доступны.
– Ваши люди достаточно учтивы.
– Ваши люди всегда приходят на помощь по моей
просьбе.
– Вы выполняете обещания по срокам.
– Вы четко ведете учет Вашей деятельности.
– Вы не отнимаете у нас время попусту.
– Вы не употребляете в Вашей речи профессионально-
го жаргона.
– Вы быстро вносите изменения в Вашу работу, если
мы просим Вас об этом.
105
Приложения:
– Вы прислушиваетесь к тому, что мы хотим сказать.
– Вы хорошо относитесь к нашим людям.
– Вы достаточно информируете меня о ходе работы.
– Вы заранее предупреждаете нас о том, что Вы соби-
раетесь предпринять.
– Вы сразу же извещаете нас об изменениях в объеме
работ и стремитесь получить наше одобрение.
– Вы предоставляете четкие объяснения о том, что Вы
сделали и почему.
– Вы не ждете от меня проявления инициативы: Вы
предугадываете мои шаги.
– Вы не предпринимаете необдуманных решений.
– Вы хорошо разбираетесь в нашем деле.
– Вы считаете, что понять нашу компанию – это Ваша
обязанность.
– Вы в курсе всего, что происходит в мире.
– Вы даете нам почувствовать, что мы Вам нужны.
– С Вашей фирмой легко иметь дело.
– Вы решаете наши проблемы открыто и быстро.
– Вы информируете нас о технических аспектах дея-
тельности, влияющих на нашу организацию.
– Вы проявляете к нам больше интереса, чем это даже
требуется в связи с решением поставленной задачи.
– Вы мне много помогали помимо осуществления
проекта.
– Вы сделали так, что наши сотрудники стали более
эффективно выполнять свою работу.
– Мое собственное понимание того, что Вы делаете,
расширялось по мере работы с Вами.
• Максимальное количество баллов – 195, минималь-
ное – 39.
106
Фрагмент опросника самооценки клиента (по М. Кубру)
Роли консультанта и клиента в осуществлении проекта
тесно переплетаются, поэтому оценка консультанта не может
быть полной и справедливой без оценки роли клиента. Вы
можете попросить клиента оценить ваше отношение к проекту и ваш вклад.
Таким образом, к обратной связи, полученной от консультанта, вы должны добавить свою самооценку, что является внутренней, конфиденциальной информацией вашей
организации. Вам, в частности, могут пригодиться ответы на
следующие вопросы:
– Правильно ли мы подошли к вопросу выбора кон-
сультанта?
– Было ли наше участие достаточно активным и соиз-
меримым с важностью проекта?
– Тех ли людей, которые нужны, мы выделили для
работы с консультантом?
– Использовали ли мы все возможности, чтобы пере-
нять от консультанта необходимые знания?
Рефлексивный анализ результатов взаимодействия с заказчиком, наиболее действенных рекламных и PR-кампаний
должен служить цели формирования и реализации программ
развития организации – исполнителя социологических заказов.
Накопленный в России и в мировой практике опыт работы на заказ нуждается в его осмыслении и освоении. Этому способствуют специальные учебные программы, которые,
в
частности, обеспечиваются представителями профессиональных сообществ людей, участвующих в выполнении социологических работ на заказ. Существует также практика
консалтинга второго уровня, или консалтинг для консалтин-
107
говых фирм. Встречается практика кооперирования консалтинговых фирм вокруг концептуального консультанта (задающего мыслительно-рефлективное обеспечение практики
данного типа) – организаций, сообществ, представляющих
научную школу или направление опережающих разработок.
Трудности обмена опытом возникают из-за коммерционализации продукта деятельности социолога, засекречивания
«ноу-хау».
§ 2. Исполнитель заказа как команда
Вопреки или благодаря высокому уровню знаний и
квалифицированности, консультантами трудно управлять.
Многие привыкли работать самостоятельно и принимать решения, не дожидаясь каких-либо инструкций или контроля
со стороны. Они склонны иметь свой подход и концепцию.
Поэтому руководителям консультационных фирм целесообразно отвечать за создание благоприятных условий для работы профессионала (включая нахождение новой работы и гарантированное финансирование), не вмешиваясь в индивидуальные проекты и задания [89, с. 157-158].
В управлении профессиональным консультированием
фирмы сталкиваются с особыми проблемами:
1) как построить однородное рабочее ядро из людей с
неоднородным образованием, квалификацией, как добиться
командности работы, если заказ реализуется коллективом
разнообразных специалистов;
2) как разработать общую
ния и выработать у сотрудников ощущение «чести мундира»,
сохраняя при этом все своеобразие индивидуальностей людей, их подходов;
3) как определить нужную степень децентрализации
(какие вопросы консультант может решить самостоятельно
философию консультирова-
108
по данной задаче, а по каким должен высказать свое мнение
или даже принять решение руководитель или партнер);
4) как убедиться, что не только профессиональная квалификация, но и личностные характеристики и стиль работы
консультантов и клиентов соединяются, чтобы установить
продуктивные отношения «консультант-клиент»;
5) как снабдить консультантов технической информацией и вспомогательными услугами, с тем чтобы они могли
быть максимально полезными для клиентов [89, с. 156].
Организация, оказывающая услуги социологического
профиля, может действовать просто как агентство по найму,
главная цель которого – найти работу, обеспечить занятость
сотрудников и доход фирме. В противоположность этому
ведущие консультационные фирмы во многих странах особое внимание уделяют философии консультирования, созданию духа коллективизма, обмену информацией, участию в
управлении и прививанию чувства гордости за честь быть
сотрудником отличной профессиональной фирмы.
В прошлом большинство консультационных фирм в
мире не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента (в России эта тенденция выражена и по сей день). Но
все больше организаций начинают вести себя как стратеги,
понимая, что не могут быть всем для всех клиентов и что
имеют больше шансов получить работу, предлагая уникальную услугу или лучше, чем другие, обслуживая рыночный
сегмент.
При разработке стратегии рекомендуется учитывать два
параметра: необходимо определить свою цель и задачи
с
профессиональной точки зрения, а также в сфере деловой
активности [89, с. 166].
Ключевыми вопросами для первого параметра стратегии могут быть: какими будет наша профессиональная культура, основные принципы работы и наша роль в решении
109
проблем клиентов, желаем ли мы стать лидерами в техническом смысле, т.е. находиться всегда на переднем крае прогресса, предлагать новую информацию и новые услуги клиентам?
Ключевыми вопросами для второго параметра стратегии могут быть: чего хочет наша фирма достичь как деловое
предприятие, должна ли стратегия обеспечивать лишь выжи
вание либо рост, каких доходов и прибылей следует добиваться, какой должна быть финансовая стабильность и независимость нашей фирмы?
Оба параметра стратегии являются взаимозависимыми.
Неправильно смотреть на будущее фирмы лишь с финансовой точки зрения, нельзя упустить из виду также социальную
роль и профессиональную ответственность организации.
Коллектив организации, оказывающей
услуги социологического профиля, может быть структурирован по-разному.
Такая структура может быть выделена применительно к самой организации – исполнителю заказов и по отношению к
команде, выполняющей заказ. Могут быть применены принципы ролевого и позиционного анализа. Приведем пример
использования понятия поведенческих ролей консультанта
(моделей консультирования), очень популярный в литературе по консультированию, применительно к анализу команды,
исполняющей заказ [89, с. 64-70]. Принятые роли зависят от
ожиданий клиента и профиля консультанта.
Выделяют две основные роли консультантов: консультант по ресурсам и консультант по процессам. Консультант
по ресурсам (эту роль также называют экспертной) помогает
клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения:
предоставляет информацию
, диагностирует организацию,
изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения и т.д. Консультант по процессу как действующий фактор изменений
-
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]