Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5493 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Альпина ПРО бизнес. Рестораторы

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
Дмитрий Блинов
основатель и шеф-повар Harvest и других ресторанов
Duoband в Петербурге и Дубае
Капуста — классное блюдо, и я буду его подавать
Отом, как япришел вресторанный бизнес
Яповаром попал накухню всемнадцать лет. Учился вПТУ. Работал грузчиком возле одного ресторана. Имну­жен был повар. Як тому времени с ними неплохо сдру­жился, и меня позвали работать. Все весьма прозаично. Ноянепланировал работать накухне. Мне неочень нра­вилась эта перспектива.
И все же в двадцать два года я стал шеф-поваром, а до этого поднимался по ступенькам — работал сразу внескольких проектах, внескольких ресторанах, часто без выходных. Поэтому довольно быстро развивался. Года через три стал су-шефом. Ачерез пять— шеф-поваром водном ресторане. Иеще лет пять яработал шеф-поваром. Сначала вел один ресторан, потом взял второй вуправление.
Ябыл бренд- шефом, вел два, три, иногда четыре ре­сторана одновременно. Ипонял, что мне неочень нра­вится, как устроены рестораны. Выбор был невелик: либо открыть свой ресторан, либо менять профессию.
Дмитрий Блинов
21
Когда яначинал, рынок был совсем нетакой, как сей­час. Учиться было неукого. ВПетербурге натот момент было всего несколько хороших шеф- поваров. Норестора­ны все были наодно лицо— так изначально строился биз­нес. Яподумал, зачем мне продолжать выполнять работу менее оплачиваемую, если явсе это уже знаю? Инето что­бы уменя были амбиции стать знаменитым шеф-поваром или стать лучше, чем все остальные. Вполне прозаичные были цели. Япопробовал устроиться кпаре итальянцев. Один меня уволил заизлишнюю любознательность, по его мнению, авторой невзял, потому что неверил, что можно эффективно работать без выходных. Сейчас ятоже вэто неверю. Нотогда яуверял, что смогу работать эффективно надвух работах, что это непроблема. Ноон невзял меня. Яподумал, что больше особо неккому идти, значит, надо расти покарьерной лестнице. Ивот ястал шеф-поваром истал готовить примерно тоже самое, что все остальные. Нозадругую зарплату.
Сейчас рынок сильно изменился. Сейчас становить­ся шефом в двадцать два года — это не очень хорошая мысль. Хотя есть талантливые ребята, которые вполне мо­гут показывать очень приличный результат, развиваться самостоятельно.
Окнигах
Ячитал исключительно книги покулинарии, янесо­бирался врестораторы. Натот момент меня устраивал мой путь.
Ялюблю Томаса Келлера.
Мне очень понравилась книга о ресторане Contra вНью- Йорке числить. Можно брать издательство Phaidon и любые книжки их покупать кулинарные. Все хороши.
1
Stone J., HauskeF., RomanA. AVery Serious Cookbook: Contra Wildair.— Phaidon Press,
2018.
22
1
. Очень хорошая. Даих миллион, все непере-
РЕСТОРАТОРЫ
Опервом опыте управления
Тогда все просто было, не требовалось никаких специальных навыков, которые сейчас мы развиваем. Тогда все строилось исключительно натом, кто сильнее. Жесткая дисциплина, личный авторитет. Нужно было его заработать.
Сейчас все совершенно иначе, надо очень внима­тельно заниматься всеми HR- процессами и внедрять множество HR- инструментов, изучать их и развивать в компании. Как добиться, чтобы коман да ресторана была сильной и довольной своей работой, условиями, как делать эту коман ду счастливой. Уменя детство было неспокойное. Рос в Купчино. А там отсутствие авторите­та могло стать для тебя большой проблемой. Даи кухня пятнадцать-двадцать лет назад была очень похожа наКуп­чино. Ноятам комфортно себя чувствовал. Хотя инебез драк, увольнения могли проходить тяжело, так скажем.
О том, как правильно увольнять
Навык увольнять правильно очень важен сейчас, иего стоит развивать. Раньше ясовершенно обэтом неза­думывался имог уволить сгоряча, сейчас все намного эко­логичнее, мы разговариваем, объясняем причины, почему такое решение будет лучше для обеих сторон. Все очень мирно.
Отом, как завоевать авторитет
Надо уметь держать свое слово. Следовать прин­ципам, которые ты сам проповедуешь вкомпании. При­держиваться той культуры, которую ты всвоей компании ведешь. Нужно, чтобы твои сотрудники понимали, что могут тебе доверять, аты можешь доверять им.Доверие ичестность. Банальные вещи.
Ипрофессионализм. Человек должен понимать, что перед ним лидер, непотому что у того должность такая, апоего взглядам, его действиям. Что он действиями по­казывает свое намерение, а не разговорами. Разговоры мало эффективны, если они расходятся споступками. Мне
Дмитрий Блинов
23
кажется, тут нет никаких секретов. Вовсех отраслях при­мерно одинаково.
Отом, как делать людей счастливыми
Расскажу. Увас был вопрос поповоду миссии. Мис­сия нашей компании звучит так: каждый день делать лю- дей вокруг чуточку счастливее. Каждого гостя, который приходит кнам, получая возможность ненадолго сбежать изповседневности истресса вокруг. Команду, где каждый будет приходить наработу срадостью иулыбкой на лице. Игде каждый будет чувствовать безопасность и уверен­ность, игде каждый сможет реализовать все свои амбиции имечты. Этот подход позволяет нам делать довольными и наших акционеров. Мы делаем счастливы ми гостей, аони делают нашу компанию более сильной иуспешной. Амы спомощью этих ресурсов можем делать более счаст­ливыми наших сотрудников.
Помимо банальн ого выполнени я обязательств, унас есть большая программа: обучение английскому, которое мы компенсируем, партнерская программа психологиче­ской поддержки, бесплатная форма, бесплатная обувь, скид­ки внаших ресторанах. Унас нет скидок для гостей, потому что мы ставим изначально справедливые, честные цены, в которых не заложена сверхцена, которую мы могли бы потом скинуть. Адля сотрудников делаем, потому что для нас важно, чтобы они этим продуктом тоже пользовались, понимали, что они производят, когда приходят наработу.
Условия труда, оборудование на кухне, чтобы ре­сторан всегда был свежий, чистый, красивый, не было поломанной мебели, комфортные стафф-зоны, вентиля­ция ит. д. Мы проводим опросы сотрудников — что им нравится, что ненравится ичто можно улучшить. У нас есть канал обратной связи отсотрудников, где они могут задать любой вопрос иобязательно получить нанего ответ или внести предложение поулучшению. Впоследний та­кой опрос, например, был повторяющийся запрос попи­танию: кому-то жирно, кому-то сол оно, кому-то кисло.
24
РЕСТОРАТОРЫ
Недавно мы ввели во всех ресторанах одинаковое меню питания для персонала на каждый день. А также ввели альтернативное меню, икаждый сотрудник—иофициант , иповара— знает его. Если человек покакой-то причине неест то, что сегодня на обед, он может заказать что-то другое. Это такие вещи, чтобы людям было покайфу при­ходить наработу, чтобы они шли туда срадостью, чтобы атмо сфера вкоманде была хорошая, чтобы неочем было беспокоиться. Ичтобы они были уверены всвоем работо­дателе, что их необманут, непредадут, необхитрят. Гово­рят же: сделайте счастливыми ваших сотрудников, иони сделают счастливыми клиентов.
Сейчас это популярная позиция. Покрайней мере, те предприниматели, с которыми я общаюсь, давно это поняли.
Мы в нашем первом ресторане хотели сделать так, чтобы люди увидели поваров. Тогда открытых кухонь вРоссии были единицы. Мы хотели, чтобы гости виде­ли, что эти люди заслуживают уважения. Имы, есте­ственно, хотели уважения и к индустрии, мы хотели честного труда.
Осчастье
Возможно, вэтом исекрет, что яне знаю. Что для меня счастье? Для меня это цель. Яхочу, чтобы люди, ко­торые к нам приходили, были довольны. Станут ли они счастливыми? Незнаю. Ноязнаю точно, что если утебя наработе склоки, подковерные игры, тоони высасывают энергию. Акогда наработе тебя ждет классный коллектив, когда ты создаешь классный продукт, когда гости прихо­дят иговорят «круто, спасибо», это наполняет энергией.
Просто классный борщ много где можно съесть. Классный цезарь, классную карбонару, классный овощной салат— они везде плюс-минус одинаковые. Вопрос, полу­чаешь ты при этом эмоции или нет. Моя идея втом, что именно энергия людей дает атмосферу вресторане.
Дмитрий Блинов
25
Уменя есть пара ужинов вжизни, которые случи­лись пять лет назад, десять,— яих помню. Ачто яел вче­ра— непомню. Потому что там небыло эмоций.
Отом, как подбирать команду
Это сложный вопрос. Мы росли измаленького очень коллектива, где все были заряжены одной идеей. Унас был официант Иван. Потом мы взяли еще одного официанта, потом— еще одного повара. Все были заряжены, итак мы росли потихоньку. Одной избольших задач, которую мы тогда немогли даже сформулировать, было изменить ры­нок труда вресторанах. Мы хотели, чтобы профессии по­вара иофицианта стали уважаемыми, чтобы люди хотели работать в этой индустрии.
Сейчас очень много молодых ребят осознанно хотят работать поварами. Я пришел в профессию, потому что несмог поступить винститут. Это нелепо. Асейчас люди приходят работать. Они сами выбирают профессию, сами хотят вэтом развиваться.
Еще полгода назад ябы сказал, что у нас все руко­водители выросли вкомпании. Абсолютно все. Все шеф­повара иуправляющие— это люди, которые пришли по­варами или официантами. Они все показали сначала свое трудолюбие, свое упорство, свои навыки, свою лояльность к компании. Потом проявили инициативу и продемон­стрировали готовность брать на себя ответственность. Итак потихоньку- потихоньку, шаг зашагом, поднимались поступенькам. Наш нынешний операционный директор начинал унас грузчиком, без шуток. Потом начал варить кофе, потом стал официантом, потом— менеджером, по­том— управляющим, адва или три года назад стал опера­ционным директором.
Янемогу сказать, что все всегда унас идеально, что не бывает проблем, никогда непопадаются люди, кото­рые нам неподходят. Номы находим всебе силы оттаких людей избавляться. Навык увольнять людей и смелость увольнять людей — это очень важно для руководителя.
26
РЕСТОРАТОРЫ
Потому что люди, которые неразделяют взгляды коман­ды, — очень опасная история. Но увольнять нужно сблагодарностью.
Об условиях и возможностях
Бывает, накухню приходят повара ивдруг понима­ют, что здесь надо работать. Мыть засобой кухню. Унас есть мойщики ночные, ноты все равно постоянно убира­ешь кухню. И постоянно готовишь. Не бывает на кухне времени, когда можно ничего не делать. Нельзя опазды­вать, нельзя халтурить, нельзя плохо делать заготовки— затобой следят. Есть чек-листы, есть контроль качества, есть аудит качества, маркировки, даты. Есть люди, кото­рые , узнав, что их будут контролировать, что неполучится схалтурить, не получится непомыть засобой плиту или холодильник, понимают, что это место им неподходит.
Мы не можем заставить людей любить работать. Мыможем тем, кто любит работать, дать лучшие порынку условия.
У нас есть сейчас девочка — единственная девоч­ка шеф-повар. Она, будучи поваром, уговорила меня со­здать библиотеку. Она закупает книжки, она организовала пространство для хранения в одном из ресторанов, там библио тека книг кулинарных. Она их сама собирает, сама ищет, сама привозит. За два-три года она собрала уже, не знаю, 60 книг кулинарных— хороших, реально. Еще унас проводятся конкурсы поваров— сначала вкаждом ресторане, потом делаем финальный конкурс. Мы делаем ужин, приглашаем гостей, они покупают билеты, ставят оценки, выбирают изшести финалистов. Главный приз— оплаченная стажировка вресторане влюбом городе мира, повыбору.
Одефиците кадров
Последние несколько лет мы этим системно зани­маемся, потому что кризис кадров существует и нику­да недевается. Унас на сегодня вноябре штат заполнен
Дмитрий Блинов
27
на98% и текучка минимальная, а летом нетак, конечно. Летом люди выгорают, устают, уходят. Номы готовимся кследующему лету, пересматриваем штатное расписание, чтобы побороть иэту проблему.
Онеудобных клиентах
Мы несчитаем, что клиент всегда прав. Насегодня это позиция, которая может быть опасной иразрушить ре­сторан, небывает ресторана налюбой вкус, ивсегда есть тот кому твой ресторан не понравится. Мы анализируем и разбираем абсолютно все жалобы наших посетителей иищем там системные ошибки, которые мы обязательно должны исправить, мы никогда невозьмем деньги заблю­до, если приготовили его неправильно или если мы со­вершили какую-то серьезную ошибку. Ноэто не значит, что если вресторане сфокусом наовощи кто тоизгостей усомнится, что капуста подходящее блюдо для ресторана ипредложит заменить его лучше стейками, то мы наэто пойдем. У нас высокий уровень лояльности и уважения кгостю, нонаша лояльность проявляется иначе.
Отехнологичности
Язатехнологичность иавтоматизацию. Унас насер­висе вхолодном цеху уже нет соли. Мы организовали про­цесс подготовки таким образом, чтобы повару, который стоит иотдает салат, закуски, соль была ненужна. Мыба­лансируем изначально соусы, овощи, еще что-то, чтобы ему непришлось самому солить. Анабольшом объеме все делаем через весы. И таким образом мы пресекаем саму возможность пересолить блюдо.
Технологичность — мой фетиш. Когда я проекти­рую ресторан, яделаю все сам— отидо. Икухню, изал, ивсю логистику вресторане выстраиваю самостоятельно. Японимаю, что вот здесь будет стоять холодильник, знаю, что внем будет лежать, куда повару нужно пойти, чтобы сделать блюдо. Вот это избавление отлишнего, отлишних шагов— мой фетиш.
28
РЕСТОРАТОРЫ
Отом, как открыть ресторан
Я пока не могу похвастаться трезвым расчетом, предложить идею или концепцию, которая точно сработа­ет. Яотталкиваюсь от собственных идей. Мне захотелось открыть ресторан— ияговорю: все, надо открывать. Для
первых нескольких ресторанов ядаже несчитал модель эко­номическую. Это безумие, отвага, везение. Мы, видимо, хо-
рошо делали свое дело инаходили, слава богу, единомыш­ленников, поэтому могли быть финансово успешными.
Сейчас, безусловно, явсе просчитываю. Новсе рав­но уменя отидеи все идет. Япридумал концепцию, имне кажется, что именно такой ресторан надо открывать. Онможет быть азиатским , или про субпродукты, или про овощи. ВДубай, например, яприехал открывать ресторан  ne dining— соскатертями, классический, кухня белая… Нокогда ятам пожил, походил поресторанам, топонял, что надо здесь другой ресторан открывать— DUO для жи­телей города накаждый день свысоким уровнем качества. Fine casual dining мы здесь называем этот концепт. Это уже более расчетливый подход. Нопомещение явыбирал все равно интуитивно.
ОДубае, Москве иПетербурге
Москва сейчас сильно впереди практически любо­го мегаполиса мира— столько ресторанов, таких разных концепций, такого уровня… ВДубае есть хорошие ресто­раны международные илокальные, новцелом ощущение, что рынок находится наэтапе развития. Очень много ре­сторанов средненькой руки, вкоторые гости ходят икай­фуют. Мне это неблизко.
Для меня важно открывать рестораны с идеей, ко­торая меня увлекает. Делиться сгостями этим продуктом. Иногда идеи, прямо скажем, спорные, например овощной ресторан вПетербурге, где погода несовсем подходящая. Нояверил иверю, что можно делать такие проекты иде­лать их экономически успешными. Примерно также было с «Тартарбаром». Субпродукты не самый продаваемый
Дмитрий Блинов
29
продукт, мягко говоря, ноконцепция этого ресторана по­строена как раз вокруг них имножества разных тартаров. Вобщем, порой это большой риск, провокация.
Ободном ужине, который язапомнил
Мой самый любимый ресторан — Frantzén вСток­гольме. Я там помню все — и еду, и детали, и столы, иприкосновения, тактильные ощущения, бокалы, тарел­ки. Исама еда, безусловно, опыт, который ты получаешь. Тыприходишь, поднимаешься, звонишь взвоночек, тебе открывают дверь, они уже каким-то образом знают, кто ты. Это, видимо, работает как CRM-система. Все просчитано, продумано. Это немагия. Новсе равно это интересно.
И еще помню свой визит в ресторан Grand Cru на Фонтанке в Петербурге. Там тогда был бренд- шефом Адриан Кетглас, а шеф-поваром — Ваня Березуцкий. Помню, что яел иочем мы говорили. Ваня рассказывал, как Кетглас дал им задание придумать суп, который будет менять цвет, когда ты его ешь.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности