Психологические механизмы банковского менеджмента
.pdfИзвестны работы по разделению стилей, характеризующих поведение лидера, начиная с К.Левина, выделившего авторитар
ного и демократического по стилю лидера, предложено много классификаций стилей, но, по нашему мнению, это стили руко
водства, а не лидерства. Эмоциональный и особенно идеологи ческий лидер не может быть авторитарным, также как не может
быть попустительским, он может быть только демократическим.
Если принять определение лидерства как наличия лица, опреде ляющегохарактеристикидеятельностикаждогочленаколлективаи
всегоколлективакакцелогочерезрассудок,эмоциииверу,тополо
жение о демократическом стиле лидера становится более четким. Среди векторов влияния лидера или лидеров — направленности
деятельности, внутренний и внешний ориентированности, форм,
способов и содержания информационного обмена и уровня эмоци онального настроя, связанного прежде всего, с оценочной функци
ейэмоциимысчитаемнеобходимымвыделитьещеодну,редкоупо
минающую функцию — определение когнитивных ограничений и когнитивной свободы в деятельности групп и его членов.
Рассмотрим теперь такую характеристику коллектива, как со
вместимость, которая по мнению многих исследователей, считает ся одной из главных факторов, определяющих психологический
климат коллектива. Мы рассматриваем два вида совместимости —
деятельностную и личностную. Такое разделение оказывается не обходимым исходя из различной роли этих видов совместимости и
их динамики в формировании климата.
Будем понимать под совместимостью принятие или неприня
тие партнера по совместной деятельности исходя из взаимной
оценки его личностных свойств и качеств. Чем ниже их оценки, тем более выражено неприятие партнера, их несовместимость.
При деятельностной несовместимости низкие оценки получа ют те качества, реализация которых предусмотрена самим содер жанием деятельности, и их наличие или отсутствие затрудняет
проведение деятельности и достижение цели. Так выражена пси
хологическая совместимость торопливого, склонного принимать скоропалительные решения человека с флегматиком, который осу ществляет те или иные действия только после тщательного, нето ропливогообдумываниявсехнеобходимыхусловий,определяющих
решение; с трудом налаживают свои взаимоотношения два лица,
каждый из которых претендует на лидерство, или два упрямца, ко
торые отвергают все возможные резоны, говорящие о недостатках
своего решения. Очень тревожна ситуация, при которой борьбу за
лидерствонетолькоформальное,ноиэмоциональноеведутдваили
201
несколько человек. В принципе, при такой ситуации вышестоящий руководитель должен немедленно принять соответствующие меры
(перемещение, удаление, убеждение, явная поддержка) для ее лик видации. Приведем пример из практики одного из соавторов, свя
занной с такой ситуацией в армейском коллективе. В одном взводе появился претендент на роль эмоционального лидера, который
подкреплял свои претензии на лидерство «блатной романтикой»,
насмешками над внешностью командира и т.п. Было понятно, что любые формы прямого давления на этого претендента лишь укреп
лять его позиции, формируя из него ореол страдальца.
Тогда был проведен следующий тщательно разработанный сце нарий, когда командир взвода во время учений завел его в болото,
затруднив всякую ориентацию. В этой ситуации он передал коман
дование претенденту на лидерство, предоставив ему возможность оправдать свои претензии. Когда после многочасовых блужданий
вконец отчаявшиеся, голодные солдаты упросили командира вновь
взять руководство на себя, командир быстро вывел ихв расположе ние части. С этих пор коллектив полностью отверг все претензии
несостоявшегося лидера и сплотился вокруг командира.
Сказанное — это пример реализации известного психологичес кого приема ликвидации какой либо сложности путем искусст
венного создания ситуации, где эта сложность как бы разрешает
ся сама собой. Этим приемом воспользовался еще Петр I, написавший в одном из указов: «Речь вести не по писаному, дабы
глупость каждого каждому видна была».
Этопримерыпарнойнесовместимости,которыеколлективиего
руководительобычнолегкоулаживают,меняяилиструктуруинфор
мационныхсвязей(тоестьразводяих),илиструктуруответственно сти.Так,внашемпримересторопливымимедлительнымвслучаях, где время не является имитирующим фактором, ответственность за конечное решение возлагается на медлительного, но в сложной ди намичной обстановке, требующей немедленных решений, ответ
ственностьможнопереложитьнадругогопартнера(естественно,при
достаточномегоопытеивысокомпрофессионализме).
Сложнее, когда имеется несовместимость типа человек коллек тив или, что еще хуже, типа группа коллектив. Как правило, это, может быть вначале и сткрытая несовместимость, которая вскоре
реализуется в виде открытого конфликта. В этом случае обязатель
ной задачей менеджера является ликвидация такой несовмести
мости любыми методами вплоть до «хирургических».
Довольно часто деятельностная несовместимость приобретает
любопытнуюволнообразнуюформу,товозникая,тоисчезая,также
202
меняетсяипсихологическийклимат.Какправило,этосвязаносочень интересной,хотяималоизученнойидеологическойнесовместимос
тью. Это явление отличается от социальной и политической несов местимостииболееблизкокмировоззренческойнесовместимости.
Такая несовместимость, связанная с различным пониманием смысла и, иногда, и цели деятельности коллектива и личности, в
обычных условиях не сказывается ни на общем психологическом
климате, ни на частных служебных взаимоотношениях сотрудни ков по работе, вероятнее всего потому, что образ действий и функ
ции каждого члена коллектива формализованы в соответствующих
должностных инструкциях, и при одном, и при другом образе мыс лей оптимальные решения будут одинаковы. Несовместимость и
соответственное ухудшение психологического климата появляют
ся тогда, когда возникают внутренние проблемы, грозящие катаст рофойилипрогнозируетсякризиснаяситуация,прикоторойобыч
ная регламентация оказывается непригодной, а ведущую роль
приобретают принципы, на которых строится деятельность и фор мулируются ее задачи. Эта ситуация в свое время была хорошо опи
сана на примере кризиса экономической структуры в США в 1929
32 годах в масштабе государства, и ее можно видеть на частных примерах трудностей в работе при введении или исключении из
области их деятельности той или иной финансовой услуги.
Значительно проще обстоит дело с личностной несовместимо стью, которая основана на неприятии какого нибудь свойства,
качества, наличие которого не сказывается на качестве и течении деятельности. Мы уже говорили, что в обычном коллективе такая
несовместимость обычно или исчезает, или с ней примиряются
как с неизбежным злом.
Следует отметить, что в банке существует ряд профессий, ори ентированных на индивидуальную деятельность, для которых про блемы совместимости не существует. Такими, например, являют ся аудиторы и ревизоры.
Необходимо обратить внимание читателя на один немаловаж
ный фактор, сказывающийся на психологическом климате кол лектива, но на который обычно обращают мало внимание. Суть этого фактора заключается в необходимости соблюдения правил эргономики, в частности в отношении устройства рабочего места
и прежде всего способов и форм информационного обеспечения
деятельности. Недостатки кодирования, сбои в передаче, нали
чие помех сказываются на психологическом состоянии каждого
члена коллектива и коллектива в целом.
203
Глава 8
Разработка принципов отбора на примере отбора кандидатов в резерв руководящего состава банка
Со второй половины XX столетия происходит смена менеджмен
та, ориентированного на конечный результат (работы Ф. Тейло ра). Новое направление в менеджменте получило название шко
лы «человеческих отношений», которая считает, что установки и
взаимоотношения работников предприятий, а также ряд других социально психологических факторов влияют на эффективность
деятельности. Представители школы «человеческих отношений»
считают, что эффективность руководства организацией как со циальной системой зависит от поддержания и стимуляции ини
циативы в деятельности людей, так как известно, что человек предпочитает выполнять именно те решения, которые приняты
им самим (Психология менеджмента).
Основные просчеты американского менеджмента, по мнению
А.Мориты, Грейсона и О’Делла, связаны с психологическими воп
росами управления, так как игнорировалась роль и значение че ловеческого фактора. Доминирующим фактором совершенство вания деятельности некоторые авторы считают конкуренцию,
которая выступает как соревнование «личное и безличное», вы
полняющее роль мотива, обусловливающего успешность профес сиональной деятельности. Такого мнения о роли конкуренции придерживается, например, А.Р. Алавердов. Существует и проти воположное мнение, которое рассматривает придание конкурен ции роли ведущего фактора как ошибочное, поскольку в ее усло
виях могут быть утрачены цели деятельности. В данной ситуации
происходит, как бы, изменение вектора ценностных ориентаций с «дела» на удовлетворение личных амбиций, что меняет отноше
ния между работающими, и как результат изменяется их личность
(А.Морита). Само наличие таких контрастирующих мнений гово
рит о том, что суть проблемы заключается в таком человеческом
факторе, как наличие личных амбиций и их роли в профессио
нальной деятельности.
204
Особое значение человеческий фактор имеет при отборе кан дидатов на управленческую должность, поскольку принимаемые
менеджером решения определяют успех или неуспех всей органи зации. Поэтому мы сочли важным описать некоторые общие тре
бования именно к такому типу руководителя, который помимо готовности исполнять функции лидера в системе коллективного
управления обладал бы набором социальных характеристик, адек
ватных нравственным запросам общества.
Вопрос о том, какой должна быть эффективная система кор
поративного управления организацией, в настоящее время не ре
шен. Как известно, в литературе существуют различные стили ре шения управленческих задач, которые определяются общими
традициями государственного устройства, типами организации:
государственная или частная и т.п. Например, в Европе существу ют значительные различия между странами в вопросах филосо
фии моделей корпоративного управления.
Система корпоративного управления направлена на осуществ ление процедуры внутреннего контроля через правление (совет
директоров) корпорации.
Влитературе мы не встретили рекомендации или обсуждения способов и методов подготовки директоров (членов правления),
хотя признано, что в отличие от менеджеров второго уровня, на
членов правления ложится значительная юридическая ответствен ность за принимаемые решения (корпоративное управление), что
является дополнительной нагрузкой, обусловливающей синдром психологического напряжения.
Вамериканских советах регулярно проводится оценка возмож
ностей и способностей высшего слоя менеджеров как социально психологической группы, хотя, как видно из приводимого переч ня характеристик, они весьма общие и неопределенные.
К ним относятся: направленность, в которую входят цели дея тельности, а также мотивы, ценностные ориентации и нормы; пси
хологический климат в группе, самочувствие и удовлетворенность
деятельностью; референтность, которая подразумевает принятие человеком ее групповых эталонов и группы в целом; организован ность (способность к самоуправлению); интеллектуальная актив ность и коммуникативность; степень эмоциональной вовлеченно
сти и ценностные ориентации; волевая коммуникативность,
способность группы к мобилизации в неординарных условиях де
ятельности.
При формирование корпоративного управления должно учи
тываться наличие в нем специалистов, личные качества и квали
205
фикация которых позволяли бы им заменять в любой момент как друг друга, так и лидера.
В целях объективной оценки деятельности представителей ру ководящего звена американская система предполагает ежегодное
составление так называемой «сбалансированной учетной карточ ки», в которой отражается эффективное использование ресурсов,
финансовое положение организации и ее финансовая жизнеспо
собность; использование перспективы рынка — предлагаемые ус луги, характер рынка, учет требований потребителей и т.п.; отно
шение к компании (внутренний аспект), возможность для
служащих продвижения по службе, планы замещений, привлека тельность места работы; достижение в конкурентоспособности,
продвижение новых видов товаров, услуг и т.п.
Можно также сказать, что оценка работы кандидата в члены правления в целом должна отражать характер предпочтений и об
щую направленность, исходя из описанного нами главного усло
вия — единства принципов.
Различные критерии оценки деятельности требуют, чтобы прав
ление обладало необходимой для этого информацией. Основными
источникамитакойинформацииявляютсяменеджеры структурни ки,впервуюочередьте,которыеруководятсоответствующимипод
разделениями банка, и менеджеры по работе с персоналом. Анализ
этой информации помогает раскрытию логики деятельности кан дидата. Целесообразны и неформальные меры, в том числе и ак
тивные встречи и беседы членов правления с кандидатами для за числения в резерв.
Следует обратить внимание на такой фактор, как самооценка
собственной деятельности кандидата и его оценка деятельности руководящего звена. Такую информацию можно получить через аналитический сбор сведений о деятельности кандидата, то есть через письменные анкеты, научно исследовательские проекты, публикации или обсуждение работы на одной из возможных
встреч.
По своим функциональным обязанностям правление разраба тывает документы, декларирует стратегию долгосрочного разви тия организации, а также планирует структурные изменения, осу ществляет подбор и продвижение управленцев, а в идеале и
высшего руководства. Соответственно, одной из его ключевых за
дач становится планирование резервов, то есть выбор и последо
вательное профессиональное обучение тех лиц, которые в буду
щем будут управлять банковской структурой. При создании
резерва должна быть рассмотрена возможность заключения и ра
206
сторжения с ними контрактов, а также определение размеров воз награждений и предоставляемых социальных льгот и т.п.
Управлениерезервомнавыдвижение являетсяоднимизважней ших в работеслужбы персонала. Работа срезервом предполагает ре
шение следующих задач: 1) планирование резерва; 2) отбор и 3) его подготовку при разностороннем нормативно организационному,
финансово инструментальноми информационномобеспечении.
Решения задач по созданию резерва — это своевременное и эф фективное удовлетворение потребностей банка в замещении ру
ководящих должностей на всех уровнях управления.
Стратегия управления резервомна выдвижение,как мы уже ука зывали, заключается в его формировании с опорой на собствен
ные или на внешние ресурсы. Ориентация на внутренние ресурсы
предполагает целенаправленную оценку претендента в течение всего периода подготовки, а не только в момент замещения. Про
граммная ориентация в работе с ними должна быть направлена не
столько на общие, сколько на специфические потребности банка (А.Р.Алавердов).
По нашему мнению, переход к гибкому управлению требует
осуществления взаимной увязки долгосрочных и краткосрочных задач управления. Основой такого учета является «стратегичес
кая платформа» как совокупность базовых профессиональных
компетенций (комплекса знаний и опыта) и организационных ха рактеристик, т.е. системы, адаптирующей базовые компетенции
к требованиям среды. Отсюда вытекает требование к кандидату в резерв управления — разделяя основные позиции такой плат
формы, участвовать в ее совершенствовании и адаптации. Сохра
нение и распределение кадровых ресурсов такого рода обеспе чивает жизнеспособность банка.
Удовлетворение потребности во всесторонней подготовке руко водящихкадровтребуетвыполненияследующихусловий: 1)направ ленное обучение, предусматривающее долгосрочное развитие спе
циалистов,2)достижениеоптимальноговзаимоотношенияруково
дителя и кандидата в резерв. Следует заботиться о формировании отношений«учитель—ученик»,вкоторыхнарядуспрофессиональ ными знаниями уделялось бы особое внимание к индивидуальным культурным особенностям кандидата. Данный подход позволяет с
одной стороны сохранять традиции организации, а с другой — вли
ятьнаформированиепрофессиональнойкомпетенции.
Следовательно, подготовка кандидата на зачисление в резерв
должна быть направлена на овладение им не только знаниями, но
и умениями, такими, как гибкость, которая выражается также и в
207
умении оценивать ситуацию и людей, быть терпимым к нововве дениям. Для ряда банков оказывается очень важным планирова
ние резерва с учетом межкультурных ориентаций общества. По этому обучение руководящего персонала следует проводить,
формируямультикультурныегруппы.Высказываетсяточказрения, что одного только опыта межнационального общения, получен
ного в ходе зарубежных стажировок, может быть недостаточно, так
как возможны различные и не всегда верные интерпретации пред лагаемых способов и методов работы (Й. Хентце, А. Каммель,
1995). Мы уже говорили выше о важной роли особенностей госу
дарственного и этнического менталитета в формировании внут ренних и внешних банковских связей и отношений.
Вопроспланированиярезерваобусловлендвумяосновнымимо
ментами. Первым является потребность организации в обновле нии персонала. Этот вопрос затрагивает аспекты, связанные с
ожидаемыми сроками высвобождения конкретных рабочих мест.
Это означает, что должна быть четкая фиксация в должностной инструкции предельного возраста, по достижению которого со
трудник либо переходит работать на другую должность, либо ухо
дит на пенсию. Можно предусмотреть другие условия ухода со трудника со своей должности.
Впроцессе управления кадрами в японских компаниях повы
шение квалификации персонала носит избирательный характер. Условием для повышения квалификации являются успехи работ
ника в первоначальной учебной подготовке (Т. Матрусова, 1994). Можно говорить, что исходная мотивация сотрудника к овладению
профессиональнымизнаниямииумениямиявляетсяпервымосно
ванием для его профессионального роста. Однако наши исследо вания, проведенные на примере офицеров ВМФ, о которых мы уже упоминали, показывают, что довольно часто сами обстоятельства службы определяют мотивации к служебной деятельности.
Вторая причина планирования резерва на выдвижение связана
судовлетворением дополнительных потребностей в персонале
при расширении сферы деятельности.
Вэтом плане чрезвычайно важной является подготовка спе циалистов, особенно менеджеров политиков,к новым, лишь про гнозируемым видам деятельности. Так сейчас таким видом явля
ется электронная система взаимных расчетов, которая по
некоторым предположениям может в корне изменить роль и зна
чение банков.
Ворганизациях должна быть разработана система или модель
успешной управленческой деятельности, которая содержала бы
208
устойчивое представление о служебной иерархии, уважении к опыту, квалификации, возрасту.
На японских предприятиях раз в два года работник сам в доклад нойзапискеизлагаетпредставленияосвоемдальнейшемперемеще
нии. По окончании срока пребывания специалиста на очередном рабочемместе его непосредственныйначальникделает заключение
одостоинствах,недостаткахипотенциальныхвозможностяхработ
ника, рекомендует его для дальнейшей работы. Регулярность и це ленаправленностьперемещениявыступаеткакнеобходимыйэлемент
кадровойполитики.Процесссистематическойподготовкиработника
позволяетпереходитьотузкойкболеемногопрофильнойспециали зацииипредставляетсобойнестолькосистемупереобучения,сколь
копроцесспланирования(Т.Матрусова,1994).
Литературные источники свидетельствуют о том, что в насто ящее время на территории постсоветского пространства измени
лись мотивация и представления о должностном росте, в котором
лидирует стремление завоевать, сохранить и упрочить свое поло жение в определенном социальном слое. Поэтому произошло зна
чительное расширение возможности должностного продвижения
для руководителей, которые отличаются активностью, социаль ной адаптивностью, способностью к обучению и имеют полезные
личные связи. Об этом свидетельствует, например, преобладание
руководителей с «авантюрным типом карьеры» в высшем звене управления (в том числе и в банках). В отличие от «высокоскоро
стного» продвижения в должности традиционная «линейная» ка рьера осуществляет продвижение руководителя сообразно па
раллельному развитию организации.
Наличие двух возможностей построения индивидуальной ка рьеры (вертикальной и горизонтальной) обеспечивает развитие персонала организации и самоопределение в выборе путей дости жения цели.
Ключевым моментом планирования требований к резерву на
выдвижение является разработка критериев отбора претендентов
в состав резерва. В этом направлении деятельности приоритетное внимание должно быть уделено не профессиональным и деловым навыкам (они могут быть развиты, откорректированы в желаемом направлении), а личностным качествам.
В процессе планирования требований к резерву на выдвиже
ние следует учитывать помимо тех, которые были описаны во 2 й
и 3 й главах, такие специально профессиональные и управленчес
кие качества личности претендентов, как деловая инициативность,
базовое профессиональное образование, минимальный стаж ра
209
боты в банке, быстрая реакция на меняющуюся ситуацию и уме ние работать в цейтноте.
Система отбора, обучения служащих и оценка успешности их деятельности основывается на квалификационных характеристи
ках как своего рода базисе «идеальных» моделей различных кате горий чиновников.
В ядро квалификации высших руководителей банка входят сле
дующие характеристики. — Обладание стратегическим видением, обеспечивающим реализацию целей и приоритетов организации,
умение добиваться от подчиненных понимания целей, задач, перс
пективразвитияорганизации.Ключевымихарактеристиками,обес печивающими наличие данного качества, являются: 1) профессио
нальная и коммуникативная компетентность, 2) творческое
мышление, 3) эффективное самоуправление, 4) осведомленность о внешней обстановке, о государственной политике и ряде нефор
мальных тенденций, установок общества и умение в них ориенти
роваться. По нашему мнению, как выявлению этой способности, так и ее развитию помогает институт соискательства ученой степе
ни,вкоторомпроизводитсяпоискрешениятеоретическихпроблем
на базе анализа деятельности собственной организации.
—Управление человеческими ресурсами, в том числе использо
вание творческого потенциала служащих;
—Планирование управления организации, используя финансо вые, материальные и информационные ресурсами.
—Умение представлять интересы организации вовзаимодействии
синдивидами, группами как внутри, так и вне организации.
Помимо этих качеств необходимо знать, насколько лично го
тов кандидат к замещению соответствующей должности. Формирование резерва может осуществляться из числа тех, кто
уже занимает руководящие посты различного уровня. Ориенти ром может быть принцип «достигнутого предела компетенции», который объективируется по текущей оценке результатов и аттес
тации деятельности. При этом возраст, пол, должностной уровень
уже не имеют решающего значения.
Кандидат может приниматься с условием последующего пере мещения. В этом случае не только сам кандидат, но и его руково дитель вводится в курс дела о возможном перемещении, а систе
матическая оценка текущей работы кандидата производится
непосредственным руководителем.
Формирование резерва путем повышения квалификации через
обучениевовнебанковскихвнешнихцентрах,атакжевцентральных
банках других стран может быть оправдано потребностями органи
210