Психологические механизмы банковского менеджмента

высоко информативном варианте свободной беседы. Опыт обще ния с психологами практиками, как и с управленческим персона

лом — менеджерами структурниками и менеджерами по работе с персоналом — показывает, что доверие к данным, полученным при

наблюдении и беседе, как правило, превышает доверие к аппара турным и бланковым методикам, причем чем опытнее специалист,

тем больше этот уровень доверия. Правда, отметим, что беседа —

это искусство плюс жизненный опыт и чтобы овладеть этим искус ством, нужны определенные способности, без которых никакие

средства обучения и рекомендуемые приемы не позволяют извлечь

из беседы необходимые сведения, не обеспечивают раскрытие со беседника. В заключение следует сказать, что в ряде не только бан

ковских, но и производственных, торговых структур существует

мнение, что с проведением системы отбора функции психолога прекращаются. Это явная недооценка роли психологии как науки,

котораяявляетсяотголоскомформализованныхподходовкпробле

ме управления. На самом деле проведение психологического отбо ра – далеко не главная ее задача. Трудно хорошо имитировать со

переживание, соучастие, так необходимые для доверительной

беседы, для психологической интерпретации отмечаемых при бе седе семантических оборотов, остановок, отвлечений, поиска тер

минов, синонимов, сопровождающей высказывания мимики, фи

гур умолчания и ускользания и т.п. Следует помнить, что беседа – это своеобразное «фехтование» соперников, порой не уступающих

друг другу в коммуникативной компетентности. Высокая прогнос тическаяценностьметодаинтервьюстимулировала появлениеряда

пособий для интервьюируемых, своеобразных «шпаргалок», кото

рые должны обеспечить человеку успешное прохождение психо логического обследования. Нет оснований для дальнейшей дета лизации этой проблемы. Наша задача при написании этого параграфа заключается не в написании руководства психологу для практического использования, а в том, чтобы менеджер понял под

ход психолога к проблемам определения профессионально важных

качеств, роль и значимость этих данных врешении профессиональ ных проблем с тем, чтобы образ комплекса ПВК у менеджера и об раз комплекса ПВК у психолога совпадали.

91

Глава 4

Психологическая структура основных видов управления в банковской деятельности

Средимногообразныхфункций,выполняемыхбанкамивсфереэко

номической жизни общества, мы сочли целесообразным выделить лишь некоторые, считая, что оставшиеся вне рассмотрения функ

ции, характерные для внутрибанковской деятельности, не имеют

особых отличий. Не будем рассматривать и особенности инфра структурного обеспечения — охранного, транспортного, медицин

ского, технологического, социального и т.п.

Как мы уже указывали в первой главе, в любой банковской структуре, независимо от вида банка, направленности его интере

сов и деятельности, вида собственности и т.п., всегда существуют

три основных вида управленческой деятельности, обозначенные нами как деятельность менеджера политика, менеджера структур

ника и менеджера по работе с персоналом. Конечно, это разделе

ние в известной мере условное, поскольку каждый ответственный

работник банка, руководящий коллективом или участвующий в общении с другими работниками, в той или иной мере является и политиком, и структурником, и кадровиком. Различие лишь в том удельном весе, который приходится на каждую из этих сторон де

ятельности. Анализируя всю совокупность видов деятельности,

существующих в любом банке, можно обнаружить известную и достаточно тривиальную закономерность — чем ниже на иерар хической ступени находится специалист, тем меньше в сферу его деятельности вовлекаются вопросы политики, структурной орга низации, и тем больше для него значат конкретные взаимоотно

шения с персоналом. В деятельности исполнителя, отстраненно го от функции поиска решения, персональные межличностные

отношения зачастую оказываются решающими для определения его отношения к деятельности, к службе в банке.

Принимая во внимание только что описанную условность де

ления, мы считаем себя в праве выделить как бы три уровня, слоя

банковского менеджмента.

92

Первый слой — это тот, где реализуются основные функции менеджера политика, слой, где определяется общая политика бан

ка и выносятся решения по реализации этой политики. Этот слой несет и ряд функций внешнего представительства — общения со

структурами власти, законодательными структурами, обществен ными организациями различного уровня, вплоть до партий и об

щественных движений, производственными объединениями, а

также с клиентами. На этом уровне определяется и политика бан ка в отношении его дочерних организаций.

Центральные банки формируют свою политику, исходя из ин

тересов государства как единого целого, но и государство, в свою очередь, обеспечивает реализацию банковской политики прежде

всего путем соответствующего нормативно правового обеспече

ния. Эти взаимоотношения сказываются и на деятельности всей банковской системы.

Следует отметить еще одну очень важную функцию этого уров

ня банковского менеджмента. Она возникла потому, что в обще ственной жизни страны, особенно в условиях переходного перио

да, смены одного экономического постулата другим, деятельность

не только государственных банков, но и всех других видов банков, являющаяся фундаментом денежного обращения страны или ми

рового сообщества, становится удобным объектом критики со сто

роны противоборствующих партий и движений, а также предста вителей конкурирующих экономических теорий и воззрений.

Особенно опасными являются часто используемые популистские приемы с изрядной долей клеветы и намеренного искажения фак

тов. Банк, особенно государственный, выполняющий функции

центрального, национального и т.п. банка, должен определить по литику активного противодействия подобным нападкам, стремясь объединить все банки, входящие в сферу его интересов, коммер ческие банки страны, межнациональные и др. единой банковской политикой, основной целью которой являются устойчивые денеж

но кредитные отношения, стабильность цен, покупательного по

тенциала населения и т.п.

Формирование единой банковской политики — это очень сложная и трудная задача, поскольку банки, как и другие учас тники рынка, занимают иногда противоречивые позиции в кон

курентной борьбе за сферы влияния, области интересов и т.п.

Однако без общих принципов деятельности, единства в пони

мании и решении глобальных общественных задач банки, на

ходящиеся вне этих проблем, обречены на поражение. Можно

по разному относиться к самой идее и процессу глобализации

93

финансового капитала, подчеркивать ее положительные или от рицательные стороны, но несомненно одно – она в какой то

мере является результатом выполнения требований этой еди ной политики.

Проведение денежно кредитной политики, которую форми рует и проводит Национальный (Центральный) банк, осуществ

ляется принятием решений в областях валютной политики,

стратегии и тактики эмиссионных решений, в ходе регулиро вания денежной массы, кредитования банков, установления

правил проведения банковских операций, бухгалтерского уче

та и отчетности для банковской системы, выдачи лицензий, над зора за деятельностью банков и финансово кредитных учреж

дений, лицензируемых головным банком, обеспечения эффек

тивного функционирования платежной системы и межбанков ских платежей, владения и управления золото валютными

резервами, составления платежного баланса государства, учас

тия в международном сотрудничестве по вопросам денежно кре дитной и банковской политики.

Верхний уровень банковского менеджмента разрабатывает нор

мативные, уставные и регулирующие документы, определяющие структуры внутри банка и взаимоотношения между ними, регла

мент банка. Очень важным является составление одного из глав

ных документов банковской политики — финансового прогноза на кратко , средне и долгосрочный период.

Практика показывает, что оптимальной формой работы верх него слоя банковского менеджмента как функциональной струк

туры банка является его объединение в единый управляющий

орган, который в одних банках называется правлением банка, в других — советом директоров, коллегией и т.п.

Второй слой банковского менеджмента, который можно рас сматривать и как первый исполнительный слой, составляют люди, возглавляющие отдельные направления в деятельности

банка. Принципиальное отличие от первого слоя состоит в том,

что основным содержанием деятельности является исполнение решений, выносимых первым слоем, то есть руководством бан ка. Их участие в руководстве банком как целым заключается лишь в подготовке исходных материалов, необходимых для при

нятия решения, доведении до руководства своих мнений и со

ображений. Однако в отношении выбора форм и способов реа

лизации решения, определения состава сотрудников, обеспе

чивающих исполнение решений по большинству внутренних

проблем, связанных с возглавляемым ими направлением, они

94

осуществляют управление в полном объеме предоставленных им полномочий. Одной из важных и вместе с тем очень сложных,

можно сказать, деликатных сторон управления менеджерами структурниками является проведение воспитательной полити

ки с использованием как предусмотренных в регламенте поощ рений и наказаний, так и непредусмотренных, например, пу

тем предпочтений, манеры и формы общения, особенно рече

вого.

Конечно, окончательное право поощрения и наказания оста

ется за высшим звеном управления, но на практике оно осуществ

ляет это право с подачи менеджера структурника. Каждому со труднику более важно мнение его непосредственного начальника,

чем обезличенный приказ, подписанный руководителем банка,

который может даже не знать о том, что в штате банка есть такой сотрудник.

В принципе, проводя политику поощрений и наказаний, ме

неджер среднего звена должен руководствоваться одним общим правилом: ни одно деяние подчиненного, выходящее за преде

лы рутины выполнения служебных обязанностей, не должно

оставаться без соответствующей реакции руководителя. Это мо жет быть и кажущейся случайной репликой в адрес подчинен

ного, типа «очень хорошо у вас это получилось» или «как умно

итонко вы это сделали», и даже в виде реплики в адрес третье го лица – «как удачно такой то выполнил это задание». В слу

чае неудачи или ошибки должны быть замечания типа «как же мы прошляпили это дело», «да, неудачно это получилось, в сле

дующий раз будем умнее». Надо всегда помнить золотое прави

ло менеджмента, что наказания, замечания должны всегда быть сделаны сразу и только единожды. Конечно, следует использо вать и официальные способы поощрения и наказания, которые грешат существенными недостатками, обусловленными еще прежней командно административной системой. Типично со

ветским изобретением была градация наказаний — замечание,

выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор

ит.п., которые, в принципе, никакого воспитательного значе ния не имели. Особенно не повезло системе поощрений в виде денежных премий, приуроченных (неизвестно почему) к праз

днику, окончанию квартала и т.п. Трудно и, вероятно, невозмож

но найти какое либо учреждение, где сотрудники не рассмат

ривали бы эти премии как обязательную составную часть

зарплаты и не обижались, когда по каким либо причинам им

эту зарплату не выдавали. Упаси Боже, если в одном подразде

95

лении часть сотрудников получила эту премию, а часть нет: это вернейший повод для раскола до этого дружно и хорошо рабо

тающего коллектива. Дело доходит иногда до того, что руково дитель отказывается от права распределения денежной премии

из за боязни раскола коллектива.

Конечно, в мировой практике есть практика не премий, а до

полнительных денежных вознаграждений, бонусов, которые вы

даются один или два раза в год, к юбилею предприятия, Новому году. Бонусы, премии существуют как системы привлечения со

трудников и оценки качества труда. Зарубежная практика пока

зала, что системы поощрения и оценки качества труда сотруд ника не должны находиться в прямой зависимости. Главной

причиной, по мнению специалистов по управлению, является

пресловутый человеческий фактор. Замечено, что менеджеры во избежание конфликтной ситуации автоматически повышают

рейтинги либо, в крайнем случае, оставляют на прежнем месте

сотрудника, которого, согласно правилам, необходимо было бы понизить в квалификационном ранге. Поощрение всегда долж

но быть разовым и целевым. Во многих учреждениях есть даже

соответствующая расценка, подобно тому как на заводах есть расценки за изобретения и рационализаторские предложения.

Практика показывает, что в большинстве случаев руководитель

ограничен утвержденными свыше размерами премиального фон да. В некоторых банках, где такого ограничения нет, установле

на величина вознаграждения в виде процента от сэкономленной суммы или суммы увеличения дохода банка в результате внесен

ного предложения. Можно считать, что статистика поощрений

и наказаний является достоверным показателем организацион ной культуры банка. Более того, по нашему мнению, чем выше число наказаний, тем ниже следует оценивать способность ру ководителя к организации менеджмента; чем разнообразнее ис пользуемые способы индивидуального поощрения – тем выше

эта способность.

Одной из задач управления на втором уровне управленческо го персонала является распределение обязанностей сотрудников путем составления должностных инструкций, определяющих роль и место каждого сотрудника в руководимой системе. Обыч

но это инструкции, исходящие из формального анализа общей

структуры деятельности, но иногда менеджер составляет персо

нифицированную инструкцию, базируясь на особенностях по

ведения, знаний, умений конкретного сотрудника, расширяя или

сужая его обязанности, определенные формальным анализом.

96

Должностные инструкции можно рассматривать как документ временный, который должен пересматриваться при изменении

профессиональных задач, расширении или сужении деятельно сти, при смене коллектива.

Очень важны психологические предпосылки, затрагивающие управление текущей работой структурного подразделения. Успеш

ность этой работы во многом определяется знанием руководите

ля индивидуальных особенностей подчиненных и тех требований, которые определяют подбор и расстановку кадров.

Рассмотрим третий уровень управленческого персонала в бан

ках. Его формируют сотрудники банка, ответственные за тот или иной участок работы в каком либо функциональном подразде

лении. В отличие от сотрудников второго уровня они, как пра

вило, не имеют прямых, непосредственных контактов с управля ющей структурой и реализуют политику банка через указания,

полученные от руководителей своих подразделений. Поэтому

основным психологическим профессионально важным качеством для них является исполнительность. Следует сказать, что неко

торые сотрудники банковских структур не понимают сути этого

качества, иногда рассматривая его как синоним услужливости. В понимании психолога, исполнительность рассматривается как

собирательное свойство личности, в котором главным являются

отношения, установившиеся между человеком, дающим поруче ние, и человеком, выполняющим это поручение. Эти отношения

двухсторонние: во первых, они определяются уровнем доверия, которое характеризует исполнителя, а во вторых, уверенностью

этого исполнителя в том, что переданное ему для исполнения

решение правильно и соответствует его общему представлению о частных целях и задачах подразделения, членом которого он является. Эта уверенность исключает, вернее, ограничивает, воз можность сомнения, что, как мы знаем, соответственно умень шает свободу выбора поведения и снижает объем критического

мышления. Однако снижение критичности у исполнителя по

зволяет ему более свободно выбирать способы и приемы реали зации решения, то есть переводит реализацию потребности че ловека в творческой деятельности в другую плоскость. Поэтому исполнительность предполагает не только хорошее знание всех

способов и приемов исполнения, но и поиск новых, ранее неиз

вестных путей.

Исполнительность базируется на наличии у человека концеп

туальной модели своей роли в коллективе и знании каналов дви

жения информации, этапов, где происходит обработка информа

97

ции и принимаются на ее основе те или иные решения, и осуще ствляется собственно деятельность. Исполнитель должен быть

хорошо знаком с внутренней структурой банка и, в пределах сво ей компетенции, со структурой связей с учреждениями, с которы

ми банк взаимодействует. Несколько обобщая и упрощая, можно сказать, что исполнительный человек должен знать, где и с кем он

должен вступить в контакт для выполнения поручения, будут ли

это люди, учреждения или базы данных.

Наряду с этим исполнительность подразумевает и точное зна

ние предела самостоятельности или компетентности. Одной из

сторон исполнительности является умение вовремя обратиться за помощью к коллегам или другим специалистам, во имя дела отка

заться от излишних амбиций, не доводить противоречивость ин

тересов между ним и контактирующим лицом до открытого кон фликта, но вместе с тем по ключевым, принципиальным вопросам

отстаивать интересы своего подразделения или банка в целом.

Исполнитель должен чувствовать, что, выполняя свои служебные обязанности, он олицетворяет собой банк, как важнейшую соци

альную структуру.

Рассматривая исполнительность как одно из важнейших ка честв менеджера не только третьего звена, но любого другого уров

ня, руководящие структуры банка должны знать, что это качество

во многом формируется направленным воспитанием и в меньшей степени является врожденным свойством. Ряд качеств, формиру

ющих такое интегральное свойство личности, как исполнитель ность, создается и в процессе обучения.

Наряду с исполнительностью важным качеством менеджера

является ответственность. Под этим свойством личности пони мается та сторона самореализации человека, в которой он вклю чает в свое «Я» сопричастность к причинным двигателям мира, человечества, общества. Чувство ответственности заставляет че ловека возлагать на себя заботу не только о своей деятельнос

ти, но и о деятельности других членов коллектива во имя об

щей цели, которая становится его собственной целью. Именно с этих позиций мы рассматривали выше структуру ответствен ности в коллективе, как долю, вносимую человеком в решение общей задачи. Чем выше чувство ответственности, тем больше

участия, заботы уделяется общему делу. Это чувство заставляет

человека выступать с различными инициативами, по его мне

нию, соответствующими целям и задачам общей деятельности.

Оно же, в случае неудачи в совместной работе коллектива, зас

тавляет человека испытывать иногда преувеличенное ощуще

98

ние личной вины. Наиболее типичным является в этом случае ощущение «я виноват» или «мы виноваты», но крайне редко «он

виноват».

Чувство ответственности формирует у человека потребность

вчетком, часто очень скрупулезном выполнении своей обычной деятельности. Ответственному человеку психологически легче

прощать ошибки окружающим и коллегам, чем себе. Человек с

высоким уровнем ответственности вызывает у сослуживцев и ру ководителей ответное чувство — доверие.

Влитературе последнего времени много внимания уделяется

проблеме соотношения, связи ответственности со свободой вы несения решения и свободой реализации этого решения. Общее

мнение сводится к тому, что чем выше уровень свободы, тем выше

степень ответственности человека.

Другим необходимым качеством менеджера исполнителя яв

ляется оперативность, то есть постоянная готовность четко и в

необходимые сроки выполнять поставленную задачу. В основе оперативности лежат два ведущих фактора, внешний и внутрен

ний. Внешний фактор — это опыт, позволяющий работнику

иметь большое число вариантов готовых решений той или иной проблемы или аналогичных проблем. Известно, что проводи

мые с сотрудниками деловые игры как элемент повышения ква

лификации значительно обогащают набор таких готовых реше ний. Внутренний фактор слагается из двух компонентов. Один

хорошо известен и часто упоминается во всех руководствах по менеджменту — это способность человека быстро актуализи

ровать хранящийся набор решений, то есть переводить про

грамму действий из долговременной памяти в оперативную. Другой компонент внутреннего фактора, обычно ускользающий от внимания исследователей, состоит в способности человека

внужный момент остановить реализацию готового решения и перейти на творческий поиск нестандартного продолжения де

ятельности. Именно эта способность отличает оперативность

от торопливости. Оперативность подразумевает наличие посто янного внутреннего контроля за собственной деятельностью, то есть того механизма, который был назван П.К.Анохиным акцептором действия, наличие прямых и перекрестных обрат

ных связей, обеспечивающих корректировку тех или иных па

раметров деятельности.

Нет единого мнения относительно такого свойства личнос

ти, как критичность мышления, то есть способность рассматри

вать любую задачу, проблему с целью обнаружения в ней каких

99

либо слабых мест, недостатков, упущений. Неоднозначность данного психологического качества кроется в том, что с одной

стороны, данное свойство позволяет найти скрытые, а может быть, даже и явные, но ни кем ранее не обнаруженные связи,

определяющие успех или неуспех решения. С другой стороны, критичность связана с отверганием обыденных, может быть, ак

сиоматичных решений, нежеланием принимать установленные

способы действий. Одни психологи считают критичность мыш ле ния необходимым свойством любого руководителя и испол

нителя, которое обеспечивает поиск и нахождение наиболее

верного, оптимального решения проблемы, другие, особенно, психологи практики, прикладники, а также некоторые менед

жеры структурники, по разным причинам отвергают ее необ

ходимость как мешающую реализации уже принятого решения, рассматривая критичность как источник нестабильности кол

лектива, как свойство, способствующее возникновению напря

женных отношений между начальником и подчиненным.

Мы убеждены, что такое различие мнений связано с тем, что

роль критичности неодинакова в различных коллективах с уже

сложившимся психологическим климатом. Чем динамичнее кол лектив, чем более гибка система управления, тем более возраста

ет необходимость наличия сотрудников с высоким уровнем кри

тичности. Рассматривая отношения к критичности на разных уровнях банковского менеджмента, мы можем сказать, что она

весьма положительно оценивается во взаимоотношениях между менеджером политиком и менеджером структурником на высо

ком уровне — например, между членом правления или совета ди

ректоров и начальником управления, департамента банка. Необ ходимость в этом является одной из причин того, что почти на все, за исключением сугубо конфиденциальных, заседания выс шего органа банка, как правило, должны приглашаться началь ники управлений.

Одна из ошибок оценки критичности, вероятно, связана с тем,

что критичность воспринимается лишь в аспекте критики подчи ненным решений и поручений вышестоящего лица. Это неверно, критичность есть свойство направленное как сверху вниз, так и снизу вверх по горизонтальным связям и, конечно, на свои соб

ственные решения. Недаром во многих деловых играх второй этап

игры целиком посвящен проблемам критичности. Критичность —

это антитеза слепого повиновения.

В то же время критичность может быть источником появле

ния некоторых отрицательных моментов в деятельности сотруд

100