Китай для бизнеса тонкости взаимодействия с китайскими партнерами и потребителями

Все это привело к тому, что пять лет назад отец Цуя всетаки обратился к экспертам, которые провели аудит, правовую экспертизу подписываемых договоров и беспристрастный анализ ситуации — и выявили целый ряд «гнойников», которые не давали фирме развиваться. В результате Цуй наконец-то решил реформировать предприятие, ввести новых акционеров и преобразовать семейный бизнес

вакционерное общество.

Стех пор как в компанию пришли новые акционеры, было организовано публичное управление системой заработной платы, кадровыми назначениями и распределением полномочий. Коррупционеров уволили, но без юридических последствий — как дань старой дружбе их родителей с основателем фирмы. Это сломало сложную систему межличностных отношений, характерную для китайского общества, и приблизило фирму к международным стандартам. В последующие пять лет доходы компании только росли. Интересный факт: отец Цуя не хотел брать новых акционеров, так как не желал делиться прибылью, хотя в действительности после нововведений его дивиденды оказались больше, чем те, что он получал, будучи единовластным хозяином.

Цуй рассказал мне эту историю в качестве примера победы прогрессивного «открытого» мышления над консервативным типом управления. Однако если вернуться к символу «инь-ян», то можно предположить, что отец Цуя вряд ли был настолько наивен, чтобы полностью открыть компанию для новых акционеров. Это бы нарушило баланс инь и ян (то есть стало бы крайностью), и тогда, скорее всего, в течение одного-двух лет фирма перестала бы ему принадлежать, поскольку новый акционер взял бы ее под свой контроль и выдавил бы Цуя. Поэтому, вероятно, часть старых друзей он все-таки оставил на ключевых позициях. Просто Цуй, который мне это все рассказал, еще молод и не знает всех секретов и тактик отца.

ИС Т О Р И Я 6 6

Ограмотном использовании платков

Однажды мне рассказали такую историю.

Одна западная компания успешно работала на азиатском рынке и расширяла свой бизнес. Руководство этой корпорации решило приобрести предприятие в Индии — крупную фирму из той же отрасли. Проблема была в том, что акционер индийской компании не очень-то хотел продавать свой бизнес, но был готов рассмотреть эту возможность, запросив немалую цену. Договориться с ним поручили главе азиатского офиса корпорации.

Азиатский офис располагался в Поднебесной, и возглавлял его китаец по имени Юй Цзюнин.

Он со всей ответственностью подошел к поставленной задаче: тщательно изучил индийское законодательство в интересовавшей его сфере и проанализировал деятельность компании, которую ему предстояло купить. Также Юй проконсультировался со специалистами, навел справки, в том числе о личных делах руководства этой фирмы.

После этого Юй Цзюнин купил шелковые платки и отправился в Нью-Дели. Через своих знакомых (скорее всего, через китайскую диаспору) он познакомился с руководством местной полиции — и за ужином вручил каждому по платку. Стражи порядка благосклонно приняли подарки и спросили, есть ли у него к ним какое-нибудь дело, — на что Юй Цзюнин попросил направить в эту индийскую компанию уведомление о том, что в отношении нее ведется проверка. Также требовалось на 24 часа задержать двух топ-менеджеров фирмы. В случае успеха Юй пообещал

полицейским вознаграждение. Согласно местным законам, стражи порядка имеют право задерживать людей на 24 часа для выяснения обстоятельств.

На другой день Юй отправился на переговоры с индийским коллегой, который и не подозревал, что неприятности на самом деле вызваны визитом китайца. Юй рассчитывал, что оппонент будет в душевном смятении, однако индийский учредитель держался твердо и по-прежнему не хотел соглашаться на его условия. Тогда китаец в тот же день снова пошел в полицию и «простимулировал» стражей порядка задержать еще несколько человек из высшего руководства компании — при этом предыдущих двух пока не отпустили. Тут индийский владелец фирмы уже занервничал, потому что не знал причин задержания и по логике происходящих событий следующим арестованным должен был стать он сам. Для него это было очень некстати, так как в скором времени он планировал эмигрировать в Америку, а отметки в архивах об аресте могли повлечь за собой отказ со стороны миграционной службы США. В связи с этим индиец согласился на условия Юй Цзюнина и подписал контракт о продаже своей компании. Цену, которую он обозначил вначале, пришлось снизить вдвое.

Тут мы можем увидеть целый букет стратагем.

Перед тем как их применить, Юй изучил ситуацию в области законодательства — причины, по которым человек может быть задержан на короткий срок. Второй объект изучения — расстановка сил в компании, а также личные дела ее руководства, в том числе планируемый переезд в США. Это можно выяснить только путем личных контактов, поэтому он организовал сбор информации через своих людей и общих знакомых, то есть провел разведку. В беседах с окружающими люди любят хвастаться и делиться своими планами. Иногда эти данные могут выйти за пределы их ближнего круга и попасть в руки недоброжелателей.

Стратагемы можно выделить следующие.

Во-первых, Юй Цзюнин знал, как задобрить полицейских, подарил им шелковые платки, а потом и определенную сумму денег, то есть применил стратагему «Бросить кирпич, чтобы получить нефрит». (Кстати, отступая от темы, платки — замечательный презент и для мужчин, потому что они их передарят своим женщинам.)

Во-вторых, он использовал полицейских для решения своих задач. Это стратагема «Убить чужим ножом», то есть сделать дело чужими руками. В данной ситуации это было самое быстрое и эффективное решение, поскольку иначе пришлось бы потратить куда больше времени и денег.

В-третьих, Юй задействовал стратагему «Бить по траве, чтобы вспугнуть змею»: спровоцировал индийского босса на поспешные и невыгодные тому действия.

В-четвертых, на протяжении всего этого действа Юй Цзюнин придерживался стратагемы №10 — «Скрывать за улыбкой кинжал», потому что если бы индус узнал, что за арестами его коллег стоит китаец, исход был бы иным.

И в завершение он применил стратагему «Грабить во время пожара»: «продавил» индийскую сторону на невыгодные для нее условия, пользуясь паникой руководителя.

И С Т О Р И Я 6 7

Не каждый дурак действительно дурак

Китайцы рассказывают в качестве анекдота забавный пример использования стратагемы «Прикинуться дураком».

Две компании нашли точки соприкосновения и решили заключить контракт. Одна из них была японской, а вторая — филиппинской. Для проведения переговоров на Филиппины отправился менеджер-японец с пакетом документов и презентацией. Его задачей было убедить филиппинцев сотрудничать на условиях его компании. От принимающей стороны в переговорах участвовали три человека.

Японец взял инициативу в свои руки, начал бойко рассказывать о преимуществах работы с его фирмой, подкрепляя свои доводы графиками и диаграммами. Его выступление длилось два с половиной часа. Все это время филиппинцы сидели тихо и не задавали никаких вопросов. Когда японский гость закончил и спросил их, что они думают, они ответили, что ничего не поняли. Японец попросил уточнить, что именно не поняли. Филиппинцы сказали, что не поняли абсолютно ничего с самого начала, поэтому просят полностью повторить презентацию. Представитель японской стороны впал в отчаяние, отказался давать разъяснения еще раз и согласился на условия филиппинской компании. Это, скорее всего, анекдот, но посыл правильный. Иногда нужно выглядеть глупым, чтобы обхитрить оппонента.

Известный китайский художник Чжэн Баньцяо (1693– 1765) говорил: «Ум измеряется размером, глупость же измеряется тем, насколько она настоящая», «Умничающий дурак — действительно дурак, придуривающийся мудрец — действительно мудрец с фальшивой глупостью». Проще

говоря, нужно уметь притворяться дураком, потому что это помогает раскрыть планы противника и избежать острых ситуаций. Это одна из базовых стратегий китайцев — сделать вид, что чего-то не понимаешь, чтобы выяснить всю подноготную. Если вас воспринимают как человека «не в теме», недалекого, неопытного или даже глуповатого, это дает вам право задавать много дополнительных вопросов, переспрашивать, «не понимать» и требовать разъяснений. Тот, кто вас воспринимает подобным образом, будет вести себя высокомерно и, наслаждаясь своим статусом умного и опытного эксперта, вооружит вас новыми знаниями или раскроет свои планы и мысли. Дальше все зависит от ваших интересов — вы сможете воспользоваться его идеями или поставить его в опасное для него положение.

Есть притча, в которой демонстрируется удачный пример использования этой тактики.

Однажды в конце XIX века один торговец снял большую сумму в банке и понес ее домой — в деревню неподалеку. На его пути возник бандит, который стал угрожать ему пистолетом и требовать деньги. Торговец сказал, что он наемный служащий, поэтому без проблем отдаст деньги, ведь они ему не принадлежат. Но он боится, что его будут ругать за то, что пришел без них, поэтому попросил прострелить его одежду — так хозяин увидит, что на него действительно напали. Для начала надо прострелить шапку, потом несколько раз халат и т.п. Грабитель согласился войти в положение. Тогда торговец разделся и разложил одежду, указывая, в какие места надо стрелять. Через несколько выстрелов у бандита кончились пули, торговец схватил сумку с деньгами и убежал.

Здесь налицо кажущаяся простота и фальшивое приниженное положение хитрого торговца. Бандит же проявил чрезмерную самоуверенность и снисходительное отношение к жертве ограбления.

А вот пример из практики.

Один мелкий торговец по имени Ду Цзя продавал рис и овощи: ходил по дворам и предлагал свой товар. Все хотели покупать именно у него, потому что у Ду Цзя были испорчены весы: он взвешивал полкило риса, а когда покупатель приходил домой и проверял на своих весах, то оказывалось, что там не 500, а 550 или даже 600 граммов. Один добрый человек сказал ему об этом, но ничего не изменилось, Ду продолжал обвешивать сам себя. Тогда этот сердобольный покупатель опять стал ему объяснять, что тот делает неправильно и торгует себе в ущерб. На что Ду Цзя ответил, что он отлично все знает, но делает это намеренно, потому что покупатели хотят теперь брать рис только у него. Если бы он просто давал скидку, то каждый раз с ним бы торговались. Другие торговцы тоже стали бы снижать цены. А так получается, что покупатель в некотором смысле его обманывает, зная, что у продавца неправильные весы, поэтому торговаться не будет и постарается купить побольше. Соответственно, продажи Ду только росли. Кроме того, всем хочется почувствовать себя хитрецами, сумевшими обмануть тертого жизнью торгаша, поэтому, покупая у него рис, люди чувствовали некоторую гордость, что было для них бонусом.

И С Т О Р И Я 6 8

Друзей — в музей

Знакомые рассказали мне еще один похожий случай. Один человек по фамилии Сюэ открыл лесоперерабатыва-

ющий завод в Хэйхэ (город рядом с российским Благовещенском в Амурской области). Множество товаров с Дальнего Востока России стекаются в Хэйхэ, где их перерабатывают или меняют упаковку и потом продают по всему Китаю.

Завод Сюэ импортировал древесину из России, пилил ее на доски и продавал шанхайским мебельным фабрикам. Важно было строго соблюдать сроки отгрузки досок в Шанхай, потому что заводы не могли простаивать. Если бы сроки были нарушены, то шанхайцы сразу сменили бы поставщика, благо импортеров российского леса в Китае хватает. Дела шли неплохо, прибыль, по словам Сюэ, была «объективной», то есть достаточно большой. Он начал вести светскую жизнь — водить друзей по ресторанам и делиться опытом ведения бизнеса.

Но однажды ему позвонил сотрудник, отвечавший за импорт сырья, и поведал о проблемах на таможне: «Говорят, кто-то сообщил, что с древесиной возникли проблемы».

Сюэ бросился на таможню разбираться, боясь подвести шанхайских заказчиков. Он пытался задействовать связи и использовать все доступные ему уловки, но «сотрудники таможни были слишком хладнокровны и бескорыстны». Товар задержали примерно на неделю-две. В конце концов проблемы разрешились, партию выпустили, но у покупателей возникли претензии, доверие к Сюэ было подорвано, а его бизнес пошатнулся.

Через какое-то время он узнал, что один из его друзей, с которым он ходил в ресторан, открыл со своими братьями собственную деревообрабатывающую фабрику и, став

конкурентом Сюэ, дал взятку кому-то на хэйхэской таможне, чтобы Сюэ «потрепали нервы», а сам тем временем пытался наладить контакт с шанхайцами.

Первый вывод, который сделал для себя Сюэ, звучит так: в бизнесе нет настоящих друзей.

Если расширить этот тезис, можно отметить, что китайцы, контактируя с соотечественниками, обычно ведут себя скромно, боясь вызвать зависть и, как следствие, спровоцировать на недружественные шаги с их стороны. Об их успехах знают только близкие члены команды, причем команду тоже требуется регулярно обновлять (как правило, в течение двух-трех лет значительная ее часть меняется), чтобы никто не знал слишком многого.

Второй вывод: отдаляться от друзей и коллег тоже нельзя, чтобы не вызвать у них обиду. Другими словами, нужно соблюдать баланс.

И С Т О Р И Я 6 9

Блеф в лесу

Мао Цзянь открыл в одном из дальневосточных регионов России деревообрабатывающий завод. Он закупал древесину, делал полуфабрикаты и отправлял в Китай.

Однажды он подписал крупный годовой контракт с одним лесхозом, но вскоре поставщик решил поднять цены, посчитав, что китаец никуда не денется. Мао Цзянь попросил время подумать, а сам быстро договорился с другими китайцами, которые тоже занимались лесом, о том, что возьмет у них взаймы несколько партий древесины. После этого пригласил русского поставщика Ивана к себе на завод, чтобы продолжить переговоры. Когда Иван приехал, то увидел, что завод работает как обычно. Мао указал на складированный лес и сообщил, что нашел других поставщиков. Иван испугался потерять крупного и стабильного покупателя, поэтому сразу сказал, что согласен работать на прежних условиях, без повышения цен. Однако Мао Цзянь ответил, что цена у новых поставщиков на 30% ниже, чем у Ивана, поэтому с ними работать выгоднее. В результате Иван не придумал ничего лучше, чем снизить свои цены на 30%.

Так Мао применил древнекитайские стратагемы «Пустой город» (блеф) и «Грабить во время пожара» (шантаж). Кроме того, очевидно, что он провел разведку: выяснил, что у российской компании нет постоянных крупных покупателей. Иван же не стал заниматься информационной работой и не подготовился к переговорам. На самом деле Мао находился в крайне невыгодных условиях и у россиянина были шансы «продавить» его.

В любом случае после подписания нового контракта китаец вернул друзьям взятую в долг древесину и продолжил работу, впоследствии получив немалые деньги.