4. Программа «достигающего руководителя»

Программа «достигающего рабочего» дополняется у Ф. У. Тейлора программой «достигающего руководителя». Она охватывает широкий круг вопросов подготовки персонала, личных и деловых качеств, методов и стиля работы руководителя. В те времена спрос на квалифи­цированных рабочих и компетентных руководителей значительно превосходил реальное предложение на рынке труда. Подбор кадров повсеместно сводился к переманиванию работников с других предприятий. Вот почему Ф. У. Тейлор говорил, что главное не личность, а система. Это означает, что средние по своим способностям, но хорошо организованные работники могут добиться с помощью кооперации таких результа­тов, которые превзойдут результаты «выдающейся лич­ности». Принцип «система вместо личности» не пре­пятствует, а способствует «выработке первоклассных деятелей», причем в более сжатые сроки.

Тейлоровский подход к подготовке руководящего персонала был новаторским для своего времени и оказался не менее плодотворным для развития менеджмента, чем его принципы научной организации труда.

Старая система линейного управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функ­ций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку было не по силам. Отсюда брала начало практика перекладывания менеджерами (не путать с делегированием) своих обязанностей на подчиненных, что вело к перегрузкам исполнителей и смешению функций.

По Ф. У. Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя спо­собностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми каче­ствами и выполняющего широкие обязанности. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (например, восемь мастеров-инспекторов вместо одного). Восемь пар глаз стали следить за каждым рабочим. Но одновременно восемь пар рук и голов помогали ему лучше справляться с работой, избегать брака, напоми­нали ему то, о чем он в суете мог забыть.

Принципы Ф. У. Тейлора вскоре были признаны в индустриальной инженерии 1920—30-х гг., но превратились здесь в безжизненную схему. Инже­неры устранили принцип индивидуальных различий, принятый в психологии труда. Они полагали: если один человек имеет десять способностей, другой — девять и так до одной, то нужно ограничить и структурировать рабочее задание так, чтобы в принципе для его выпол­нения понадобилась только одна способность.

По мнению Фредерика Герцберга (Frederick Irving Herzberg; 17.04.1923—19.01.2000), таким способом миними­зируется возможность ошибки, но максимизируется потеря человеческих способностей. Так какую цену предприятие готово заплатить за технический про­гресс? Сведение до минимума разнообразия операций означает видимость экономии. Конечно, стоимость обу­чения уменьшается, ведь если работа упрощена, то любого человека можно заставить выполнить ее либо уволить и найти другого. Так мы сокращаем потери от текучести кадров. Но одновременно снижа­ется мотивация и заинтересованность в труде, а вслед за этим падает производительность труда и растет брак (см. «предельная точка специализации»).

Процесс межличностной коммуникации. Рекомендации. Основные правила успешного руководства требу­ют от менеджера того, чтобы он знал: 1) образ мыслей рабочих, способ рассуждения, их манеру выражаться и даже предрассудки, а также 2) «манеру относиться к предлагаемым задачам», стиль исполнения. В соответ­ствии с ними строится общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и регулируе­мая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам относится и требование, чтобы «разго­воры начальников с рабочими велись в тоне, сообраз­ном их уровню».

Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа должна быть четкой, короткой и целенаправлен­ной. Она может быть посвящена выяснению отноше­ния рабочего к тому или иному организационному но­вовведению.

Общение, по Ф. У. Тейлору, должно выливаться в обсуж­дение наиболее острых проблем. «Возможность для каждого рабочего свободно высказать свое мнение и обсудить его с хозяевами» — не установка абстрактно­го гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утилитарной философии, который можно найти в любом со­временном учебнике по руководству персоналом в США. Ф. У. Тейлор пишет: «Никакую благотворительность... рабочий не ценит так, как мелкие проявле­ния личного доброжелательства и симпатии, устанав­ливающие дружелюбное чувство между ним и началь­ником». Возможность высказаться здесь рассматривается как «лучший предохранительный клапан». Если начальник — благоразумный человек, он со вниманием выслушает то, что рабочие хотят ему высказать и отпадет всякий повод для забастовки или организации профсоюза.

Стиль руководства. Если стиль руководства рассматривать как слагае­мое конкретных методов, используемых во взаимоотно­шениях с подчиненными, то у Ф. У. Тейлора к ним относятся: (1) приемы, с помощью которых достигается мотивация поведения; (2) определенные социальные санкции и дисциплинар­ные меры.

Для стиля супервайзера, мастера харак­терна установка на обучение посредством «наглядных уроков». Старый метод руководства заключался в том, что рабочему самому предоставлялась возможность выполнить задание, и если он с ним не справлялся, то его увольняли. Ф. У. Тейлор, напротив, предлагал сначала разобраться в допущенных рабочим ошибках, а затем показать рациональный и быстрый способ их устране­ния. Такой подход он называл «доброжелательностью и помощью вместо подхлестывания». Он счи­тал: если руководитель, имеющий высшее инженерное образование, не может встать к станку и показать ра­бочему, как правильно что-либо делать, то его надо признать некомпетентным.