Вуз и реальный бизнес маркетинг и менеджмент роста и развития

2.Патаракин Е.Д. Социальные взаимодействия и сетевое обучение 2.0. – М.: Современные технологии в образовании

икультуре, 2009.

3.Образование web 2.0. О проекте [Электронный ресурс]. – URL: http://web2edu.ru.

4.Александр Чубуков. ИТ с трудом проникают в сферу об-

разования [Электронный ресурс]. – URL: http://www.pcweek.ru/ idea/article/detail.php?ID=135266.

А.Н. Петухова, гр. МК-09-1, С.Е. Фролов

ОСОБЕННОСТИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ КИНОТЕАТРОВ В ПЕРМИ

В настоящее время рынок кинотеатров в Перми динамично развивается, особенно с момента введения в эксплуатацию многозального кинотеатра «Кристалл IMAX», позиционирующегося как самый крупный кинотеатр на Урале. В настоящее время прокат кино в Перми осуществляется в следующих шести кинотеатрах: «Кристалл IMAX», «Very Velly» в ТРК «Колизей Cinema», «Октябрь», «Премьер», «КиноМакс» в ТРК «Столица», «Синема Парк» в ТРК «Семья». Три из шести кинозалов располагаются в составе торгово-развлекательных комплексов. По количеству кинотеатров лидирует Свердловский район Перми, где сосредоточена основная часть современных ТРК. Кинотеатры в отдельно стоящих зданиях, работающие в городе с советских времен, занимают незначительную долю рынка.

Размещение кинотеатров в ТРЦ делает поход в кино более доступным для жителей удаленных от центра районов, позволяет совмещать посещение кино с покупками и прочими развлечениями. Доходы кинокомплексов складываются из трех составляющих: распространения билетов (40–50 %), продажи еды и напитков в кафе и барах, а также сопутствующих товаров (30–

181

elib.pstu.ru

35 %) и рекламы (20–25 %) – показа роликов, размещения стендов и лайт-боксов. Средняя цена билета в кинотеатрах Перми

150–250 руб.

ВПерми существуют очевидные проблемы с территориальным распределением кинотеатров, которых нет в Мотовилихинском и Орджоникидзевском районах. Таким образом, жители этих районов посещают преимущественно «Кристалл IMAX»

и«Синема Парк» в ТРК «Семья» (вследствие близости к обозначенным районам).

Внастоящее время в г. Перми существуют проблемы понимания владельцами кинотеатров того, что больше всего ценят посетители местных кинотеатров и какое место в их сознании занимают позиции тех или иных кинотеатров. В рамках нашего исследования были выдвинутыследующиегипотезы:

– такие сегменты посетителей, как молодежь, семьи с детьми и пенсионеры, имеют совершенно разные критерии при выборе кинотеатра;

– кинотеатры «Кристалл IMAX» и Very Velly в ТРК «Колизей Cinema» занимают передовые позиции в качестве лучших кинотеатров в сознании местныхпотребителейуслугкинотеатров.

Основная цель исследования – установление места кинотеатров в Перми в сознании потребителей. Объект – рынок кинотеатров г. Перми. Предмет – позиционирование каждого кинотеатра на рынке. Применяемый метод – формализованный опрос. Генеральная совокупность – жители г. Перми. Все жители г. Перми были разделены на три сегмента: молодежь, семьи с детьми, пенсионеры. Выборка – опрос 30 человек, 10 человек на каждый сегмент.

Процесс позиционирования напрямую связан с сегментированием рынка. Любая фирма осознает, что ее товары не могут нравиться сразу всем покупателям. Покупателей этих слишком много, они отличаются друг от друга своими нуждами и привычками. Некоторым фирмам лучше всего сосредоточиться на обслуживании наиболее привлекательных для них сегментов рынка, которые они в состоянии эффективно обслуживать.

182

elib.pstu.ru

После определения целевых сегментов на рынке кинотеатров необходимо приступить к определению позиций, которые они занимают на рынке и для этого часто используют метод построения карты позиционирования (восприятия). Это графическая схема на основе двухмерной системы координат, на которой представлено, как потребители воспринимают различные торговые марки (товары). Оси координат соответствуют двум выбранным для построения карты областям конкуренции. В качестве параметров при построении карт позиционирования можно выбирать различные пары характеристик, описывающих исследуемые продукты. Часто такие примеры выбираются по результатам опроса потребителей.

По результатам проведенного опроса выяснилось, что наиболее важными критериями оценки кинотеатров в Перми являются:

–среди семей с детьми: дополнительные сервисы (игровая зона, боулинг, бильярд, кафе/ресторан, комната для курящих, парковка и т.п.) (8 человек из 10 – 80 %) и территориальное расположение (6 человек из 10 – 60 %);

–среди молодежи: оборудование (7 человек из 10 – 70 %)

иразнообразие репертуара фильмов (6 человек из 10 – 60 %);

–среди пенсионеров: стоимость билетов (8 человек из 10 – 80 %) и территориальное расположение (7 человек из 10 – 70 %).

На основании этих данных были построены три карты позиционирования кинотеатров по каждому выделенному сегмен-

ту (рис. 1–3).

По построенным картам восприятия можно сделать следующие выводы: лидерами для сегмента «семья с детьми» являются

Very Velly в ТРК «Колизей Cinema» и «Кристалл IMAX»; лиде-

рами для сегмента «молодежь» также являются Very Velly в ТРК «Колизей Cinema» и «Кристалл IMAX»; лидером для сегмента «пенсионеры» является кинотеатр «Октябрь», который обладает удачным расположением и предлагает самые низкие цены на билеты. В целом, изначальные гипотезы подтвердились. По картам восприятия видно, что кинотеатры «Кристалл IMAX»

183

elib.pstu.ru

сти бюджетирование, улучшение трудовой деятельности персонала, мотивирующую беседу.

1. Внедрение в организацию системы бюджетирования.

Бюджетирование – это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого руководителя в достижение целей [1]. Бюджет – это повод согласовать представления сотрудника о том, какие у него есть ресурсы, и руководителя, что он ожидает от него в качестве результата. Другими словами, бюджет формирует коммуникационную среду. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл.

2. Разработка цикла улучшения трудовой деятельности сотрудника. Для реализации идеи совершенствования трудовой деятельности персонала в целом и сотрудника в частности необходимо рассматривать цикл из четырех элементов [2]:

–определение содержания работы,

–описание ожидаемых результатов,

–собственно трудовая деятельность,

–оценка результатов.

В рамках определения содержания работы производится определение основных видов ответственности, иными словами, тех областей трудовой деятельности, за выполнение задач

врамках которых работник отвечает, его основное назначение на рабочем месте. Следует отметить, что виды ответственности имеют разный вес (степень важности). Дальше руководитель соотносит ответственность и требуемое на выполнение работы время. Именно здесь можно наблюдать и оценивать соотношение «ответственность – время – результат», которое подлежит обсуждению с работником.

Ожидаемые результаты описывают те условия, выраженные

вконкретных цифрах, при которых руководители могут считать выполненную работу эффективной [2]. Эти условия могут быть выражены в следующих показателях:

186

elib.pstu.ru

–количественных (например, количество произведенной продукции);

–качественных (например, уровень удовлетворенности клиентуры);

–временных (например, продолжительность проведения плановых ремонтов оборудования);

–стоимостных (например, уровень транспортных затрат). Если говорить о трудовой деятельности, то компетенция ра-

ботника должна соответствовать выполняемой работе, т.е. обеспечивать достижение ожидаемых результатов.

Наконец, последний этап цикла – оценка результатов, на нем производится сравнение результатов и поставленных целей.

Рассмотрим, как эти этапы реализуются на уровне формальных документов. Начнем с определения основных видов ответственности и ожидаемых результатов на примере такой должности, как администратор по кадрам (табл. 1, 2).

Таблица 1

Определение основных видов деятельности и ожидаемых результатов на примере должности администратора по кадрам

elib.pstu.ru

Таблица 2

Определение и перечисление всех параметров оценки должностных обязанностей

Представим в табличном виде выходные документы, позволяющие оценивать эффективность работы администратора по кадрам (табл. 3).

elib.pstu.ru

Перейдем к рассмотрению следующего этапа улучшения цикла трудовой деятельности – оценке. Если оценка становится инструментом руководителя в процессе обратной связи, то важно правильно расставить акценты.

Типичная оценка трудовой деятельности концентрируется на человеке, а не на работе и поставленных целях. По нашему мнению, правильнее, когда руководитель концентрируется на результатах, которые достигает работник, содержании его труда

иего способности выполнить работу. Такая оценочная беседа в текущих реалиях приобретает оттенки мотивирующей беседы

ипроектирования мероприятий по улучшению условий и содержания труда работника. Другими словами, диалог руководителя и сотрудника в формально и неформально организованной информационной среде и значительная подготовительная работа руководителя – вот система обратной связи на предприятии.

Согласно западным исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной оценки работы менеджеров и обратной связи «руководитель – персонал», имеют более высокие показатели прибыли [3]. Обратная связь со стороны руководителя – это оперативное озвучивание реакции на определенные действия сотрудника, которое зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми, позволяет производить профилактическую работу над ошибками сотрудника и несет мотивирующую функцию сотрудника [4].

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо. Нам хотелось бы рассмотреть наиболее частные виды подобных ситуаций.

1.Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника. Целью обратной связи является оценка работы сотрудника, указание на то, что сделано хорошо, и вычленение недостатков и обсуждение путей их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

189

elib.pstu.ru

2. Обратная связь по предложениям сотрудника. Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется. Более того, руководитель должен сам инициировать такое поведение и давать обратную связь по наблюдаемому инновационному поведению.

Такая обратная связь позволяет добиться одновременно нескольких целей:

–поддерживать инициативу, способствующую развитию компании и ее сотрудников;

–сохранять оптимальные инструменты, системы, традиции, повышать их значимости в глазах сотрудника;

–увеличивать мотивацию сотрудника/формировать адекватную самооценку сотрудника [4].

Главным условием эффективности данной обратной связи является то, что если руководитель собирает предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется, или объяснить, почему их предложения не приняты.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:

–нужно подчеркнуть, что в инициативе интересно, удачно придумано, преподнесено;

–что и где можно доработать;

–расставить точки над i относительно актуальности, реализуемости;

–вынести общий вердикт: принимается/не принимается; сейчас/через определенный срок;

–договориться о последующих шагах.

Подводя итог, хочется сказать, что если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что за-

190

elib.pstu.ru