Приложение 2. Характеристики основных способов изменения существующих бизнес-процессов
┌───────────┬─────────────────┬─────────────────┬───────────────────────┐
│Характерис-│ Улучшение │ Перестройка │ Реинжиниринг │
│ тики │бизнес-процессов │бизнес-процессов │ бизнес-процессов │
├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤
│Философия │Полностью │В основном│Концентрация на│
│ │сохраняются │существующие │коренной перестройке│
│ │существующие │процессы. │процессов. Изменения│
│ │бизнес-процессы. │Удаляются излишне│подхода к бизнесу в│
│ │Улучшение на│и │смысле организации│
│ │уровне отдельных│малопроизводите- │работ, необходимой│
│ │функций │льные процедуры и│квалификации и│
│ │ │подпроцессы │способностей персонала,│
│ │ │ │принятых структур,│
│ │ │ │используемых систем,│
│ │ │ │корпоративной структуры│
├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤
│Частота │Осуществляется │Проводится │Используется выборочно.│
│применения │как часть│периодически. │Внедрение подпроцесса│
│ │постоянно │Перестройка может│может занять несколько│
│ │продолжающегося │потребовать от│месяцев(полное │
│ │процесса │нескольких │внедрение всего│
│ │улучшения. │месяцев (для│комплекса процессов│
│ │Краткосрочные │простых задач) до│может потребовать от 2│
│ │проекты │1-2 лет (для│до 5 лет) │
│ │ │более сложных) │ │
├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤
│Масштаб- │В системе акцент│Перекрывает │Весь бизнес-процесс или│
│ность │на взаимодействие│множество │большинство │
│изменения │бизнес-процессов │подпроцессов и│подпроцессов. Включает│
│ │небольшой │деловых процедур │взаимодействие с│
│ │ │ │внешними организациями │
├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤
│Способ │Обычно │Часто проводится│Проводится членами│
│реализации │осуществляется │силами команды,│команды, посвященными│
│ │временными │объединяющей │во все детали бизнеса.│
│ │командами │представителей │При необходимости│
│ │(фокус-группами) │всех │привлекаются │
│ │из числа│функциональных │специалисты различных│
│ │персонала │подразделений │подразделений │
├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤
│Выигрыш и│Частичный │Умеренный │Революционный -│
│эффектив- │ │ │значительное повышение│
│ность │ │ │эффективности │
├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤
│Стоимость, │Низкие. │От низких до│Высокие. Требуется│
│риски, │Необходимые │средних. Может│привлечение │
│трудоем- │ресурсы обычно│потребоваться │значительного числа│
│кость │легко │выделение │посвященного персонала│
│ │изыскиваются в│дополнительных │и крупных инвестиций;│
│ │рамках │фондов и│риск очень высок;│
│ │существующих │персонала; риски│усилия, требуемые для│
│ │бюджетов; усилия│и трудоемкость│внедрения, велики │
│ │по внедрению и│возрастают │ │
│ │риски минимальны │пропорционально │ │
│ │ │количеству │ │
│ │ │перестраиваемых │ │
│ │ │процессов │ │
└───────────┴─────────────────┴─────────────────┴───────────────────────┘
Примером изменения существующих бизнес-процессов могут служить изменения в количестве контактов, которые возникают в процессе обслуживания клиента в банке, т.е. сокращение числа контактов клиента со структурными подразделениями при его обслуживании.
Традиционная "контактность" схематически приведена на рис. 1, а демонстрация изменения этого бизнес-процесса - на рис. 2.
"Рис. 1. Схема многоконтактного обслуживания клиента банка"
"Рис. 2. Схема одноконтактного обслуживания клиента банка"