Состав элементов стратегии управления работой с персоналом банка

┌─────────────┬─────────────┬───────────────┬─────────────┬─────────────┐

│1. Параметры │2. Субъекты, │3. Инструменты │ 4. Ключевые │5. Результаты│

│ исходной │мотивы и цели│преобразований │ моменты │преобразова- │

│ ситуации │преобразова- │ │преобразова- │ ний │

│ │ ний │ │ ний │ │

├─────────────┼─────────────┼───────────────┼─────────────┼─────────────┤

│1.1. │2.1. Состав,│3.1. Политика│4.1. │5.1. │

│Банковские │основополага-│занятости │Отдельные │Поведение │

│технологии │ющие взгляды│3.2. Менеджмент│сотрудники │сотрудников │

│1.2. Рынки│и убеждения│персонала │4.2. │5.2. │

│банковских │сотрудников │3.3. │Структура │Результаты │

│продуктов │банка │Организация │персонала │работы │

│1.3. Рынки│2.2. │работ │4.3. Условия│сотрудников и│

│труда │Определение │3.4. │труда │подразделений│

│1.4. │целей и│Образование/ │ │5.3. │

│Общественные │проблем │развитие │ │Соотношение │

│ценности │управления │персонала │ │затрат на│

│1.5. Трудовые│экономикой │3.5. │ │персонал и│

│отношения │персонала │Вознаграждение │ │доходов банка│

│1.6. │банка │ │ │ │

│Демография │ │ │ │ │

│1.7. │ │ │ │ │

│Стратегия │ │ │ │ │

│развития │ │ │ │ │

│банка │ │ │ │ │

└─────────────┴─────────────┴───────────────┴─────────────┴─────────────┘

Положение на соответствующем рынке труда (1.3) (например ограниченное наличие квалифицированной рабочей силы) обусловливает выбор путей приспособления к сложившейся ситуации. Общественные ценности (1.4) сказываются среди прочего на структуре мотивации работников и на тех ожиданиях, которые они связывают со своими работодателями. Под трудовыми отношениями (1.5) понимается совокупность регулирующих правил и взаимосвязей между субъектами банковского бизнеса по поводу отношений занятости. Демографические структуры (1.6) определяют наличие потенциальных сотрудников на внешних рынках труда сейчас и в будущем.

Стратегия развития банка (1.7) представляет собой концепцию ее устойчивого развития от существующего до выбранного целевого состояния. На ней основывается деятельность руководства подразделения по работе с персоналом, сознательно исходящего из того, что стратегия управления экономикой персонала является составной частью общей стратегии развития банка.

Субъекты преобразований в стратегии банка (блок 2) - это индивидуумы, которых отличает приверженность определенной общей установке, мироощущению, представлению о людях, то есть основополагающим взглядам и убеждениям (2.1), влияющим как на восприятие ими событий и их поведение в целом, так и на выбор ими основных направлений своих действий. Основополагающие установки влияют на то, как действующие лица воспринимают положение вещей, как они выбирают цели и определяют проблемы (2.2).

Например, если какой-то банк решил бы попытаться сократить свои издержки (стратегия банка), то в сфере персонала имелись бы различные варианты подхода, направленного на достижение возможной экономии. Допустим, специалисты, работающие в банке либо привлеченные извне, могли бы проанализировать потенциальные меры экономии (в частности выявить избыточные процессы) и внести соответствующие предложения. В этом варианте исходной, по-видимому, является установка, в соответствии с которой работники банка либо малоспособны к проведению рационализационных мер либо не заинтересованы в них. Другой вариант заключается в том, что заинтересованные сотрудники банка сами изыскивают возможности экономии. При этом подходе сотрудников банка считают экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах, и поступают с ними соответственно. Однако при втором варианте не следует ожидать, что в ходе рационализации они сократят самих себя, если им не будут предложены новые рабочие места.

Что касается инструментов преобразований (блок 3), то речь идет о том, что применение каждого отдельного инструмента должно, по возможности, усиливать эффект применения других инструментов. Так, повышение интеллектуального потенциала и стабильности персонала банка требует согласованного взаимодействия в следующих сферах:

политика занятости: наем работников с учетом их квалификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;

менеджмент персонала: требование от менеджеров внедрения демократического стиля управления подчиненными и использования рекомендации психологов и социологов в практике руководства коллективом;

организация работ: предоставление сотрудникам шансов к повышению квалификации, возможность смены круга обязанностей с целью приобретения более широкого спектра навыков банковской деятельности;

обучение/развитие персонала: мероприятия по обучению и повышению квалификации сотрудников на различных ступенях их карьеры;

поощрение: вознаграждение за успешное повышение квалификации.

Если в процессе управления развитием интеллектуального потенциала банка упустить отдельные формы из перечисленных инструментов преобразований, то теряются шансы на увеличение интеллектуального потенциала. Например, новые назначения в рамках плана должностных перемещений без учета приобретенной специалистом квалификации являются вредными, так как они создают ситуацию, в которой отпадает необходимость в уже имеющейся у сотрудников квалификации.

При использовании инструментов преобразований нужно исходить, прежде всего, из того, что сотрудники являются индивидуумами (4.1). Что касается мотивации и квалификации, то инструменты преобразований должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов банка, предопределяя тем самым желаемые результаты (блок 5). Наряду с сотрудниками банка объектами преобразования стратегии экономики персонала могут быть также структура персонала (4.2) и условия труда (4.3).

Важнейшими критериями структурирования персонала являются возраст, квалификация и пол. На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей управления экономикой персонала. Так, например, наличие в банке относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников. Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе до 40 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время и т.д.

В качестве результатов стратегии управления экономикой персонала можно рассматривать перечисленные в блоке 5 категории.

Каждый банк в отношении персонала применяет специфические стратегии, которые, в частности, отличаются друг от друга своими целевыми группами. Различия стратегий, наблюдаемых на практике, обусловлены различием подходов собственников и менеджеров к проблеме управления экономикой персонала и различием ситуаций в банках. Существенную роль при выборе стратегии управления экономикой персонала играет, например, определенный сегмент банковского рынка, на котором банк преимущественно реализует свои банковские продукты.