Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

•фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке и энергичный поиск потребителей;

•быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции;

•поток денежной наличности (Cash Flow) отрицательный, так как он поглощается на развитие рынка.

Развитие (рост):

•быстрый рост продаж;

•появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость:

•объем продаж становится максимальным;

•прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение:

•объем продаж падает;

•прибыль снижается; поток денежной наличности снижается. но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций бизнеса по модели ADL-LС заключаются в следующем.

Слабая:

•у бизнеса есть ряд критически слабых сторон;

•в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная:

•бизнес дает прибыль;

•бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ШЕЙ достаточную прочность;

•у бизнеса самостоятельные минимальные возможности выхода из данной позиции.

Заметная:

•у бизнеса есть заметные особенности и преимущества;

•весьма прочные позиции в своих специализированных нишах;

•у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная:

•для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества;

•возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов;

•позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая:

•данную позицию на рынке может занимать только один бизнес;

•он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы;

•конкурентное преимущество практически абсолютное;

•бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Особенности модели по характеристике 3. Каждая клетка матрицы ADL

характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими:

1)каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес пространстве компании в координатах модели ADL-LC;

2)для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

3)каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по 3 вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

4)для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития (как это показано на рис. 3.6) возможен выбор как минимум из 2 альтернатив будущего стратегического маршрута.

Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная – Развитие, возможен стратегиче-

ский выбор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие.

Перечень типовых стратегических уточнений представлен в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LС

С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следующему.

1.В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.

2.По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2 – 3-х возможных вариантов делается выбор одного конкретного стратегического мар-

шрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ).

По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проводится аналогичная аналитическая процедура, но только в усеченном виде, т.е. в условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.

3. Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес портфеля по модели ADL-LC осуществляется по следующим критериям:

•на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;

•бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности;

•проводится балансировка по показателю RON A (RONА— аббревиатура Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

•бизнес-портфель балансируется по всем другим критериям.

Модели ADL-LC, несмотря на ее явные и большие достоинства, присущи и свои слабые стороны. Например, необходимо отметить следующие существенные ограничения.

1.Конечно, бесспорным достижением модели ADL-LС является включение в систему обоснований стратегических решений (т.е. в систему стратегического управления) интегральных оценок конкретных стадий жизненного цикла различных рынков и соответствующих бизнесов компании. Но в этом достижении кроется и серьезное ограничение: целесообразность практического применения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. А решить эту задачу в условиях современного турбулентного развития практически любого рынка очень даже непросто.

2.В модели ADL-LC не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излишне механическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов.

3.Модель ADL-LC очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а модель весьма алгоритмична и схематична. Сле-

довательно, негибкое, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям.

В заключение по данной главе следует отметить следующее:

начинать работу с каждой из трех представленных моделей, а также с любой другой подобной моделью необходимо со строгим учетом правила соответствия. Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнесситуация существенным предпосылкам и другим значимым особенностям данной конкретной модели?

Проведенный анализ как практической, так и теоретической работы с представленными типовыми моделями стратегического менеджмента применительно к современным условиям приводит к следующим выводам.

1.Применять подобные модели можно и нужно, но только при условии их глубокой адаптации к украинской специфике.

2.Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к дан-

ной конкретной ситуации, т.е. конкретная бизнес ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

3.Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при осень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами.

4.Правильное практическое применение любой типовой модели – это не только весьма сложное дело, но почти всегда достаточно дорогое удовольствие.

Литература

1. Модуль №4. «Стратегическое управление» Под ред. Попова С.А. ИНФРА-М. – 1999.

11.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер с англ. -М: Банки и биржи.ЮНИТИ.1998.

12.Боди Дэвид, Пэйтон Роберт. Основы менеджмента: пер. с англ. /Под ред. Ю. Н. Каптуревского – СП б Издательство «Питер», 1999.-816 с.

13.Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

14.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса.Концепция и методы планирования. М.: Фин-

пресс,1998.

15.Идрисов А. Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. 2-е изд. М.: Филинъ,1996.

16.Bourgeos 111 L.J. Strategic Management from Concept to Implementation. The Draden

17.Hax A.C., Majluf N.S. The Strategic Concept and Process/ A Pragmatic Approach. 2nd ed. Prentice – Hall,Inc., 1996.

18.Linch R. Couporate Strategy. Pitman Publishing/ The Free Press, 1994.

Глава 11. Разработка стратегий функциональных подсистем

11.1. Разработка производственных стратегий

Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.

Поэтому в настоящем подразделе, в первую очередь, рассматриваются три функциональные основные стратегии организации, а затем функциональный подход к стратегии в целом.

Производственная стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

В настоящем модуле в качестве синонимов термина «производственная стратегия» предполагаются термины: «производственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это оговаривать особо.

Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью.

Поэтому для таких организаций (и особенно для украинских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и средних менеджеров украинских предприятий[1].

Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из мини стратегии организа-

ции, а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

При использовании конкретной последовательности действий в настоящем пособии методика формирования производственной ветви общего дерева стратегических целей организации может быть следующей.

Шаг 1. Определение формата общего дерева стратегических целей организа-

ции. Можно установить, например, четырехуровневое дерево.

Шаг 2. Установление общей цели по производству. На уровне 1 задается только одна так называемая стратегическая цель по производству.

Шаг 3. Определение основных целей производственной стратегии. На уровне 2

задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата производственной стратегии.

Шаг 4. Задание стратегических указаний по производству. На уровне 3 зада-

ются конкретные стратегические указания по производству, которые полностью соответствуют указаниям установленного порядка разработки производственной стратегии.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

1)затраты на производство продукта;

2)качество производства;

3)качество производственных поставок;

4)соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу». При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и

для тактических целей обычно используют показатели:

удельные затраты живого труда и материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов;

интегральный показатель – себестоимость производства единицы продукта. Качество, как правило, оценивают:

•по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства;

•по проценту брака;

•по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами);

•по показателям издержек на повышение качества и т.д.

Качество производственных поставок обычно оценивают:

•по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;

•по различным показателям задержек и срывов поставок;

•по показателям финансовых потерь за нарушение сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться:

•по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров;

•в абсолютных (объемных) и относительных показателях обновляемости, как ассортимента продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента;

•по скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции. Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.

1.Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2.Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3.Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4.Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5.Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии

1.Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений – это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации.

2. Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.

•Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

•Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

3.Технологические процессы

Всовременных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистовтехнологов не является доминирующим. При принятии стратегических решений по использовании: новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

4. Масштаб производства традиционных продуктов

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся:

•оценки будущего спроса,

•информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков,

•данные по главным конкурентам.

5.Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.

6. Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

7. Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество – это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

8. Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов:

конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производством

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления.

А качество субъекта управления – производственного менеджмента – существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям.

С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии.

Необходимо отметить 2 следующие позиции.

1.Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате), но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

2.На текущий период в рамках действующей системы оперативного менеджмента и в общем бизнес-плане организации по каждому стратегическому указанию производственной стратегии на соответствующий тактический период (например, на 2003 г.) должна разрабатываться адекватная локальная система конкретных действий и мероприятий. На конкретный период тактического управления (например, на 2003 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответствующие позиции бизнес-плана организации должны полностью совпадать.

В следующий тактический период (например, на 2004 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода (2004 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2004 г.). При этом стратегические указания на все будущие тактические периоды вполне могут быть сформулированы и утверждены на момент утверждения корпоративной стратегии в целом.

Так, если производственная стратегия в составе корпоративной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 2003—2007 гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 2003 по 2007 г. включительно.

Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной стра-

тегии в настоящем модуле посвящен отдельный подраздел 11.4. Поэтому проиллюстрируем данный аспект с учетом специфики именно производственной стратегии.

Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Согласно такой логике, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнесплана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточняться

и несколько раз в год и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности бизнеспланирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.)

Во-вторых, производственная стратегия как органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каждой конкретной позиции.

Стратегия управления персоналом и производственная стратегия организации, например, пересекаются по позиции «Использование производственного персонала». По данной позиции как фактору производства (т.е. в критериальном аспекте) все стратегические решения должны приниматься самостоятельно именно в рамках производственной стратегии. А исполнение этой позиции, т.е. реальное формирование и развитие производственного персонала, соответствующего заданным производственным критериям, - это предмет именно стратегии управления персоналом.

При парном взаимодействии производственной стратегии и продуктовомаркетинговой стратегии ведущая роль и соответствующее детерминирующее воздействие принадлежат продуктово-маркетинговой стратегии. В заключение порекомендуем обратить внимание еще на два следующих момента.

1. Конкретный формат и конкретное содержание производственной стратегии прежде всего предопределяются данной конкретной бизнес-ситуацией.

Поэтому изложенный формат, представленный в виде приведенных десяти шагов, надо обязательно адаптировать к конкретной ситуации.

Это можно сделать так:

1)использовать приведенные 10 шагов как первичный трафарет для разработки производственной стратегии исследуемой организации, причем вначале надо просто заполнить все указанные позиции;

2)исключить те позиции, которые не соответствуют именно рассматриваемой бизнес-ситуации;

3)окончательно доработать все необходимые позиции.

2.Приведенный формат производственной стратегии назван первичным не случайно. С этого формата рекомендуется начинаться работу над производственной стратегией, а затем, на втором и последующих шагax практического освоения как производственной стратегии, так и стратегического управления в целом, основное значение будут иметь более общие и глубокие стратегические представления и соответствующие модели.

От производства продукта к системе «продукт—сервис».

Врамках раздела, посвященного производственной стратегии, необходимо особо выделить общую глобальную тенденцию, связанную со все большим превращением совре- менного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.

Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных условий в Украине. «Движущая сила развития всех мировых рынков – это конкуренция. А наиболее агрессивные участники конкуренции – японские компании. Их конкурентная сила и амбиции известны всему миру. Поэтому, в конечном счете, существует только один путь достижения успеха – выходить на рынок конкурентоспособными в полной мере. На фундаментальном уровне это означает: предлагать продукты, которые по своей полезности, стильности и цене полностью удовлетворяют запросы покупателя; производить такие продукты с эффективностью и качеством мирового класса и при этом обслуживать потре-

бителя лучше, чем кто бы то ни был» (Смит Д. Ф., вице-президент по международным операциям General Motors Corp.).

Суть системы «продукт – сервис» заключается в том, что организация вместо завершенных продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Причем все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт – сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продуктааналога.

По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «про- дукт-сервис» станут ключевым фактором бизнес-успеха.

Matsushita Electric Industrial Co. в лице одного из своих топ менеджеров заявляет: «В прошлом мы были счастливы от того, что продвигали на рынок достаточно много новых продуктов, выигрывая в их качественном развитии, по сравнению с нашими конкурентами, несколько месяцев. При этом конкуренция была сфокусирована на том, чтобы иметь гибкое производство, позволяющее выпускать много разных продуктов в небольших количествах. В настоящее время значение высокого качества отдельных продуктов считается уже доказанным и пройденным этапом. Сегодня у игры в конкуренцию другое название – превосходство в сервисе».

Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими лидерами в игре «превосход-

ный сервис» являются: Fuji-Xerox, Kao, " Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.

Третья революция Д. Уэлча[1]

В будущем едином экономическом пространстве мира General Electric Co., по мнению ее председателя правления Д. Уэлча, не сможет успешно развиваться за счет только одного традиционного производства. Поэтому Уэлч заявляет: «Нам предстоит

научиться продавать клиентам нечто большее, чем просто железо».

С этой целью управляющие подразделений General Electric с 1996 г. стали усиленно заниматься разработкой планов по оказанию разного рода услуг — от помощи энергокомпаниям в повышении эффективности эксплуатации до устройства мастерских по обслуживанию двигателей самолетов гражданской авиации. Более того, GE намерена заняться установкой и эксплуатацией корпоративных компьютерных сетей. Смысл всех этих начинаний Джек Уэлч сформулировал предельно просто: «Мы хотим большего, чем имеем. Поэтому мы заинтересовались сферой услуг».

Для самого же Д. Уэлча прорыв в сферу услуг, возможно, станет настоящим звездным часом в его многолетней службе на благо крупнейшего в мире промышленнофинансового конгломерата. В системе мер по обеспечению дальнейшего роста эффективности Уэлч особенно надеется на отдачу от рассчитанной на много лет вперед программы по повышению качества (программа Six Sigma), принятой к исполнению в 1996 г. По его мысли, GE должна стать своего рода эталоном качества во всем, что она делает, будь то установка газовой турбины на электростанции или выполнение заказа клиента, у которого вышла из строя стиральная машина.

Принципиально важным считает Д. Уэлч «перенос накопленного на производстве опыта контроля качества в сферу услуг и управления бизнесом, - это позволит GE заметно уменьшить потребность в оборотном капитале и повысить эффективность текущих операций». Если план окажется жизнеспособным, то через несколько лет программа повышения качества обеспечит компании экономию средств в размере от 7 до 10 млрд дол.

И все же основной способ увеличить прибыль GE Д.Уэлч видит в более интенсивном проникновении в сферу услуг.

Авторитетный специалист в области реинжиниринга М.Хаммер считает, что GE создает новую модель ведения бизнеса, которая со временем распространится на всю американскую промышленность[2].