Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И
..pdfГлава 17. Особенности стратегии конкуренции на международных рынках
17.1. Факторы, влияющие на международные стратегии
Компании стремятся к распространению на международный рынок по следующим основным причинам: желанием найти новые рынки, конкурентной необходимостью достигнуть более низких затрат, или желанием получить доступ к запасам природных ресурсах в других странах. Какая бы ни была причина, международная стратегия должна определяться ситуацией. Особое внимание необходимо обратить на то, как различаются национальные рынки по покупательскому спросу и традициям, дистрибьюторским каналам, долгосрочному потенциалу роста, ведущим силам и конкурентной напряженности [1].
В дополнение к основным различиям рынков от страны к стране, существуют четыре ситуационные соображения, присущие только международной деятельности:
•стоимостные отличия между странами,
•колебания обменных курсов, торговые политики правительств,
•общая картина международной конкуренции.
Стоимостные различия между странами. Различия в уровне оплаты труда, произ-
водительности рабочих, уровнях инфляции, стоимости энергии, налоговых ставках, правительственных регулированиях и другие создают существенные отличия в производственных затратах от страны к стране.
Предприятия в некоторых странах имеют существенные производственные преимущества по затратам из-за низких затрат на входе (особенно по труду), мягкого правительственного регулирования или уникальных природных ресурсов. В таких случаях низко затратные страны становятся главными производящими субъектами, и наибольшая часть выпускаемой продукции экспортируется на рынки остальных частей света. Компании, имеющие предприятия в таких местах (или выпускающие свою продукцию по контрактам с производителями в этих странах), имеют конкурентное превосходство. Конкурентная роль низко затратного производства наиболее очевидна в странах с низкой оплатой труда. К таким странам относятся: Тайвань, Южная Корея, Мексика, Бразилия, которые превратились в удобные «гавани» для производства товаров с высоким содержанием труда.
Другим важным соображением по производственным затратам в международной конкуренции является концепция доли производителя, которая отличается от доли фирменной марки или доли в рынке. Например, хотя менее сорока процентов всех видеомагнитофонов, продаваемых в США, имеют японскую марку, японские компании составляют сто процентов производства, все продавцы получают видеомагнитофоны от японских производителей.
В микроволновых печах японские марки имеют долю менее чем пятьдесят процентов на рынке США, однако доля японских компаний производителей восемьдесят пять процентов. Доля в производстве является очень важной, так как это лучший индикатор, чем доля рынка отраслевого низко затратного производителя. В глобально конкури-
рующей отрасли, где некоторые конкуренты настроены на глобальное первенство, быть низко затратным производителем означает мощное конкурентное превосходство.
Флуктуации обменных курсов. Изменчивость обменных курсов в значительной степени влияет на географические затратные преимущества. Обменные курсы часто изменяются на 20-40 % ежегодно. Изменения этих величин могут полностью уничтожить низко стоимостное превосходство страны или превратить бывшее высоко стоимостное расположение в конкурентное стоимостное расположение. Сильный американский доллар делает более привлекательным для компаний США производить продукцию в зарубежных странах. Падение курса доллара по отношению к иностранным валютам может исключить значительную часть затратных преимуществ, которые зарубежные производители имели
над производителями в США, и даже может побудить зарубежные компании к созданию производящих предприятий в США.
Правительственная торговая политика. Национальные правительства устанавливают различные правила, влияющие на международную торговлю и деятельность иностранных предприятий на их рынках.
Правящие правительства могут устанавливать импортные тарифы и квоты, устанавливать местные требования к товарам, производимым в пределах их границ компаниями, базирующимися за границей, а также регулировать цены импортируемых товаров. Кроме того, фирмы со стороны могут столкнуться с паутиной указаний относительно технических стандартов, сертификации продукции, предварительного утверждения проектов капитальных затрат, изъятия фондов из страны и минимальным (иногда максимальным) размером владения собственностью местным населением.
Некоторые правительства также обеспечивают субсидии и низкопроцентные займы для местных компаний, чтобы помочь им соревноваться с иностранными компаниями. Другие правительства, озабоченные созданием новых предприятий и рабочих мест, предлагают руку помощи иностранным компаниям в виде субсидий, привилегированного выхода на местный рынок и технической помощи.
Конкуренция на уровне нескольких стран и глобальная конкуренция. Существуют определенные различия в характеристиках международной конкуренции одной отрасли от другой. Одна крайность, когда конкуренция может быть определена как многонациональная или как много региональная, так как она имеет место в рамках «страна – страна». Конкуренция в этом случае на каждом национальном рынке является независимой от конкуренции на других национальных рынках. Например, существует банковское дело во Франции, в Бразилии и в Японии, однако условия конкуренции в банковском деле заметно различаются во всех трех странах. Более того, репутация банка, база клиентуры и конкурентная позиция в одной стране имеют малое значение или вообще не имеют значения для его способности успешно конкурировать в другой.
Вотраслях, где превалирует многонациональная конкуренция, сила стратегии компании в какой-либо стране, так же как и конкурентное превосходство, которого она достигает, главным образом определяется применительно к данной нации и не может переноситься на другие страны, где она работает. При многонациональной конкуренции нет «интернационального рынка», так же как и набора замкнутых в себе национальных рынков.
Отрасли, характеризующиеся много государственной конкуренцией, включают пивоваренную отрасль, страхование жизни, производство одежды, производство металлов. Сюда также относятся многие типы пищевой продукции (кофе, зерно, консервированные продукты, замороженные продукты), а также многие типы розничной торговли.
Другой крайностью является глобальная конкуренция, когда цены и условия конкуренции на национальных рынках являются тесно взаимосвязанными, и термин «интернациональный», или «глобальный рынок» правильно отражает действительность.
Вотрасли с глобальной конкуренцией конкурентная позиция компании в одной отрасли как влияет, так и зависит от ее позиции на рынках других стран. Конкурирующие компании соревнуются друг с другом во многих различных странах, однако особенно в тех странах, где объемы продаж велики и где наличие конкурентного присутствия является стратегически важным для построения сильной глобальной позиции в отрасли.
При глобальной конкуренции общее конкурентное превосходство фирмы вырастает из всей ее всемирной деятельности; конкурентное превосходство, которое она создает на своей домашней основе, дополняется преимуществами, возникающими в результате ее действий в других странах (владение предприятиями в странах дешевого труда, возможности самостоятельно обслуживать покупателей международными операциями, имеющиеся у фирмы , а также фирменная репутация, которая может распространяться от страны к стране.
Глобальная рыночная сила конкурента прямо пропорциональна его портфелю конкурентных преимуществ в странах функционирования. Глобальная конкуренция существует в автомобилях, телевизорах, автошинах, телекоммуникационном оборудовании, копировальной технике, часах и коммерческой авиации.
Отрасль может содержать сегменты, которые являются глобально конкурентными, и сегменты, в которых конкуренция существует между отдельными странам. В индустрии отелей-мотелей, к примеру, сегменты с низкой и средней ценой характеризуются мультинациональной конкуренцией потому, что конкуренты, главным образом, обслуживают путешественников в пределах одной страны.
Все эти соображения, вместе с очевидными культурными и политическими различиями между странами, формируют стратегический подход компаний на международных рынках.
17.2. Типы международных стратегий
Существуют шесть различных стратегических вариантов для компании, участвующей в международном рынке.
1.Предоставлять право иностранным фирмам использовать технологии компании,
атакже распространять продукцию компании (в этом случае международные годовые доходы будут равны доходам от компенсаций за использование авторских прав по лицензионным соглашениям).
2.Поддерживать национальную (для одной страны) производственную базу и экспортировать товары на иностранные рынки, используя свои или находящиеся под контролем дистрибьюторские каналы.
3.Следовать мультинациональной стратегии, при которой международная стратегия компании строится от страны к стране таким образом, чтобы соответствовать запросам покупателя и условиям конкуренции в каждой стране, где она работает. Стратегические действия в одной стране выполняются независимо от действий, предпринимаемых в другой стране; координация стратегий между странами является вторичной относительно выбора индивидуальной стратегии для условий страны.
4.Следовать глобальной низко затратной стратегии, при которой компания стремится быть низко затратным поставщиком для покупателей большинства или всех стратегически важных рынков в мире. Стратегические усилия компании координируются в мировом масштабе для достижения низко затратной позиции относительно всех конкурентов.
5.Следовать глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма достигает отличительных особенностей своей продукции, используя одни и те же ее отличия во всех странах, для создания устойчивого глобального имиджа и устойчивого конкурентного направления. Стратегические действия фирмы координируются между странами для достижения прочной дифференциации в мировом масштабе.
6.Следовать глобальной стратегии концентрации, когда стратегия компании нацелена на обслуживание одной и той же определенной ниши в каждом или большинстве стратегически важных рынках различных стран. Стратегические действия координируются глобально, чтобы достигать устойчивого низко затратного или основанного на дифференциации конкурентного положения в целевой нише в мировом масштабе.
Лицензирование имеет смысл, когда фирма, имеющая ценные технические ноу-хау или уникальные запатентованные продукты, не имеет ни внутренних организационных возможностей, ни ресурсов на зарубежных рынках. Путем лицензирования технологии или передачи прав на производство иностранным фирмам, компания по меньшей мере получает доход в результате компенсации за использование авторских прав.
Использование местных предприятий в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки является прекрасной начальной стратегией для за-
воевания объемов международных продаж. Это минимизирует как риск, так и потребности в капиталах и является безопасным путем попробовать себя на международном уровне.
Используя стратегию экспорта, производитель может ограничить свои затраты на вхождение в иностранные рынки путем заключения контрактов с зарубежными оптовиками, опытными в импорте, для проведения всех распространительских и маркетинговых функции в их странах или регионах мира.
Если предпочтительно держать контроль над этими функциями, производитель может создать свои дистрибьюторские и торговые организации в некоторых или всех целевых зарубежных рынках. В обоих случаях, фирма минимизирует свои прямые инвестиции в зарубежные страны из-за ее домашнего производства и экспортной стратегии. Такие стратегии являются обычно предпочтительными для корейских и итальянских компаний – продукты проектируются и производятся дома, и только маркетинговая деятельность осуществляется заграницей. Сможет ли такая стратегия реализоваться успешно, в конце концов, зависит от относительной стоимостной конкурентоспособности производственной базы в собственной стране.
В некоторых отраслях фирмы получают дополнительные частичные экономии и прибыли от централизации производства на одном или нескольких гигантских предприятий, мощности выпуска которых превосходят спрос на любом рынке страны; очевидно, для того чтобы получить эти экономии, компания должна осуществлять экспорт на рынки
вдругие страны. Однако эта стратегия является уязвимой, когда производственные затраты в собственной стране существенно выше, чем в зарубежных странах, где конкуренты имеют свои предприятия.
Преимущества и недостатки мультинациональной стратегии по сравнению с глобальной стратегией в действительности намного сложнее.
Необходимость в мультинациональной стратегии возникает из-за возможных громадных различий в культурных, экономических, политических и конкурентных условиях
вразных странах. Чем более различны условия национального рынка, тем предпочтительнее выбор мультинациональной стратегии, при которой компания подгоняет свой стратегический подход к установившейся в каждой стране рыночной ситуации. В таких случаях общая международная стратегия является собранием индивидуальных национальных стратегий.
Вто время как мультинациональные стратегии пригодны для отраслей, в которых преобладает мультигосударственная конкуренция, глобальные стратегии лучше подходят для отраслей с глобальной конкуренцией. Глобальная стратегия – это когда конкурентная стратегия компании одинакова для всех стран.
Хотя небольшие различия в стратегии для разных стран существуют, чтобы приспособиться к специфическим условиям конкуренции участвующих в рынке стран, фундаментальный подход компаний к конкуренции (низко затратный, дифференциация или концентрированно) остается одинаковым во всем мире. Кроме того, глобальная стратегия включает:
•интеграцию и координацию стратегических действий компании во всем мире
•продажи во многих, если не во всех, странах, где имеется существенный покупательский спрос.
Вопрос о том, какую избрать стратегию, является первым стратегическим выбором с которым сталкиваются фирмы, когда они участвуют в конкуренции на международных рынках.
Сила мультинациональной стратегии состоит в том, что она подбирает конкурентный подход к определяющим условиям страны. Мультинациональная стратегия актуальна тогда, когда имеются значительные различия между странами в покупательских запросах и привычках, а также тогда, когда покупатели в стране требуют продукцию со специальными свойствами или приспособленную под покупателя.
Эта стратегия может применяться и в том случае, когда покупательский спрос на продукцию существует на относительно малых национальных рынках, когда множество правительств устанавливают предписания, требующие, чтобы продукты, продаваемые на локальной территории, отвечали строгим производственным спецификациям или стандартам качества.
Применение мультинациональной стратегии целесообразно и в тогда, когда торговые ограничения многих правительств настолько разнообразны и сложны, что они исключают унифицированный, скоординированный в мировом масштабе рыночный подход. В то же время мультинациональная стратегия имеет два больших недостатка: она приводит к очень слабой стратегической координации действий в разных странах, и она не связана тесно с конкурентным превосходством.
Основная ориентация стратегии на соответствие условиям отдельно взятой страны не создает мультинационального конкурентного превосходства над остальными международными соперниками и над местными компаниям участвующих в рынке стран.
17.3. Глобальная стратегия и конкурентное превосходство
Глобальная стратегия более унифицирована по странам и может концентрироваться на обеспечении устойчивого низко затратного или основанного на дифференциации конкурентного превосходства, как над международными, так и над местными конкурентами. Всякий раз, когда различия между странами достаточно малы так, что могут быть учтены в рамках глобальной стратегии, глобальная стратегия является предпочтительнее мультинациональной из-за ценности объединения конкурентных усилий компании в мировом масштабе при достижении низких затрат или дифференциации [1,2].
Существует два пути, на которых фирма может завоевать конкурентное превосходство (или скомпенсировать местные неудачи), используя глобальную стратегию. Один путь использует способность глобального конкурента размещать, производство частей, сборку, дистрибьютерские центры, продажи и маркетинга, сервисные центры для покупателей и другие виды деятельности между странами таким способом, чтобы снижать затраты или достигать большей дифференциации продукции. Другой путь основан на способности глобального конкурента координировать свои различные виды деятельности таким образом, каким не может местный конкурент.
Деятельность по размещению. Для использования размещения при создании конкурентного превосходства глобальная фирма должна рассматривать два варианта:
1)сконцентрировать каждый вид деятельности, который она развивает в одной или двух странах, либо распределить выполнение этой деятельности по многим странам;
2)в каких странах распределить конкретные виды деятельности.
Виды деятельности имеют тенденцию к концентрации в одном или двух место положениях:
•когда достигаются значительные экономии в процессе их выполнения;
•когда преимущества в расположении связанных между собой видов деятельности достигаются за счет лучшей координации;
•когда обеспечивается крутой подъем экспериментальной кривой, связанный с выполнением какого-либо вида деятельности в одном месте.
Так, в некоторых отраслях масштаб экономии в производстве деталей или в сборке
настолько велик, что компания ставит один большой завод, с которого обслуживается мировой рынок.
В том случае, если практика точного соблюдения сроков поставок обеспечивает значительную экономию затрат и/или когда сборочная фирма имеет долгосрочные парт-
нерские соглашения со своими ключевыми поставщиками, заводы по производству частей могут располагаться вокруг завода окончательной сборки.
С другой стороны, рассредоточение видов деятельности является более предпочтительным, чем их концентрация в следующих случаях. Виды деятельности, связанные с покупателем, - такие, как распределение по дилерам, продажа и реклама, послепродажное обслуживание обычно располагаются близко к покупателю. Это предполагает расположение средств для выполнения видов деятельности на каждом рынке по странам, где глобальная фирма имеет главных покупателей (за исключением случаев, когда покупатели нескольких близлежащих стран могут быть быстро обслужены с ближайшего центра).
Координирование видов деятельности и стратегические действия. Выравнивание и координация видов деятельности компании в различных странах приводят к устойчивому конкурентному превосходству несколькими различными путями.
Если фирма серьезно изучает, каким образом более эффективно собирать продукцию на своем заводе в Бразилии, то накопленные знания и опыт могут быть использованы на сборочном заводе фирмы в Испании. Знания, приобретенные по маркетингу продукции компании в Англии, могут быть использованы при внедрении этой продукции в Новой Зеландии и Австралии. Компания может перемещать производство из одной страны в другую, чтобы получать выгоду от изменения обменных курсов, повысить свои возможности в отношениях с правительствами заинтересованных стран, а также реагировать на изменение уровня зарплаты, затрат на энергию, или торговые ограничения.
Компания может улучшить репутацию своей марки путем последовательного включения тех же самых отличительных особенностей в свои продукты для всех рынков в мире, где она соревнуется. Высокая репутация по качеству, которую Хонда завоевала на мировом уровне, сначала для мотоциклов, а потом и для автомобилей, обеспечила ей конкурентное превосходство в занятии сектора газонокосилок высшего уровня на рынке - марка Хонда обеспечила компании постоянное доверие со стороны покупателей.
Глобальный конкурент может выбирать, где и как нападать на соперников. Он может решить вести таможенную войну против агрессивного конкурента на рынке страны, где соперник имеет максимальное количество продаж или наилучшие прибыли, для того, чтобы уменьшить финансовые ресурсы конкурента на рынках других стран. Он может решить повести наступление в области снижения цен против слабых конкурентов на их домашних рынках, захватывая большую долю рынка и компенсируя любые краткосрочные потери прибылей на рынках других стран.
Компания, которая участвует в конкуренции только в своей родной стране, не имеет доступа к конкурентным преимуществам, связанным с международным размещением или координацией. Путем перехода от местной стратегии к глобальной стратегии компания местного масштаба может начать активно восстанавливать свою конкурентоспособность.
Стратегические союзы (альянсы). Стратегические альянсы являются кооперативными соглашениями между фирмами, которые идут дальше, чем обычные отношения между компаниями, но в то же время не являются объединением или полным партнерством.
Альянс может включать объединение исследовательских усилий, участие в технологических разработках, совместное использование производственного оборудования, совместный маркетинг продукции или объединение сил для производства компонентов или сборки конечных продуктов.
Стратегические альянсы являются средством для фирм в одной и той же отрасли, расположенных, однако, в разных странах, соревноваться в глобальных масштабах, в то же время, сохраняя свою независимость. Исторически экспортно-настроенные фирмы в индустриальных странах ищут альянсов со слабо развитыми странами, чтобы импортировать и продавать свою продукцию для них. Такие соглашения были часто необходимы для завоевания успеха на рынках слаборазвитых стран.
В недалеком прошлом ведущие компании различных частей света образовывали стратегические альянсы для усиления их взаимной способности обслуживания полной территории континентов и продвижения к более глобальному участию в рынке. Как японские, так и американские компании активно создавали альянсы с европейскими компаниями для увеличения своих возможностей конкурировать в пределах 12 стран Европейского Союза и для капитализации открытых рынков Западной Европы.
Компании вступают в альянсы по ряду стратегически важных причин. Тремя наиболее важными из них являются достижение экономии от масштабов производства и/или маркетинга, заполнение пробелов в своем техническом и производственном опыте и приобретение доступа к рынку.
Путем объединения сил в производстве компонентов, сборке моделей, и маркетинге продукции компании могут достигнуть экономии затрат, недостижимой при их малых собственных объемах. Союзники обучаются многому один от другого при выполнении совместных исследований, взаимной передаче технологических ноу-хау и обучении один у другого методам производства.
Для достижения наилучших результатов от стратегического альянса, компания должна учитывать пять основных советов[1]:
1.Выбирай совместимого партнера; предоставь время на построение крепких связующих мостов доверия и не ожидай немедленных вознаграждений.
2.Выбирай союзника, чья продукция и рыночные силы более дополняют, чем конкурируют непосредственно с собственной продукцией компании и потребительской базой.
3.Изучай тщательно и ускоренно технологию и менеджмент партнера; быстро приспосабливай ценные идеи и опыт для своей собственной деятельности.
4.Будь осторожен, не разглашай партнеру информацию, существенную для конку-
ренции.
5.Рассматривай союз как временный (от 5 до 10 лет); продолжай его дальше, если это выгодно, но не колеблясь прекращай союз и иди дальше один, когда доходы быстро сокращаются.
Стратегическое намерение. Конкуренты на международном рынке могут различаться не только по их стратегиям, но также и по долгосрочным стратегическим целям и стратегическим намерениям. Можно выделить четыре типа конкурентов:
• Фирмы, стратегическим намерением которых является глобальное первенство или, по крайней мере, высокий ранг среди лидеров глобального рынка; такие фирмы реализуют определенные формы глобальной стратегии.
• Фирмы, для которых главной стратегической целью является защита местного главенства на их домашнем рынке, даже если они распространяют свои продажи на международный уровень (обычно ниже 20%) и работают в нескольких или многих иностранных рынках.
• Фирмы, которые стремятся к увеличению мировых продаж, их главная ориентация - это распространение во многие страны; такие фирмы придерживаются мультигосударственной стратегии и могут извлекать значительную часть своих доходов от иностранных операций.
• Исключительно местные фирмы, чьи стратегические намерения не простираются за пределы построения сильной конкурентной позиции на своем домашнем рынке; такие фирмы ориентируют свои конкурентные стратегии на условия местного рынка и следят за событиями на международном рынке только с точки зрения их влияния на местную ситуацию.
Таким образом, сугубо местный конкурент – это игрок не того уровня, чтобы противодействовать мультинациональному противнику. Если агрессивные глобальные конкуренты проникают на сугубо местный рынок компании, единственной наилучшей стратегией защиты местного конкурента является внедрение его в мультинациональную или
глобальную стратегию, чтобы обеспечить себе возможность перекрестного субсидирования, которой располагает агрессор.
Убежище прибыли и критические рынки. Убежища прибыли – это рынки стран, где компания имеет сильную или защищенную рыночную позицию и извлекает существенные прибыли. Например, Япония является убежищем прибыли для большинства японских компаний, т.к. торговые барьеры вокруг японских отраслей, созданные правительством Японии, эффективно блокируют конкуренцию иностранных компании в значительной доле японских продаж. Защищенные от угроз иностранной конкуренции на своем домашнем рынке, японские компании могут безопасно выставить что-либо по высокой цене для своих потребителей и таким путем получить очень высокие прибыли от продаж в Японии.
В большинстве случаев наибольшие и наиболее стратегически важные убежища прибыли – это домашние рынки, однако мультинациональные компании имеют убежища прибыли также на рынках тех стран, где они располагают сильными конкурентными позициями, большими объемами продаж и привлекательными маржами прибылей.
Убежища прибыли являются ценными активами в глобальных отраслях. Компании с большими, защищенными убежищами прибыли имеют конкурентное преимущество над компаниями, которые не имеют защищенных убежищ. Компании с множеством убежищ прибыли имеют более благоприятные позиции, чем компании с единственным убежищем. Как правило, глобальный конкурент с множеством убежищ прибыли может успешно атаковать и побивать местного конкурента, для которого единственным убежищем прибыли является свой домашний рынок.
Чтобы защититься от глобальных конкурентов, компании не должны сражаться на всех или даже на большинстве иностранных рынках, они должны конкурировать на всех критических рынках. Критические рынки – это рынки в странах,
•которые являются убежищем прибыли ключевых конкурентов;
•которые имеют большие объемы продаж;
•которые включают престижных потребителей, с которыми стратегически важно иметь дело;
• которые обеспечивают исключительно хорошие прибыли из-за слабого конкурентного давления.
Чем в большем числе критических рынков участвует компания, тем больше ее способность использовать перекрестные субсидии в качестве защиты против притязаний конкурентов на глобальное главенство.
Литература
1.Каспин В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:МГИУ, 1998.
2.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер с англ. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ.1998.
3.Друкер Питер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер с англ. М.: Book Chamber International. 1992.
Глава 18. Учет опыта стратегического управления зарубежных стран
18.1 Опыт стратегического управления в фирмах США
Стратегическое планирование стало входить в практику управления американскими компаниями в конце 60-х - начале 70-х годов и носило характер общих намерений и направлений деятельности фирм. В 80-е годы в основу стратегического планирования была положена оценка целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности предприятия, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе, причем на конкретном сегменте рынка.
Вамериканских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг – решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей) так и определенной технологией.
Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития НТП становится определение соотношений между старой и новой технологиями (сохранение и на какой срок традиционной технологии). Не менее важным обстоятельством является переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.
Вкрупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы[1]. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам:
•общность рынков сбыта;
•однотипность и взаимозаменяемость продукции;
•обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации;
•наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.
Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отде-
лений.
Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений.
Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача), для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивание производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.
СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.
Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются:
•эффективность развития по данному стратегическому направлению;
•эффективное использование технологий;
•высокий уровень рентабельности.
При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются:
•потребности, которые нужно удовлетворить;
•переход к новым технологиям;
•типы клиентов.
Определяющими факторами являются:
•фаза развития спроса;
•размеры рынка;
•покупательная способность;
•торговые барьеры;
•привычки покупателей;
•состав конкурентов;
•интенсивность конкуренции;
•каналы сбыта;
•государственное регулирование;
•нестабильность в стране (экономическая, технологическая, социальнополитическая).
«Дженерал Электрик», например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения были распределены между СЦХ, чтобы они отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.
Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая под отрасли, крупных производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимости от масштабов деятельности фирмы.
В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденции прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития:
•финансовой;
•управление сбытом;
•производственной;
•распределения капиталовложений.
Модели стратегического развития уже применяют более 30% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из модели может насчитываться до 30 уровней. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.
Американские специалисты в области менеджмента считают, что долговременный успех любой компании определяется в правильно выбранной стратегической ориентации высшего руководства, при которой наилучшим образом раскрывается человеческий потенциал. Для этого перед собой надо постоянно ставить такие вопросы:
•Что является долгосрочной целью компании?
•Как компания может приспособиться к непрерывным изменениям?
•Как можно эффективно использовать качество и способности работников? Обладающий стратегией субъект всегда имеет возможность поступать последова-
тельно и систематично, что увеличивает вероятность достижения поставленной цели. Передовые американские компании, такие как «Ай-Би-Эм», «Диджитал эквипмент
корп.», регулярно модернизируют производство и вкладывают деньги в новые и лучшие способы выполнения работ, инвестируют рост и развитие преданного, хорошо обученного коллектива.
Они создают такое обслуживание потребителя, которое порождает повторный бизнес, вознаграждают сотрудников на основе продолжительной программы за нахождение способов более эффективной работы. Эти компании хорошо понимают, что ключ к повышению производительности труда – качество, и постоянно вкладывают средства в разработку новых и лучших товаров.
Некоторые фирмы в США определяют главную цель и направление развития организации на 10-15 лет. Планирование начинается с четко сформулированной стратегии.