Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

зультатах, и сразу же запускается механизм осмысления этил результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.

Необходимые условия. Можно выделить два принципиальных условия, которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии[2].

1.Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Toп-менеджерам необходимо сопровождать процесс реализации стратегии Такое сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2.Все основные моменты стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации.

Желательно, чтобы стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности, которые указаны.

Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на осу-

ществление стратегии – это необходимое условие ее успешной реализации.

Основные этапы цикла реализации

«Реализация стратегии» в широком смысле – это непрерывная цикличная деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая реализация стратегии» и «стратегический менеджмент», понимаемая как профессиональная постоянная деятельность», фактически совпадают.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие во-

просы.

Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды организа-

ции.

Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном запуске» стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии.

Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.

Этот этап процесса реализации стратегии является основным и решающим, поэтому ему посвящается специальная глава настоящего пособия.

Завершение стратегии. В соответствии с канонами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня. Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования. которые по своей сути означают: произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития.

Именно такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.

Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) – это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества организации.

Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана, прежде всего, связаны со следующими 4 моментами.

•Ментальность выполнения долгосрочного плана – это мышление «от прошлого

кбудущему»; ментальность реализации стратегии – мышление «от будущего к настоящему».

•Выполнение долгосрочного плана – это исполнительность; реализация стратегии – креативность (творческое исполнение).

•Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обусловлено внутренними решениями организации; реализация стратегии существенным образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекватную реакцию на ее изменения.

•При обычном выполнении долгосрочного плана происходит только его исполнение; с самого начала реализации конкретной стратегии начинается и процесс ее отрицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.

Система стратегических изменений Стратегические переходы. Конечно, стратегические изменения — это не само-

цель. В реальной бизнес-практике существует множество примеров долгого и вполне

удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Вопервых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие Г) ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.

Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, – это объективная необходимость Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.

Следовательно, стратегические изменения – это основное конструктивное содер-

жание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в

другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

•информирование и мотивация персонала;

•лидерство и стиль менеджмента;

•базовые ценности и корпоративная культура;

•организационная и другие структуры;

•финансирование и иное ресурсное обеспечение;

•компетенция и навыки.

Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных областей

деятельности.

Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений – это очень сложный и тонкий процесс. А персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно

информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ менеджеров.

Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация – это, прежде всего, «человеческая система», особый живой организм. Поэтому, как уже говорилось выше, организационную структуру называют иногда «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру – «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимо-

действий.

Организационная структура и другие структуры

Распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия – структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты [2] даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: организационная структура организации (компании), структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.

Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием, как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый – отдельный и целевой – бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью

обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

Компетенция и навыки

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

Лидирующие стратегические изменения

Лидирующие стратегические изменения — это суть «нового порядка вещей» для организации. Другими словами, осуществление стратегических изменений — это ключ к успешной реализации стратегии.

Реализация лидирующих стратегических изменений означает:

•осуществление всех решающих изменений, связанных с конкретной стратеги-

ей;

• воплощение всей системы значимых стратегических изменений, так как реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2- го уровняДляи т.полученияд. более конкретного представления о стратегических изменениях предлагается внимательно ознакомиться с примерами из российской бизнес-практики, приведенными в данном подразделе [1]

Так, в ситуации с консорциумом «Альфа-групп» лидирующее стратегическое изменение состоит в концентрации всех финансовых продуктов, которые уже производятся или будут производиться консорциумом, в одном месте – в «Альфа-банке». Такое лидирующее изменение влечет за собой другие стратегические изменения консорциума• слияние: «Альфа-банка» с группой компаний «Альфа-капитал»;

•изменение организационно структуры «Альфа-банка»;

•введение системы стратегического планирования по подразделениям банка и т.д.

Стратегические изменения в «Альфа-групп» (пример)

С 1 сентября прекращает проведение фондовых операций компания «АльфаКапитал Брок», входящая в первую десятку крупнейших операторов российского рынка. Это одно из следствий реорганизации, к которой приступил консорциум «Альфа-групп».

Основная цель проводимых преобразований – концентрация в «Альфа-банке» полного спектра финансовых услуг. До сих пор на денежном и фондовом рынках работали две структуры, входящие в консорциум, – ОАО «Альфа-банк» и группа компаний «Аль- фа-Капитал». Первая – коммерческий банк, занимающийся в основном кредитованием и управлением счетов клиентов. А группа «Альфа-Капитал» специализируется на операциях с ценными бумагами, управлении активами, осуществляет инвестиционные проекты. Обе структуры известны на рынке как стабильные и достаточно успешные. Так что видимых причин для реорганизации вроде бы не было.

Как разъяснили сотрудники пресс-службы двух сливающихся структур, идея объединения была подсказана в середине прошлого года специалистами известных консалтинговых компаний «Бостон консалтинг групп» и «Креди свисс ферст Бостон». Итогом работы консультантов стал план развития финансового бизнеса консорциума «Альфагрупп» до 2002 г., который, в конечном счете, был принят как руководство к действию.

Суть реорганизации сводится к следующему. Изменяется организационная структура ОАО Альфа-банк», в котором создаются новые подразделения в перспективных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса. Отсюда и необходимость в следующем шаге – переводе всего профессионального штата «Альфа-Капитал» в «Альфа-банк». Вслед за командой «фондовиков», которым предстоит заниматься прежним своим делом, только теперь в должности штатных сотрудников банка, туда же переводятся финансовые потоки компании «Альфа-Капитал», а также проекты и контракты. А бизнес по управлению активами консолидируется в отдельной группе компаний.

На следующем этапе реорганизации будет изменена система ведения бизнеса «Альфа-банка». Каждое его подразделение будет развиваться в соответствии со стратегическими планами, разработанными консультантами и утвержденными советом банка. Таким образом «Альфа-банк», очевидно, превращается в более четко структурированный универсальный банк с инвестиционным уклоном. Преимущество новой организационной формы – в снижении издержек и повышении качества обслуживания клиентов, большин-

ство которых, как считают консультанты консорциума, заинтересованы получать все виды банковских и инвестиционных услуг в одном месте. (Источник: Финансовые известия.

Июль 28. 1998).

Органичность стратегических изменений

Все, что в настоящем пособии излагалось про органичность стратегии компании, относится в полной мере к системе стратегических изменений фирмы. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими формулировками основных моментов.

•Система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной, т.е. она, как и стратегия в целом должна по существу соответствовать характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.

•Система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в другое.

•Органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость.

Поэтому правильно поставленная реализация стратегических изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (в том числе и специализированных стратегий, и стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом.

Система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации.

При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не только справляться с изменениями внешней среды как угрозы, но главное – уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха.

Органичность системы стратегических изменений означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.

Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

Разнообразие в управлении изменениями. Существует много разных концептуаль-

ных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала будет полезно дать общее представление о методической общности таких подходов.

Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое.

Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.

При этом на практике переход организации из одного качественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее специалистов.

Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации.

Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации, например, такими, как:

•мотивация персонала на стратегические изменения,

•адаптация под новую стратегию корпоративной культуры,

•обеспечение адекватного финансирования и т.д.

В «живой» бизнес практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов.

Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.

Так, исследователи уже упоминавшейся консалтинговой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.

Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В зависимости от конкретной бизнес ситуации можно выбрать один из пяти типовых подходов.

Таблица 4.1

Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

Организация никогда не должна осуществлять стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, должна быть занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность практически.

Таким образом, в обучающейся организации наряду с обучением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. разработки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.

Главный элемент в управлении реализацией стратегических изменений – это эффективное обучение персонала организации.

К ключевым элементам такого обучения относятся:

•обучение в команде;

•научение способности находить общее стратегическое видение будущего организации, а также обучение способам его достижения;

•обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию;

•научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу организации;

•обучение системному мышлению, которое интегрирует все аспекты деятель-

ности организации, включая стратегическое управление.

Реализация стратегии и получение информации

Создание в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии – это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких подразделений для украинской практики, дадим им краткую характеристику. По оценке американской консалтинговой фирмы Futures Group Inc., ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информа- ционно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г., – и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения – это веление времени и единственный способ выжить в острой конкурентной борьбе» – таково мнение многих корпоративных руководителей в США. (Л. Каханер – автор книги

Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»).

Косновным функциям информационно-аналитического подразделения относят:

•Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе «Интернет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.

•Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего информационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.

•Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.

•Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга (Benchmarking – системный метод современного менеджмента), а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации.

•Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализи-

рованных стратегий организации.

Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационноаналитической структуры, так же как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной и для многих украинских организаций.

Программа конкретных действий

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий.

В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан-соффа. Представляемую программу – особенно для некоторых конкретных бизнесситуаций и соответствующих организаций – можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.

Таблица 4.2

Программа управления стратегическими изменениями

(первичный формат)

_____________________________________________

(наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

Таким образом, успешная реализация любой стратегии (как специализированной – частной, так и общей – корпоративной) зависит от удачного осуществления адек-

ватной системы стратегических изменений.

Модель управления процессом реализации любой стратегии следует дорабатывать до уровня программы конкретных действий по выполнению стратегических изменений. Поэтому в настоящем пособии и приводится конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения

Литература

19.Виханский О.С. Стратегия управления. Учебник. Изд. ЮНИТИ, М.: 1997.

20.Модуль №4. «Стратегическое управление» Под ред. Попова С.А. ИНФРА-М. – 1999.

21.Василенко В.А., Мельник И.Е. Стратегии и инновации в системе менеджмента. М.:МГИУ,

2000.

22. Друкер Питер. Управление, нацеленное на результат. - М.,1992

Глава 15. Основные компоненты обеспечения реализации стратегии

15.1 Обеспечение ресурсами структурных подразделений и делегирование