Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его конку- ренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества.

Таблица 3.1

Выбор БКС по позициям продуктового профиля

________ (наименование организации) на период 2002 – 2005 гг.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

•частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт - конкурент по како- му-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

•общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данным продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.

Для освоения техники анализа главных и основных конкурентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3.1 рекомендуется заполнить табл. 3.2. Таблица заполняется по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации.

Пошаговая процедура заполнения табл. З.2. при анализе конкурентов по продуктам

Процедуру опишем для первичного элемента анализа, т.е. для данного конкретного продукта, который реализуется на данном конкретном рынке.

Первый шаг. Установление полного перечня главных и основных конкурентов. Сначала как самостоятельная задача маркетингового исследования решается во-

прос ос определении всех главных и основных конкурентов первичного элемента анализа. При этом, во-первых, устанавливается главные конкуренты, а во-вторых — основные.

Конкретный перечень продуктов-конкурентов по каждой позиции продуктового профиле организации и по ее профилю в целом желательно утверждать соответствующим официальные решением.

Второй шаг. Определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ/отставаний.

По каждому первичному элементу анализа, по конкретному перечню его главных и основных конкурентов определяется полный список качественных конкурентных преимуществ и соответствующий перечень качественных конкурентных отставаний. (Качественное конкурентное преимущество означает, что по одному или по нескольким конкретным свойствам/параметрам данный продукт качественно превосходит такой же продукт своего конкурента без установления количественной меры такого превосходства.) Противоположностью конкурентного преимущества выступает конкурентное отставание.

Критерием качественного определения конкретного частного конкурентного преимущества/отставания может служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анализируемого продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены реализации конкретного товара-конкурента.

Для проведения таких исследований хорошим инструментом является, например, SNW-анализ по продукту.

Важнейшее требование рассматриваемого этапа маркетингового исследования — полнота перечней частных конкурентных преимуществ/отставаний по каждому первичному элементу анализа. Каждый конкретный продукт по данному конкретному рынку должен получить исчерпывающую качественную характеристику типа «плюс/минус» в терминах частных конкурентных преимуществ/отставаний.

Поэтому в табл. 3.2 по каждому продукту необходимо указать все конкретные конкурентные преимущества/отставания по полному кругу его главных и основных конкурентов.

Третий шаг. Сведение по частным конкурентным преимуществам/отставаниям в единый формат.

Результаты исследования по первичным элементам анализа сводятся в некоторые единые форматы по всему продукту организации в разрезе всех рынков его реализации.

Простейшая форма такого сведения – объединение всех заполненных отдельных табл. 3.2 в соответствующие общие таблицы (своды). Если объединяются товары продуктового профиля, то получается таблица или свод под названием «Частные конкурентные преимущества/отставания продуктового профиля»; если сводятся вообще все продукты – «Частные конкурентные преимущества/отставания по продукту».

Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе первичных элементов анализа, — это очень важная информационная база для следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий. Методически простейший вариант такого выбора сводится к следующей трехшаговой процедуре.

Первый шаг. Установление конкретных точек БКС.

Вся имеющаяся по конкретным продуктам организации информация разделяется и концентрируется отдельно по каждому продукту для каждого конкретного рынка его реализации. Такое разбиение фиксирует полный перечень конкретных точек БКС для данной конкретной организации на данную стратегическую перспективу.

Второй шаг. Системный сравнительный анализ.

По каждой точке, установленной на первом шаге, проводится многофакторный системный анализ по всем основным и главным конкурентам соответствующих продуктов с учетом максимального числа значимых факторов, характеризующих конкретную ситуацию в конкретной точке.

Третий шаг. Выбор БКС.

По результатам системного анализа в каждой точке, по каждому конкретному продукту организации на конкретную стратегическую перспективу выбирается одна – и только одна – базовая конкурентная стратегия.

Таблица 3.2

Главные и основные конкуренты

по продукту _______________ (наименование конкретной позиции продуктового профи-

ля) для ______________________________________ (наименование организации)

…

k

ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ

2.

1.

…

p

После выбора БКС по конкретным продуктам следует сведение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные системные согласования и уточнения.

Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

После выбора конкретных БКС по всему продукту организации возможны только две принципиальные ситуации.

Первая ситуация – когда такой выбор организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнительный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформлению, согласованию и официальному утверждению.

Вторая ситуация – выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завершающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие – произвести изменения. Это серьезное и ответственное аналитическое действие, и оно должно отвечать двум основным критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксировано именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правильно и четко сформулированы с точки зрения их максимальной технологичности для соответствующих управленческих решений.

Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора БКС на заданную стратегическую перспективу.

После разработки всех конкретных позиций, которые указаны выше, полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу данных продуктово-маркетинговой стратегии/программы так называемого «вторичного уровня».

Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен в табл. 3.3. Нахождение точных, высококачественных и высокотехнологичных (с управлен-

ческой точки зрения) ответов на все вопросы может оказаться вполне хорошим завершением разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы на вопросы, которые задаются форматом в табл. 3.3, а также все данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабатываются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные) позиции продуктовомаркетинговой стратегии организации.

На данном этапе возникает естественный вопрос о переходе или границе между продуктово-маркетинговой стратегией и продуктово-маркетинговой программой. Граница, которая отделяет стратегию от оперативного менеджмента, – это и есть так называемые «стратегические указания».

Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктовомаркетинговой стратегии должна представлять собой систему соответствующих стратегических указаний.

По каждой конкретной строке табл. 3.3 должно быть разработано не менее одного стратегического указания – для стратегии и не менее одного оперативного управленческого решения – для программы.

Если разработка продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы в организации завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми подразделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития

организации). Затем стратегия и программа официально утверждаются в соответствии с установленным в организации порядком.

Если качественно и полно проработать все позиции табл. 3.3, то это позволит получить продуктво-маркетинговую стратегию и программу хорошего стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень Получение высококачественной про- дуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического управления.

Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как подсистема является клю-

чевой стратегией для всей системы стратегии организации.

Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии определяет качество общей стратегии развития организации.

Таблица 3.3

Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основная позиция)

1.3Ассортимент

ние

10. Мескон М, Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1994.

2.Каспин В.И. Стратегический менеджмент : Учебное пособие. – М.:МГИУ, 1998.

3.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер с англ. -М: Банки и биржи.ЮНИТИ.1998.

4.Модуль №4. «Стратегическое управление» Под ред. Попова С.А. ИНФРА-М. – 1999.

Глава 10. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

10.1.Стратегия организации – система бизнес-стратегий

Вкачестве ключевой стратегии в настоящем пособии рассматривается продуктовомаркетинговая стратегия. Методические основы построения этой стратегии изложены выше.

Ниже, в последующих параграфах настоящей главы, указанный подход раскрывается на примерах так называемых «функциональных» стратегий организации. Но на самом деле данный подход является универсальным и относится к особому бизнес аспекту корпоративной стратегии, т.е. к разработке общей стратегии организации как системы стратегий ее относительно обособленных бизнесов и их централизованного обеспечения.

Важнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности.

Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и в основном развиваться в меру роста этого дохода.

Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагаются два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном – это привлеченные кредиты).

Впредпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия.

Каждая такая стратегия в идеале должна представлять собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность должна составлять общую целостную систему, которая и называется, например, «Стратегия организации на

2003 – 2007 годы».

Таким образом, получаем следующий упрощенный алгоритм создания предпринимательской стратегии организации.

По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается отдельная бизнесстратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной «стратегический бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организаций.

По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в структуре организации тоже является относительно обособленным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе вырабатывается своя стратегия.

Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая структура организации, состоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализированных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.

Указанное структурное построение организации само по себе представляет довольно непростую управленческую задачу. В настоящем модуле данная задача решаться не будет, так как непосредственно в предметную область «стратегическое управление» она не входит.

Следует подчеркнуть, что именно такая структура характерна для современной предпринимательской организации и что развитие предприятий именно в данном направлении представляется очень перспективным.

Один из конкретных вариантов структуры организации, которая построена как система бизнесов, показан на примере ниже, а соответствующие структуры известных зарубежных компаний – в конкретных ситуациях.