Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по данному конкретному товару может выстроить всю систему ценности покупателя.

Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ как во всех звеньях цепочки стоимости, так и в различных элементах – по всей системе стоимости.

2.4. Требования к стратегии

Если перед исследователем поставить вполне правомерный вопрос: «Какой должна быть стратегия?» То такой вопрос может остаться без ответа. Вернее трудно на такой вопрос дать исчерпывающий ответ, так как это невозможно в принципе.

По той же причине полный ответ на такой вроде бы простенький вопрос не дает, да и не может дать, вся имеющаяся литература по стратегическому менеджменту.

Естественно, напрашивается другой вопрос: «Почему?». На него можно ответить следующим образом: потому, что в литературе можно найти стратегию и стратегический менеджмент только в качестве компоненты общей теории менеджмента. В конце концов, реальный менеджмент – это искусство, а еще это анализ и обобщение успешной бизнеспрактики.

Менеджмент как искусство находится за границей рационального теоретического мышления. А относительно других компонент менеджмента (например, финансового, маркетинга).

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджментаискусства.

Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность – это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс – предельная рациональность. То есть может быть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас. Более того, его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет.

Как несложно догадаться, преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.

Поэтому для таких организаций попытаемся сформулировать ряд рекомендаций, которые могут помочь пользователю данным пособием найти свой удачный ответ на поставленный вопрос о стратегии конкретной организации.

Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их с некоторой натяжкой даже можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии [2].

Первая характеристика – ментальная правильность выбираемой и/или разрабатываемой стратегии. К ней относятся знание и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии.

Вторая характеристика – ситуационность.

Как известно, в современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.

Третья характеристика – это уникальность стратегии.

Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.

В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочки/системы стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т. е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.

Другими словами, чем-то существенным по данному бизнесу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов (например, в конструировании продук- та-товара или в технологии его производства, или в техниках своего маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содержании послепродажного сервиса, и т. д.).

Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационноуникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого порядка (третьего, второго, но никак не первого).

Четвертая характеристика – будущая неопределенность как стратегическая возможность.

При первом прочтении такая формулировка воспринимается как очень парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность исчезает.

Следует подчеркнуть, что именно будущее является неопределенным в принципе – и в этом источник развития конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и – с точки зрения традиционных представлений – все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха, что необходимо постоянно помнить менеджеру.

Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества.

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии как гиб-

кая адекватность.

Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации опять же не случайно, а имманентно и по существу является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.

В заключение необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций – это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Поэтому целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и/или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и/или выби-

раемых стратегий – это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.

Таким образом, если до сих пор и не получен полный ответ на поставленный вопрос то этот ответ уже можно назвать достаточно конструктивным.

Литература

1.Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

2.Модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организации». Модуль №4. «Стратегическое управление» Под ред. Попова С.А. ИНФРА-М. – 1999.

Глава 3. Иерархия задач и стратегий

3.1.Уровни и стадии процесса разработки стратегии

На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

Свое предназначение фирма формулирует в условиях определенного состава, структуры и состояния внешней среды, определяющих систему возможностей фирмы по удовлетворению определенных потребностей рынка.

Внешняя среда, включая микро- и макро уровень, формирует вполне определенную систему ресурсов (по их составу, структуре и качественным характеристикам), которыми может располагать предприятие для выполнения своей миссии.

Успех любой фирмы зависит от умения тщательно анализировать рынок и от того, какую собственно позицию заняла фирма, стратегически продуманную или наиболее правильно определяющую: место, время, товар и его цену.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. При этом разработка той или иной стратегии

взначительной мере зависит от организационного уровня разработки стратегий

Вдиверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегического планирования, то есть корпоративная стратегия отсутствует (табл. 1.3) [1].

Наиболее целесообразно рассматривать уровни организации с точки зрения иерархии, когда «последняя», высшая ступень представляет компанию в целом, а другие «этажи» – различные ее подразделения и отделы. Перед каждым уровнем стоят особые задачи, что и определяет специфику принимаемых в них стратегий. По мере движения вниз по иерархической лестнице организации они, скорее всего, будут становиться отличными от корпоративной стратегии, но направленными на достижение общей (деловой) стратегии предприятия.

Задачи и стратегии нижележащих уровней должны согласовываться с целями, задачами и стратегиями организации в целом. При этом стоит не забывать, что смысловое содержание термина «стратегия» ни в коей мере не должно подменяться такими понятиями как «цели» и «задачи».

Следует различать, то к чему стремится организация (ее задачи или цели) и как она

собирается это сделать (средства достижения целей).

В табл. 1.4. [2] представлены семь стадий процесса разработки стратегии, каждая из которых предполагает получение ответа на эти и другие вопросы, связанные с процессом принятия стратегических решений.

Процесс начинается с определения намерения организации, которые выражаются в ее миссии (главной общей цели организации, выражающей ее предназначение – будет раскрыто в главе 4). Многие организации (за рубежом) практикуют принятие заявление о миссии и заявления о целях, задачах, стратегиях, другие формулируют их в едином стратегическом плане.

Таблица 1.4

Стадии процесса разработки стратегии

Если следовать иерархии задач и стратегий для различных подразделений организации, появляются согласованные наборы, или целые «семейства» планов.

Необходимо отметить, что приведенные модели стратегии (см. табл. 1.3) как и схема стратегического управления (см. рис.1.2.) являются слишком упрощенными и отражают далеко не полностью все процессы и их сложную взаимоувязку.

Приведенные стратегии (см. табл.1.3) дают возможность наглядно представить рассматриваемые действия, связанные со стратегическим планированием и управлением и позволяют перейти к более подробному рассмотрению приведенных стратегий.

3.2. Корпоративная и деловая стратегии предприятия

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Основное понятие корпоративной стратегии состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Главная проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

Общий план управления диверсифицированной компанией часто включает в себя:

•ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий;

•обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низко прибыльных, но перспективных направлениях;

•отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса;

•нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным

характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.

Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях.

Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

Руководителя ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решений рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одногоединственного вида деятельности. Различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление конкурентоспособной долгосрочной позиции компании на рынке []. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентно неспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3.Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руково-

дство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы.

Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет, сталкиваются с серьезными трудностями изза проводимой антиникотиновой компании.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях.

Разработка деловой стратегии, дающей конкурентное преимущество, требует:

•решения вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

•разработки таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

•нейтрализации конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной – некоторые действий могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются:

•стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);

•достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;

•концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения

специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы.

Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Профессионализм представляет собой особый, специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Руководитель несет ответственность за выполнение стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями корпорации). В случае необходимости он обязан информировать высшее звено о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии.

В диверсифицированных корпорациях менеджеры хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения корпоративной стратегии и целям корпорации в целом.

В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).

Стратегическое единство и координация действий различных направлений функциональной сферы деятельности усиливают деловую стратегию.

3.3. Функциональная и производственная стратегии

Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, то это может привести к появлению не скоординированных или конфликтных стратегий. Иначе: скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Эти стратегии, как и цели должны быть взаимоподдерживающими (см. п. 1.3) Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если не скоординированные функ-

циональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя – определить несоответствие и устранить их.

Производственная (операционная) стратегия. Эта стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми центрами распределения при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Производственные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руководителей среднего звена, производственных (линейных) менеджеров, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является низшим уровнем (основанием пирамиды) разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного производственного подразделения при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.

Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне. Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Региональному менеджеру (при рассредоточенном производстве) необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям.

Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии.

Менеджеру по рекламе, обычно, необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

Стратегия предприятия, как известно, является средством достижения миссии организации, тесно связана с целями фирмы, поэтому рассмотрение указанных элементов невозможно без общего ознакомления с миссией организации, что имеет смысл сделать именно сейчас.

Литература

1.Стерлин Л.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. - М.: Наука, 1990.

2.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер с англ. -М: Банки и биржи.ЮНИТИ.1998.

3.Боди Дэвид, Пэйтон Роберт. Основы менеджмента: пер. с англ. /Под ред. Ю. Н. Каптуревского – СП б Издательство «Питер», 1999.-816 с.

Глава 4. Миссия и цели предприятия

4.1. Стратегическое видение или сценарии развития компании

Термин стратегическое видение имеет большее распространение в работах по стратегии зарубежных авторов, в отечественной литературе, особенно в 70-х - 80-х годах, использовался термин сценарий развития (или прогнозный сценарий) [1]. Принципиального различия между этими терминами, на наш взгляд, не имеется, т.к. они отражают определённые действия, направленные на формирование общей картины будущих условий как вовне так и внутри объекта, определяющих в значительной степени стратегию компании, нацеленную на достижение наилучших результатов в этих изменяющихся условиях. Ещё раз необходимо подчеркнуть, что стратегическое видение (сценарий) может рассматриваться только в контексте увязки будущего положения и развития компании с будущим со стоянием и развитием её внешнего окружения или фона. В терминологии прогностики прогнозный фон – это совокупность внешних по отношению к объекту прогнозирования условий и объектов, существенно влияющих на решение прогнозной задачи.

Таким образом, формирование стратегического видения (сценария) тесно связано с прогнозированием. В теории прогностики принято выделять два основных видов прогнозов – поисковые и нормативные. Первые направлены на выявление тенденций развития объекта и определение его возможных будущих состояний. Вторые – определяют пути и сроки достижения возможных состояний объекта в будущем, которые являются желаемыми (субъективными) или необходимыми (объективными) целями.

Стратегическое видение состоит в объединении этих прогнозов и предпочтений, часть которых может в значительной степени предопределяется менеджерами компании в зависимости от принятой ими стратегии и возможностей компании по её реализации, а другая часть - внешнее окружение (фон) - в значительной мере не зависят (или совсем не зависят) от стратегии менеджеров компании.

Стратегическое видение создаёт общую картину перспективы того «кто мы есть, что мы делаем и куда мы идём». Оно устанавливает долгосрочное направление компании и то состояние, к которому соответствующее управление намеренно привести компанию. Хорошо продуманное стратегическое видение – предпосылка к эффективному стратегическому лидерству. Менеджер не может действовать эффективно ни как лидер, ни как создатель стратегии без здравой концепции бизнеса, не представляя, какую деятельность вести, а какую нет, какую долгосрочную позицию построить по отношению к потребителям и конкурентам.

Стратегическое видение компании всегда сильно персонифицировано. Общие положения, применимые к любой компании или любой отрасли не имеют управленческой ценности. Оно должно выделять организацию из множества других с учетом собственной специфики, деловой выразительности и соответствующим путем развития [1]. Стратегическое видение на базе миссии организации должно:

•определить границы занимаемого фирмой положения на рынке – то, что называется рыночной нишей компании;

•определить стратегические намерения компании по изменениям границ существующей рыночной нише в будущем;

•сформулировать приоритетную ценностную, этическую и политическую ориентацию компании, т.е. ее стратегический имидж, существующий или к которому она стремится;

•обеспечить возможность формулирования генеральных целей компании и главных целей деятельности на перспективу.

При определении рыночной ниши, в рамках которой фирма определяет свою миссию, следует ответить на такие вопросы:

•что будет удовлетворяться? (нужды потребителей);

•кто будет удовлетворяться? (группы потребителей);

•как будут удовлетворяться? (технология и функции)

Для идентификации своего бизнеса можно использовать 3-мерную схему Дерека Абелла, известного специалиста в области маркетинга. Основными ее осями могут быть