Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

Обеспечение ресурсами структурных подразделений является первым шагом на пути реализации стратегии в разрезе текущих планов.

Производится распределение финансовых, материальных и трудовых ресурсов среди центров прибыли предприятия в соответствии с выявленными потребностями [1].

Распределение материальных ресурсов производится по укрупненной номенклатуре материалов и полуфабрикатов, принятой на данном предприятии и в рамках реализуемой стратегии.

Распределение трудовых ресурсов должно учитывать профессиональный и квалификационный состав исполнителей, требования, предъявляемые к персоналу текущего и перспективного характера, а также вопросы мотивации.

Важным обстоятельством при определении потребности в персонале является учет затрат, связанных с наймом, обучением и переобучением работников предприятия с указанием источников покрытия выявленных потребностей.

При обеспечении трудовыми ресурсами структурных подразделений руководитель должен учитывать аспекты стратегических изменений качественного роста работников и их возможного выбытия, а также вопросы подготовки руководящих кадров (в том числе в филиалах и дочерних компаниях).

Вторым, не менее важным, шагом в процессе реализации стратегий является делегирование полномочий.

К делегированию полномочий руководитель прибегает всегда, поскольку он все сам сделать не в состоянии.

Делегирование полномочий – это временная или частичная передача руководителем своих прав и обязанностей подчиненному при сохранении единоличной ответственности руководителя.

Делегирование является, пожалуй, самой трудной работой, которую приходится выполнять руководителю на данном этапе. Проблема состоит в том, чтобы достичь правильного равновесия: не поручать слишком много или слишком мало и не контролировать слишком сильно или слишком слабо.

При определении объема делегируемых полномочий следует учитывать квалификацию, опыт и личные качества подчиненного. Одним – можно, другим – нельзя, одни – хотят, другие – не хотят.

При любом поручении (делегирование работы) руководителю не следует «дышать подчиненному в затылок», попусту растрачивая при этом и свое и его время. Руководитель должен доверять подчиненным и в то же время руководить и наблюдать.

Преимущества делегирования заключаются в следующем:

•оно освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы;

•увеличивает возможности руководителя;

•сокращает задержки в принятии решения на том уровне, где известны подробности выполняемой работы;

•развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

Руководитель делегирует работу в следующих случаях:

•когда у руководителя больше работы, чем он в состоянии ее эффективно выполнить самостоятельно;

•когда ЛПР не может уделить достаточного времени на выполнение своих основных обязанностей;

•когда руководитель желает, чтобы подчиненный профессионально развивался и рос;

•когда подчиненный может выполнить данную работу на должном уровне. Руководитель, делегирующий полномочия, должен быть уверен в том, что

подчиненный понимает:

• зачем эту работу необходимо выполнять;

•почему данная работа поручена именно ему;

•к какому сроку она должна быть выполнена;

•на какие самостоятельные решения он имеет право;

•какой предшествующий опыт может служить ему примером;

•какой отчет о ходе работы он должен ему представить;

•как будет осуществляться руководство и наблюдение за работой;

•какими средствами, и какой помощью он может располагать при выполнении данной работы.

Подчиненным могут понадобиться руководящие указания по работе, подробность которых зависит, как правило, от того как много они уже знают о порученной работе.

Пока руководитель уверен, что подчиненные выполняют работу, не нарушая закона, не превышают бюджет и не подводят его, следует давать им возможность справляться с порученным делом самим.

Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.

Подчиненные, которым делегированы полномочия, должны докладывать руководству только в случае фактических или ожидаемых отклонений от плана, а не отнимать время у руководителя докладом, что все идет нормально.

Делегирование линейных полномочий играют ключевую роль в процессе координации деятельности предприятия. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим эти полномочия за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением.

Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или по словам профессоров Кунца и О’Доннела: “Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство ответственности за результаты”.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-то проблема, не должен обращаться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней.

При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях, поэтому надежности и эффективности коммуникаций должно уделяться соответствующее внимание.

Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя – все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточном уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координации, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Делегирование полномочий требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен уметь заставлять подчиненных выполнять их задачи.

Необходимо не забывать, что объем делегированных полномочий должен соответствовать делегированной обязанности, а также степень ответственности за работу подчиненного несет руководитель, делегировавший эти полномочия.

15.2. Разработка тактики и политики на предприятии

Любой план, в том числе и стратегический, имеет смысл лишь тогда, когда он успешно реализуется.

Для разработки плана реализации стратегий нам необходимо овладеть такими понятиями, как тактика, политика, процедура и правила.

Известно, что руководство на основе стратегий разрабатывает краткосрочные цели и на их основе текущие планы, называемые в стратегическом планировании такти-

кой[1,2].

Тактика характеризуется следующими компонентами:

1.Тактику разрабатывают на основе стратегии.

2.Если стратегия разрабатывается на высшем уровне предприятия, то тактика формируется уровнем среднего звена.

3.Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4.Если результаты принятой стратегии будут известны через несколько лет, то тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с кон-

кретными действиями.

Политика. После разработки долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей.

Политика обычно разрабатывается высшим руководством на длительный период времени и определяет в каком направлении могут осуществиться действия по достижению цели намечая вехи, которым надо следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных только для того, чтобы удовлетворить требования данного момента.

Политика представления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов.

Политика равных возможностей предоставляет руководителю право нанимать почти любого работника при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

15.3. Выработка правил и процедур управленческих действий

Учитывая, что для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно, то в этом случае разрабатывают процедуры.

Учет прошлого опыта позволяет экономить время на выполнение анализа и в ситуациях, которые часто повторялись, руководитель может применять испытанный временем способ действий и вырабатывает при этом стандартизированные решения (указа-

ния)[1].

Эти указания, которые описывают действия в конкретной ситуации и называют процедурами. По существу процедуры представляют собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново “изобретать велосипед”. Они обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Правила применяются в том случае, когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания. В этом случае руководство может посчитать целесообразным полностью исключить всяческую свободу выбора.

ЦРУ, например, должно принимать на работу исключительно лояльных к власти людей, заслуживающих доверие. И не берут с улицы людей без тщательного изучения его биографии.

Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя, таким образом, который может привести к отрицательным последствиям, например, правила внутреннего распорядка.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Они отличаются от процедур тем, что рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность связанных между собой действий.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как что-то стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать против них протест, демонстрировать враждебность к организации или руководству, даже не повиноваться.

В американской культуре, например, сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов.

Если ранее слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, – почему необходимо выполнить работу именно так, как предписано, а не иначе.

Лучшим способом достижения согласия будет информированность рабочих о целях этих правил и процедур. И если рабочий поймет, что они не ущемляют его, а наоборот помогают организации, то конфликты будут сведены к минимуму, и рабочие сами будут стремиться к сотрудничеству.

Для многонациональных предприятий, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становится еще более сложным и, естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими различные культуры, в процессе реализации могут возникнуть большие сложности. Поэтому руководству необходимо помнить это и учитывать в своей практической деятельности. Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе ее исполнения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана (но не больше, чем это действительно необходимо!).

Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений. Расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.

Как бы там ни было, если компания изменяет свою стратегию, хорошо осведомленные управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им.

Описывая новые или только что скорректированные политики и процедуры управления, решаются задачи исполнения стратегии:

•путем разработки руководящих указаний менеджерам по производству, контролирующему персоналу и служащим относительно того, как определенные вещи должны быть сделаны и какого поведения от них ожидает компания;

•путем установления ограничений на независимые действия и решения;

•путем внесения необходимой ясности в то, как конкретные важные стратегические мероприятия должны быть проведены в географически удаленных хозяйственных подразделениях;

•путем помощи в создании психологического климата в коллективе и в формировании корпоративной культуры. Для этого не требуются специальные тома руководствпособий.

Всамом деле, когда индивидуальная созидательность и инициатива являются более важными для исполнения стратегии, чем стандартизация и подчинение, более правильным будет дать людям свободу действий, за счет чего они увидят соответствие своей работы целям компании и поймут ответственность за хорошие конечные результаты.

Следовательно, создание соответствия между стратегией и реальной политикой может означать различные уровни регламентации: больше инструкций, меньше инструкций, разнообразные инструкции.

Компетентное выполнение стратегии предусматривает ясную, твердую ответственность менеджеров за использование самых лучших приемов и методов работы и стремление добиваться постоянного улучшения результатов.

15.4. Управление выполнением стратегии

Непрерывное улучшение уровня работы, установление современных приемов и методов работы, реинжиниринг основных производственных процессов и разработка систем управления качеством продукции – все это нацелено на повышение эффективности, снижение издержек, повышение качества изделий и полное удовлетворение запросов покупателей.

Стратегии компании не могут быть выполнены или осуществлены должным образом без соответствующих обеспечивающих подсистем. Хорошо разработанные, направленные на поддержку стратегии системы не только способствуют более успешному выполнению стратегии, но и усиливают организационные возможности компании в получении конкурентных преимуществ над соперниками.

Ввек компьютеров, компьютерного мониторинга и систем контроля, расширения возможностей средств и систем связи компания не сможет победить своих соперников без разработки информационных систем и технологически сложного производственного оборудования, которое позволяло бы персоналу выполнять свою работу легко и эффективно.

Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стратегию, - великолепный инструмент управления персоналом, обязующий каждого нести ответственность за свой участок работы. Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем негативные, но место в реализации стратегии находится для обоих подходов[1,2,3,4].

Всистеме поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия:

•денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат;

•план поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и на рабочих;

•система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно;

•поощрения должны быть связаны с результатами работы, которые являются частью стратегического плана;

•каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника.

Иначе говоря, работники всех уровней компании должны нести персональную ответственность за выполнение порученных заданий, которые являются частью стратегического плана организации и они должны знать о своем вознаграждении, зависящем как от выполнения своих задач, так и за достижение конечных результатов всей компании.

Литература

1. Мескон М, Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1994.

2. Василенко В.А., Мельник И.Е. Стратегии и инновации в системе менеджмента.

М.:МГИУ, 2000.

3. Виханский О.С. Стратегия управления. Учебник. Изд. ЮНИТИ, М.: 1997.

4. Модуль №4. «Стратегическое управление» Под ред. Попова С.А. ИНФРА-М. – 1999.

Рис.4.2. Схема стратегического управления (расширенная версия)

Контролируемый должен верить, что руководство доверяет ему. Доверие является мощной мотивацией эффективности труда исполнителя.

В чем же заключается суть контроля?

Контроль – это сравнение фактических результатов работы по отдельным этапам с запланированным ходом производства.

Цель контроля состоит в том, чтобы выявить на возможно более ранней стадии неблагоприятное развитие событий. Чем раньше проявилось отклонение, тем у руководителя больше времени для принятия решения. Он может провести корректировку плана, сделать необходимую реорганизацию, выдать необходимые указания, т.е. вовремя отрегулировать ход производства.

Контроль является необходимой, но иногда и неприятной обязанностью руководителя. Всем менеджерам необходимо помнить два закона Мэрфи: «Если неприятность может произойти, то она обязательно произойдет; если неприятность не может произойти,

она произойдет все равно». Поэтому основными задачами контроля являются:

•защищать разработанные планы от воздействия этих законов как можно дольше;

•выявлять в производстве такие места, где они (законы) могут проявиться;

•предотвращать неприятности, которые ждут своего часа, ибо предупреждать

лучше, чем лечить.

Контроль, как известно, бывает предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль сводится, по сути, к проверке готовности подразделений и исполнителей к началу работ.

Текущий контроль ведется в процессе работ и оказывает значительное влияние на выполнение плана и достижения поставленной цели. Только благодаря текущему контролю мы производства можем вовремя скорректировать и отрегулировать производство. Данный вид контроля ведется по отдельным этапам стратегического плана как внутри года, так и по годам.

Итоговый контроль служит для оценки выполнения плана и подготовки отчетных документов.

При реализации стратегии предприятия итоговый годовой контроль (выступая в роли текущего) является важной вехой для принятия решений по уточнению стратегических целей и нового витка стратегического планирования (рис. 4.2). Данное обстоятельство подтверждает необходимость разработки “скользящих” стратегических планов ежегодно, а не таких перспективных пятилетних планов, которые существовали у нас в стране до недавнего времени.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, имеют очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок (в стратегическом планировании – год), в пределах которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому, можно оценить степень выполнения ра боты.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. грн. или снизить производство на 3 %. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. грн.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально выполненную работу с запланированными показателями и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось не сделанным?”. Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. грн., то оно понимает, что необходимо существен-

но поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. грн. к концу года (начало нового витка стратегического планирования).

Производительность – это соотношение между доходами и расходами. Контроль затрат и прибыли - это изучение производительности как оценки того, какая прибыль (доход) извлекается из данных затрат (расход).

Индекс продуктивности (производительности) можно получить следующим обра-

зом:

индекс производительности = РезультатыВложения = Достигнутыерабочиепоказатели .

Относительный показатель продуктивности:

Одно из золотых правил менеджмента гласит: «Приток наличных денег должен быть больше, чем отток» (Р. Геллер).

Относительно легко установить показатели результативности по всем показателям, поддающихся косвенному измерению (прибыль, объем продаж, стоимость материалов и т.п.).

Важным показателем является величина прибыли, приходящаяся на одного работ-

ника

Прибыльпослевычета налогов.

Следует заметить, что приведенные соотношения – это не более, чем симптом. Необходимо найти подлинную причину изменений и предпринять действия по корректировке (регулированию) отклонения от плана.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении причины отклонения.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения предприятия к правильному образу действия.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения какихлибо внутренних (как правило, переменных) факторов данного предприятия, усовершенствования функции управления и технических процессов.

Не все заметные отклонения следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

16.2. Оценка реализации стратегии и эффективность деятельности предприятия

Итоговый контроль и последующий анализ деятельности предприятия позволяет дать оценку работы и полученных результатов. На этом этапе основной задачей является определение степени достижения цели, выявления проблем и помех, определение причин возникновения этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Часто руководители при оценке деятельности предприятия забывают учитывать те факторы, которые (в отличие от помех) способствовали достижению цели.

Поэтому целесообразно проводить такую оценку (предварительно) в следующей форме (табл.3.1)

Оценку деятельности предприятия в целом за отчетный период целесообразно проводить с помощью формы, приведенной в таблице 3.2.

В качестве критериев оценки могут применяться такие показатели как: рост объема продаж, чистая прибыль, доход в расчете на акцию, административные расходы, себестоимость и т.д., а также показатели не основного производства.

Таблица 3.1

Оценка отчетного периода с 02.01.2002.. по 31.12.2002..

1. Полученные результаты хозяйственной деятельности

1.1......

1.2......

2. Получение результатов и развитие деятельности

Отдельной оценке и анализу подлежат вопросы природоохранной деятельности предприятия и соблюдение требований экологической безопасности.

Кроме оценок стратегического планирования руководство фирмой должно провести тщательную проверку структуры предприятия, чтобы выяснить способствует ли она достижению общефирменных целей, т.к. стратегия в наибольшей степени определяет структуру организации.

Таблица 3.2 Оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия (фрагмент)

Процесс формирования структуры при стратегическом планировании может представлять собой наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

На основе оценки работы предприятия можно говорить об эффективности его работы или неэффективности. К сожалению, комплексного обобщающего показателя эффективности не существует.

В настоящее время применяются:

•частные показатели эффективности (производительность труда, фондоотдача, удельные показатели и т.д.);

•обобщенные показатели эффективности (суммарные затраты, сроки окупаемости капитальных вложений и т.д.).

Что же понимается под эффективностью?

В общем случае эффективность характеризует то, насколько успешно мы достигли запланированной цели, Значит, в этом случае мы можем говорить о сравнительной эффективности, т.е. сравнивая план и факт определить финансовую сторону его деятельности.

Это можно сделать с помощью следующей формулы:

где С1 – планируемая себестоимость единицы продукции; С2 – фактически полученная себестоимость;

Q – объем работ в денежном выражении

ЕН – нормативный коэффициент окупаемости капвложений; К1 и К2 – соответственно капитальные вложения (плановые и фактические).

Вусловиях рыночной экономики эффективность целесообразно определять с учетом приведения (дисконтирования) разновременных показателей к их ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется ставка дисконта (n).

Вкачестве ставки дисконтирования может быть использованы:

•ставка по альтернативному вложению средств, например в государственные кредитные операции, или другой бизнес:

•рентабельность собственных средств предприятия;

•ставка, равная стоимости кредитных ресурсов, необходимых для восполнения недостатка финансовых средств;

•ставка, равная индексу инфляции.

После выбора ставки дисконтирования определяется коэффициент дисконтирования по формуле:

где t – номер шага расчета (t = 0,1,2,...., T),

T – горизонт расчета, равный времени реализации проекта

Оценка экономической эффективности, основанной на дисконтировании денежных потоков текущей стоимости, выступает в качестве интегрального экономического показателя и представляет собой разность денежных потоков поступлений и платежей производимых в процессе реализации проекта (стратегического плана) за весь инвестиционный (плановый) период:

где ЧДД – чистый дисконтированный доход;