Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

Например, фирма «Ай-Би-Эм» в своей стратегии на 90-е годы намерена была получить свои 13% ежегодного прироста путем:

•пристального внимания к продукции с низкой себестоимостью;

•создание низко затратной сети распространения товара;

•создание ориентированной на продукт структуры организации;

•отслеживание каждого возрастающего спроса в компьютерном бизнесе.

Такое планирование позволяет организации целенаправленно реагировать на события, происходящие вне ее, а также знать критерии успешности собственного развития.

Руководство преуспевающих компаний США основными стратегическими критериями развития фирмы называют:

•стратегию риска;

•стратегию идей менеджмента;

•стратегию действенности;

•стратегию упрощения;

•стратегию качества;

•стратегию лояльности и преданности;

•стратегию сотрудничества.

Управленческую стратегию риска наиболее четко определил Стефан Джобс, один их учредителей известной компании «Эппл компьютер»; «мы нанимаем действительно великолепных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться».

Управляющие многих компаний понимают, что «риск с умом» и возможные ошибки - часть платы за успех, личный рост сотрудников и рост всей компании.

Стратегия идей менеджмента основывается на предположении, что основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудования или здания, а идеи. Такая позиция является наиболее перспективной для инновационных компаний, где высшее руководство создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам.

Осуществление данной стратегии требует определенного уровня управленческой культуры, а также владение навыками творческого мышления.

Стратегия действенности заключается в достижении значимых результатов за счет реализации запланированных решений путем решительных и настойчивых действий. Действуя напористо (не агрессивно) и гибко, – считают американцы – менеджер способен достигнуть успехов.

Стратегия упрощения становиться актуальной для мощных быстро развивающихся и зрелых компаний, когда созданы многозвенные структуры управления и процесс руководства становятся весьма сложным и запутанным.

Предотвратить это может специальная управленческая политика фирмы, направленная на упрощение системы руководящих звеньев, принятие решений, контроля и коммуникации, что позволяет фирме стать более гибкой в управлении и быть готовой к стратегическим изменениям.

Стратегия качества положена в основу работы многих американских фирм. Высокое качество прямо снижает издержки за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшение случаев возврата товара покупателями вследствие имеющихся дефектов и сокращений объема послепродажного обслуживания и гарантийного ремонта.

Даря сотрудникам лояльность и преданность, вы «получите их в ответ» - таков девиз американской авиакомпании «Дельта». Именно этот девиз и принятая на фирме стратегия лояльности и преданности позволили авиакомпании добиться впечатляющих успехов в трудные времена (всеобщая забастовка авиадиспетчеров США, 1981г.). В то время, как различные авиакомпании уволили более пяти тысяч служащих, «Дельта» выполнила более чем на 80% план полетов и не уволила ни одного человека. А в конце фи-

нансового года «Дельта» сообщила о росте своей прибыли на 57% и об увеличения на 19% годового дохода по сравнению с предыдущим [2].

Стратегия сотрудничества успех реализует в так называемых самоуправляемых группах. Применимость стратегии ограничена. Группы наиболее подходят для решения задач специфического характера, например, для работы в рамках какого-либо проекта.

Количество и качественная сторона рассмотренных стратегий не являются логически строго обоснованными, т.е. при желании они могут сокращены или увеличены без ущерба для понимания сути стратегий менеджмента вообще. Важным здесь представляется сам факт осмысления удачного управленческого опыта ведущих американских компаний. В этой связи не менее интересным представляется кратко рассмотреть и японский опыт, заслуживающий не меньше внимания.

18.2 Стратегический менеджмент в фирмах Японии

Система стратегического менеджмента в Японии возникла раньше, чем в США, западноевропейских странах и применяется гораздо шире.

Особое внимание в системе стратегического управления в Японии придается разработке целей, составляющих основу долгосрочного планирования. Система целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде[3].

1. Базовые общие цели фирмы:

•объем продаж и темпы роста;

•прибыль (размер прибыли, норма прибыли на весь капитал или все активы, отношение прибыли к акцизному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию);

•доля на рынке;

•дивиденды;

•цена акций;

•компенсация работникам (зарплата);

•уровень качества продукции;

•базовая политика роста;

•базовая политика устойчивости;

•базовая политика извлечения прибыли;

•базовая политика в отношении социальной ответственности.

2. Оперативные вопросы (цели в области производительности):

•задание по добавленной стоимости;

•задание по производительности труда;

•инвестиции на одного работающего;

•коэффициент оборачиваемости капитала;

•политика в области снижения издержек 3. В филиалах и дочерних компаниях:

а) ориентированных на внутренний рынок цели устанавливаются: материнской компанией по следующим показателям:

•объем продаж;

•прибыль;

•устойчивость;

•укрепление престижа торговой марки

б) ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются филиалами:

•объем продаж;

•прибыль;

•устойчивость;

•вклад в развитие принимающей страны.

в) ориентированных на ресурсы – цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

Содержание стратегического плана может включать следующие позиции:

1.Цели компании в целом.

2.Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

3.Анализ сильных и слабых сторон компании.

4.Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

5.Проблемы и возможности компании.

6.Цели и стратегии компании в целом.

7.Вертикальная интеграция.

8.Разработка нового продукта.

9.Проектирование нового рынка.

10.Зарубежная деятельность.

11.Усиление рыночной конкурентоспособности.

12.План снижения издержек.

13.Информационная система.

14.Приобретения.

15.Исследования и разработки.

16.План производства

17.Капитальные вложения

18.Инвестиции в дочерние предприятия.

19.План материально-технического снабжения.

20.План по труду.

21.Обучение и развитие системы управления.

22.Социальное обеспечение занятых.

23.Отношение к отрасли.

24.Планирование или организации.

25.Выявление возможных потерь и выгод

26.Оценка финансовых потоков.

27.Оценка платежного баланса

28.Ситуационные планы неблагоприятных ситуаций.

Вяпонских компаниях широко применяется следующие виды стратегий: «про-

дукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Помимо характера продукции, выбора стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживается следующих принципов:

•изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, ориентируют на экспорт;

•изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства, требует ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещается в развивающихся странах;

•изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства. Высокий технологический уровень их производства является залогом их конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и

ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно;

•тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска в зарубежные филиалы, поскольку его производство на вне страны затруднено;

•сырьевые товары более целесообразно получить со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

•пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортировать, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они, прежде всего, связывают с рискованностью капиталовложений за рубежом.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

Японские производители не в меньшей степени, чем американские, уделяют внимание качеству выпускаемой продукции. Японская продукция ныне - один из образцов в области качества.

Работники японских фирм самостоятельно создавали небольшие группы, где обсуждали проблемы контроля качества. А высшее руководство использовало идеи сотрудников. Так появились известные во всем мире японские кружки качества, которые обеспечивают постоянный рост производительности труда.

Сделав качество культом, символом организации руководство, в первую очередь заботится о своих потребителях (надеясь на взаимность с их стороны) и о том, чтобы, чтобы сотрудники ощущали гордость за результаты своего труда и за свою организацию.

Один из самых эффективных подходов к принятию решений демонстрируют японские управленцы. Японский процесс принятия решений (групповое принятие решений) сосредоточен на понимании проблемы, в отличие от американского или европейского подхода к решению как ответу на поставленный вопрос.

Японские работники обсуждают решение всей организацией до тех пор, пока не будет достигнуто согласие в понимании проблемы. И только после этого принимается окончательное управленческое решение.

Согласованное действие всех сотрудников фирмы по принятию решения является залогом успешной его реализации.

Система управления на предприятиях в значительной мере отлична от американской. Она дополняется еще целым рядом характеристик, например:

•система пожизненного найма;

•принципы сотрудничества при оплате и назначениях;

•неформальный контроль (групповой самоконтроль) и коллективная ответственность за выполняемую работу;

•акцент на координацию и сотрудничество;

•управление «снизу-вверх»;

•обучение кадров без отрыва производства;

•вербовка новых выпускников высших учебных заведений и т.д.[2]

Приведенное, конечно не отражает всех нюансов японского менеджмента, но вполне дает общее представление об особенностях японской системы управления предприятием, которая кардинальным образом отличается от американской.

В связи с этим, видимо будет целесообразным ознакомиться также с отдельными подходами к стратегическому управлению некоторых ведущих стран Запада.

18.3. Национальные особенности стратегии предприятий западных стран

Анализ стратегического управления предприятий разных стран показывает, что национальные особенности в значительной мере влияют на выбор стратегии фирмами той или иной страны.

По-видимому, отдельные страны будут достигать высот в тех отраслях, где методы управления и способы организации, которым отдается предпочтение, хорошо согласуются с источниками конкурентоспособности. Например, итальянские фирмы являются мировыми лидерами в ряде мелких производств (осветительная аппаратура, мебель, производство обуви, шерстяных тканей, упаковочного оборудования и др.).

Фирмы часто конкурируют, избегая стандартизации. Они ищут свою собственную нишу, имеют свой собственный стиль и вид товара, рассчитанный на определенного потребителя. Часто управляемые одним человеком, эти фирмы способны быстро разрабатывать новые виды продукции и гибко реагировать на изменения рынка.

В противоположность Италии, в Германии верхний управленческий уровень имеет инженерное и техническое образование, поэтому заметна сильная тенденция к интеллектуализации и усовершенствованию процесса производства. Такие характерные черты ведут к большому успеху в тех отраслях, где нужны высокие технологии и инженерное дело (например, оптика, химическое производство, сложное оборудование), особенно там, где сложная продукция требует точных производственных процессов, тщательной проработки стратегии производства, послепродажного обслуживания и, следовательно, высокодисциплинированных управленческих структур.

Политика правительства часто играет большую роль, облегчая или затрудняя выход фирм на мировой рынок. Например, итальянские фирмы редко достигают успеха и выходят на мировой уровень в тех отраслях промышленности, в которых необходимы прямые иностранные капиталовложения. И причина этого кроется в правительственных организациях.

Нейтралитет Швеции и Швейцарии явился важным преимуществом для тех отраслей, которые во многом зависят от международного климата.

Фирмы разных стран резко отличаются по целям, мотивации работников и управленцев. Нации добиваются успеха в тех отраслях промышленности, где эти цели и мотивации совпадают с источниками конкурентоспособности.

Цели предприятий во многом зависят от структуры собственности, мотивации владельцев, характера управления корпорацией, ситуаций на фондовом рынке.

Кроме того, роль владельцев акций и держателей облигаций в управлении корпораций носит в разных странах различный характер. Например, в Германии и Швейцарии большинством акций владеют различные учреждения в течение длительного периода. Акции редко продаются. Банки являются важными держателями акций и играют большую роль в Совете Директоров, управляя инвестициями компаний.

Крупные кредиторы владеют значительной частью пакета акций и играют большую роль в корпоративном управлении.

Немецкие и швейцарские условия благоприятствуют развитию отраслей, которые требуют небольшого рискового капитала, затем – обильных, устойчивых инвестиций.

На выбор стратегии и поведения держателей акции значительное влияние оказывают национальные приоритеты и престиж. Если отрасль, в которой данное предприятие работает, становится национальной гордостью или приобретает общенациональное значение, это часто служит толчком к новым успехам предприятия.

Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, постоянно вкладывают средства в обучение и развитие своих сотрудников и продвигают их на новые должности.

Без сомнения, обучение и развитие дороги. Но, так или иначе, компания компенсирует стоимость обучения, избегая в будущем ошибок служащих, а также отказываясь от более высокооплачиваемых сотрудников со стороны.

Заключая рассмотрение зарубежного опыта стратегического планирования и управления, следует отметить многогранность и много вариантность различных подходов к проблеме стратегического менеджмента в разных странах. Но наиболее интересным является, безусловно, опыт двух стран – США и Японии.

Различия подходов японцев и американцев к стратегическому менеджменту очевидны.

Так, если японский подход ориентируется на увеличение доли рынка и удельного веса новых изделий в валовом выпуске продукции, то американские фирмы нацелены на ускорение отдачи инвестированных средств и на повышение стоимости акций.

ВСША опираются на индивидуальную инициативу менеджера, его предприимчивость, способность действовать самостоятельно, на относительно узкую специализацию.

ВЯпонии предпочитают делать упор на коллективные решения, универсальную многоплановую подготовку управляющих.

Акио Морита, создатель и глава корпорации «Сони» неоднократно повторял американским бизнесменам: «Вы уважаете только деловых людей, которые умеют быстро заработать деньги. Мы же в Японии ценим наших инженеров и техников: для нас честью является трудиться в области непосредственного производства».

18.4.Проблемы стратегического управления и постановка менеджмента в

Украине

Предприятие представляет собой живой, постоянно развивающийся организм. Оно проходит свой жизненный цикл, состоящий из ряда стадий:

•создание (рост),

•текущая деятельность (стабилизация),

•обновление,

•достижение новых рубежей (скачек),

•банкротство (спад),

•ликвидация (исчезновение).

На стадиях жизнедеятельности фирмы возможны «кризисные ситуации», «угроза существованию», «выживание». Применительно к жизнедеятельности фирмы приведенные характеристики отражают содержание отрицательных воздействий внутреннего и внешнего порядка, которые в конечном итоге приводят к прекращению существования предприятия.

Причины и мотивы кризисных явлений могут быть различной природы:

•финансирование (слишком высокая доля заемного капитала);

•снабжение (потеря поставщиков);

•производство (устаревшая технология);

•научные разработки и конструирование (отсутствие собственных патентов, зависимость от лицензий);

•процесс управления (негибкий менеджмент);

•организация (застывшая иерархическая структура, бюрократия);

• персонал (высокая текучесть, недостаточная мобильность).

Стратегическая проблематика сегодняшнего дня в Украине связана не столько с завоеванием новых рынков, сколько с общим экономическим кризисом страны, критическим спадом производства. Иначе говоря, речь идет об антикризисном управлении в условиях спада производства и нестабильности экономики. Здесь становится актуальным и необходимым рассмотреть, чего не хватает фирме для нормального функционирования и

возможные действия:

Основные заповеди становления стратегического менеджмента[3]

Первая и самая главная заповедь постановки стратегического управления гласит:

«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмент – ставь его!»

Вторая заповедь напоминает:

«Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент – с руководителя».

Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:

«Бюрократия, так же как и мафия, – бессмертна!»

Поэтому в соответствии с представленными великими заповедями при постановке стратегического управления в организации:

•во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением;

•во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.

Всредней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5 – 8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.

Взависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция, а может – сектор/группа или советник или помощник по стратегии.

Влюбом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл.

4.3.

Задачи и функции подразделения стратегического развития Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на

постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:

•Сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую очередь самим отделом, а также другими подразделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правление организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).

•Становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т.е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации, что называется, в рабочем порядке.

На практике при осуществлении первого цикла работ корпоративной стратегии (особенно в ситуации становления менеджмента новой организации) подразделение стратегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные силы и предоставленные материальные возможности.

Таблица 4.3

Ключевые функции отдела стратегического развития

1.Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы

Вусловиях уже сложившейся системы стратегического отравления подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции, которые указанны в приведенной таблице. Кроме того, оно может выполнять и ряд других, задаваемых, прежде, всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегическое развития, является старшим или ведущим стратегом организации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации (не по должности, связной с подготовкой решений, а по сути менеджмента по критерию «принятие решений») всегда является вый первый менеджер организации и/или ее коллективный /индивидуальный собственник.

Всилу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору.

Всовременной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит в определенной мере и всей ее системы менеджмента в целом.

Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического

менеджмента

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера организа-

ции.

2.Создайте отдел (подразделение) стратегического развития.

3.Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях Вашей, организации.

4.В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлеките разумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии.

5.Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов.

6.Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.

7.Поставьте в системе менеджмента организации подсистему «Менеджмент – Обучение» по стратегическим вопросам.

8.Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стратегические беседы»

(Strategic Conversation).

9.Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.

10.Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу.

11.Развивайте стратегический менеджмент организации по спирали «Менедж-

мент—Обучение» (Management by Learning.

Литература

1.Друкер Питер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер с англ.

М.: Book Chamber International. 1992.

2.Мескон М, Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1994.

3.Модуль №4. «Стратегическое управление» Под ред. Попова С.А. ИНФРА-М. – 1999.

4.Виханский О.С. Стратегия управления. Учебник. Изд. ЮНИТИ, М.: 1997

Выводы по разделу

1.Предприятия некоторых стран имеют существенные производственные преимущества перед Украиной из–за низких затрат на входе (особенно по труду). Большое значение имеет также мягкое правительственное регулирование или уникальные природные ресурсы. В таких случаях низко затратные страны становятся главными производящими субъектами и небольшая часть выпускаемой продукции, являясь конкурентоспособной на мировом рынке, экспортируется на рынках других стран.

2.Внедрение стратегического управления в отечественную практику невозможно без учета передового зарубежного опыта. Бесспорными лидерами в этой области являются такие развитые страны как США и Япония. Определенный интерес вызывает также накопленный опыт ряда других стран, учет которого может быть полезен отечественному производителю.

3.Интересным представляется опыт многих компаний США, которые уже более 20-ти лет применяют у себя стратегическое планирование. В крупных компаниях для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура несовпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования (СЦХ), в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынка сбыта; однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; на-

личие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели деятельности и порядок стимулирования.

4.Система стратегического менеджмента в Японии возникла раньше чем в США, западноевропейских странах и применяется гораздо шире. Особое внимание в системе стратегического управления на предприятии уделяется разработке целей, составляющих основу долгосрочного планирования, а также содержанию самого стратегического плана, число позиций которого доходят до 30. В Японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: «продукт – рынок», маркетинга, конкуренции, инновации, зарубежного производства, экспорта. Японские производители не в меньшей степени, чем американские, уделяют внимание качеству выпускаемой продукции.

5.Изучение зарубежного опыта стратегического менеджмента показывает всю сложность и многогранность различных подходов к проблеме. Но наиболее интересным является, безусловно, опыт двух стран – США и Японии. Различия подходов японцев и американцев очевидны. Так, если японский подход ориентирован (в основном) на увеличение доли рынка и удельного веса новых изделий выпускаемой продукции, то американские фирмы наделены на ускорение отдачи инвестированных средств и на повышение стоимости акций. В США опираются на индивидуальную инициативу менеджера, его предприимчивость, способность действовать самостоятельно, на относительно узкую специализацию. В Японии предпочитают упор на коллективные решения, универсальную многоплановую подготовку управляющих.

6.Вдумчивый, творческий подход к изучению имеющегося зарубежного опыта и перенос его с учетом специфических условий развития Украины на отечественные предприятия вне всяких сомнений, окажет помощь отечественному производителю в становлении и росте эффективности производства.

7.В условиях рыночной экономики эффективность целесообразно определять с учетом приведения (дисконтирования) разновременных покупателей к их ценности в начальном периоде. В качестве интегрального показателя эффективности часто используют разность денежных потоков поступлений и платежей, производимых в процессе реализации проекта.

8.Стратегическая проблематика сегодняшнего дня в Украине связана не столько с завоеванием новых рынков, сколько с общим экономическим кризисом страны и критическим спадом производства. В этих тяжелых условиях многие наши предприятия считают, что разработки и внедрения стратегического менеджмента в настоящее время преждевременны. «Объективность» такого мнения весьма ошибочна, а неспособность предвидеть и неосведомленность об имеющихся методах и приемах антикризисного управления и планирования при спаде производства, его нестабильности некоторых руководителей может привести к полному банкротству предприятий. Только успешное овладение методами и подходами современного менеджмента с учетом рынка появления кризисных ситуаций и его успешное внедрение позволит предприятиям работать стабильно и обеспечит им перспективу роста.