Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

1.Доминирование целей. Одна из целей выделяется как главная. Только после этого может быть принята другая цель.

2.Оценка целей по значимости. Упорядочение целей по значению, нахождение компромисса.

3.Антагонизм целей. Обе цели, несмотря на непримиримость, остаются и далее для выполнения, но в различных сферах или в разное время.

4.Сближение целей. Конфликтующие цели трансформируются в единую иерархически упорядоченную цель.

5.Смешивание критериев (диалог). Постепенное изменение функции выгоды, «вытягивание» на обоюдный интерес. Компромисс.

Общие задачи стратегического управления состоят в ответах на вопросы:

1.Какими продуктами и, на каких рынках предприятие предполагает развивать активность в перспективе?

2.Посредством, каких действий будут достигнуты стратегические цели?

3.В каких масштабах и, из каких источников произойдет выделение ресурсов под стратегические цели?

4.В рамках, каких организационных форм (структур) произойдет выделение ресурсов под стратегические цели?

5.Посредством, какого стиля управления, стратегических изменений и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование, координацию и контроль стратегического процесса.

Основные цели и задачи стратегического характера, как известно, ставятся высшим руководством фирмы, а их выполнение осуществляется всеми звеньями предприятия. Реализация стратегических планов производится посредством детализированных планов текущего и оперативного характера.

4.4. Требования к целям

Цели способствуют выполнению основной функции предприятия, выраженной в его линии деятельности (миссии).

Цели промышленного предприятия, таким образом, становятся коммерческими целями. К типичным коммерческим целям относятся цели, связанные с ролью фирмы на рынках сбыта, ростом производства, рентабельностью, финансированием, платежеспособностью, материалом и инвестиционным обеспечением, диверсификацией и инновацией. Управление по результатам, кроме того, предполагает определение и некоммерческих целей. На некоммерческих предприятиях некоммерческие цели способствуют достижению непосредственных функциональных целей. Особенно это касается сферы обслуживания, где цели, способствующие коммерческой деятельности, имеют такое же значение, как и основные.

Для того чтобы цели имели ценность в качестве инструмента управления, они должны быть сформулированы в количественных. или измеримых, величинах, в них должно содержаться указание на крайний срок их завершения. Это значит, что в формулировках целей необходимо избегать общих слов, как, например, «максимизировать прибыль» или «снизить издержки», «повысить эффективность» или «увеличить объем продаж». Такие цели не отвечают на вопросы: «На какую величину?», «Когда?», «Где?». Как однажды отметил Билл Хьюлет, соучредитель компании Hewlett-Packard: «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить ... А что измеряется, то делается».

Выражение целей организации в измеримых величинах и затем получение отчетов менеджеров по исполнению назначенных им целей за определенный период времени заменяет бесцельные действия и непонимание того, что нужно достигнуть, на целенаправленное стратегическое принятие решений и обеспечивает ряд контрольных точек для оценки деятельности организации и отдельных исполнителей.

Цели должны быть измеримыми, реальными, взаимоподдерживающими и достижимыми.

Основной проблемой определения цели является ее измеримость. Чем яснее измеримая часть, тем легче ее достигнуть и тем легче держать под контролем.

Измеримость характеризуется следующими параметрами:

•Что измеряется (деньги, материалы, люди, машины)?

•Как измеряется (использование денег, людей, машин)?

•Каков способ измерения (функциональный, соотносительный, тенденциозный)?

•Каковы функции измерения (целесообразная точность)?

•Издержки измерения (время, труд, деньги)?

•Методологическая база (инструкции, указания, литература и другие источники)?

•Какие конечные критерии выбора показателей (издержки, стоимость, время, надежность измерений)?

Цели и их приоритеты не являются постоянными величинами и должны периодически пересматриваться в связи с изменениями внешних и внутренних условий работы предприятий.

Необходимо также отметить, что цели должны корректироваться ежегодно руководителем фирмы на основе уточненной линии ее поведения.

Приоритеты целей устанавливаются после уточнения формулировок, в соответствии с приведенной схемой (см. рис.1.2).

Реальность цели выражается в разработке соответствующих реалистичных планов (п.10.3. настоящего пособия) с полным их ресурсным обеспечением.

Требования взаимоподдержки формируемых целей заключается в непротиворечивости планируемых общих результатов работы предприятия и специфических целей входящих в него структурных подразделений.

Достижимость цели тесно переплетается с понятием «реальность» и заключается

втом, чтобы поставленная цель не выходила за пределы допустимых возможностей исполнителей. Нереальная цель (слишком легкая для достижения или непосильная) приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Кроме того, цели одновременно должны быть конкретными и гибкими. Это требование, порой, бывает трудно совместимым. Конкретность предполагает четкую формулировку цели и определенный планируемый результат.

Гибкость дает возможность постановки цели таким образом, чтобы была возможность для ее корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти

вокружении. Менеджеры должны помнить об этом и должны быть готовы к модификации установленной цели с учетом возникающих требований окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

Важным требованием к стратегическим целям является также приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации. Иначе говоря, в этом требовании содержится учет интересов собственников (владельцев) и самих работников, их пожелания и потребности. Тем не менее, необходимо стараться избегать в целях получения большой краткосрочной прибыли в интересах фирмы, так как собственники после ее получения могут отказаться от дальнейших инвестиций. Следует планировать большую прибыль, рассчитанную на длительный период, потому что покупатели (еще один субъект влияния) играют ключевую роль для выживания организации и разумная ценовая политика должна привлекать их, а не отталкивать.

При установлении целей необходимо также учитывать и интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния на систему постановки целей, но в них должны находить воплощение эти интересы – собственников, работников, потребителей и общества в целом. Здесь уместно

привести пример обращения американской компании Харрис-Корпорэйшн к участникам своего бизнеса [1].

Харрис-Корпорэйшн – главный поставщик продукции в области информационных систем, систем связи и полупроводников, а также в области обслуживания коммерческих и правительственных систем на мировом уровне.

Объем продаж превышает 2 млрд. долларов. Персонал компании – около 23 тыс. человек.

В своем ежегодном отчете компания формулирует обязательства по удовлетворению участников бизнеса таким образом.

Для покупателей – наши цели – это достижение постоянно возрастающего уровня удовлетворения путем обеспечения качества продукции и сервиса с существенными преимуществами в различное время или постоянно во всем мире. Наши взаимоотношения с покупателями будут равноправными и этичными и развиваться на основе правдивости и доверия.

Для вкладчиков – наша цель – обеспечение устойчивого роста доходов от вкладов. Результирующая оценка эффективности вкладов, связанная с дивидендами, должна обеспечить наших вкладчиков наиболее полным возвратом капиталов по сравнению с другими возможными инвестициями.

Для работников – они расцениваются как самый ценный из активов компании, и наша цель, – чтобы каждый работник был персонально вовлечен в разделение успехов компании. Компания обязуется обеспечить все условия для полного проявления работниками способностей и талантов, для справедливого вознаграждения, хороших условий труда, возможностей для персонального развития и роста, ограниченных исключительно индивидуальными способностями и желанием.

Для поставщиков – они жизненная часть наших ресурсов, и наша цель - развивать и поддерживать взаимовыгодное партнерство с теми из них, кто разделяет наши обязательства по поддержанию возрастающего уровня удовлетворения покупателей путём непрерывного улучшения качества, сервиса, сокращения затрат и времени.

Для общества – наши цели должны соответствовать гражданским целям. Это выражается в поддержке различных общественных, образовательных и деловых направлений, как внешних, так и внутри компании, по развитию гражданских программ. Руководитель должен хорошо понимать, что его основной вклад в этом направлении – это добиваться успехов, чтобы компания могла поддерживать стабильную занятость и создавать новые рабочие места.

На первый взгляд, такое заявление можно воспринять как саморекламу, лозунги или благие пожелания, которым не суждено осуществиться.

Однако, с другой стороны, компания освещает их в своих ежегодных отчётах и невыполнение может иметь последствия в виде опровержений в средствах массовой информации и конкретных действий любой из пяти групп. Это, в свою очередь, наносит удар как по экономическим и политическим интересам компании, так и по ее имиджу в различных слоях общества от правительства и бизнесменов до рядовых работников и покупателей.

Не преминут воспользоваться этим и конкурирующие компании, подрывая позиции фирмы укрепляя тем самым свои позиции.

Литература

1.В.И. Каспин. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:МГИУ, 1998.

2.Мескон М, Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1994.

3.Санталайнен Тимо и др. Управление по результатам (пер. с финского), М: “Уни-

верс”, 1993.

Глава 5. Виды целей предприятия

5.1. Общие цели

Цели общие – отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительный период. Они определяют основные направления программы развития предприятия, что требует точной их формулировки и должной увязки с ресурсами. Данные цели являются основой для разработки деловой стратегии фирмы.

Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В случае затруднений с ранжированием этот процесс осуществляется с помощью экспертных оценок.

Кратко рассмотрим несколько общих стратегических целей и проранжируем их по важности.

Например: высшее руководство фирмы поставило перед собой три общие цели:

1.Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики;

2.Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы;

3.Обеспечение оптимальной рентабельности.

Охарактеризуем, в общих чертах, указанные цели.

Первая цель включает в себя: техническую политику (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности изделий (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности, проектирование новых рынков, в том числе и за рубежом); инвестиционную политику (размеры капвложений и их направления, в том числе и дочерние предприятия); кадровую политику (обеспечение трудовыми ресурсами, подготовка управляющих, в т.ч. и для дочерних компаний и филиалов); решение социальных вопросов.

Вторая цель включает: разработку структурной политики, в том числе диверсификацию; приобретения и слияния; внедрение новой технологии; развитие информационных систем; определение фирм, акции которых подлежат покупке.

Третья цель подразумевает обеспечение оптимальной рентабельности, которая определяется объемом реализации, уровнем и нормой прибыли (на вложенный капитал или активы, отношением прибыли к акционерному капиталу, к объему реализации), а также темпами ежегодного прироста объемов реализации и прибыли; доходом на одну акцию, структурой капитала, ценой акции, уровнем дивидендов, суммой зарплаты.

В результате ранжирования цели распределились следующим образом: а) рентабельность; б) устойчивость; в) новые направления развития.

Помимо указанных выше различных целей, компании следует остановиться на различных целях по намечаемым срокам их достижения, т.е. определить долгосрочные и краткосрочные цели. Четкой границы между ними провести невозможно из-за широкого разнообразия специфических особенностей отраслей и компаний.

Организация нуждается и в долгосрочных и в краткосрочных целях в равной степени. Долгосрочные цели исполняют две функции.

Во-первых, установление целей на пять и более лет вперед подталкивает менеджеров начинать действовать сейчас, чтобы достичь долгосрочных целевых результатов позже (компания, которая имеет целью удвоение объема продаж в течении 5 лет не может ждать наступления третьего или четвертого года своего стратегического плана, чтобы начинать увеличивать объем продаж и круг потребителей!).

Во-вторых, наличие определенных долгосрочных целей побуждает менеджеров взвешивать последствия своих сегодняшних решений с точки зрения долгосрочных результатов. Человеческая натура такова, что большинство предпочитает принимать наиболее целесообразные на данный момент решения, а позже думать о будущем. Проблема с недальновидными решениями состоит в том, что они подвергают долгосрочную рыночную позицию компании большому риску.

Краткосрочные цели раскрывают непосредственные и краткосрочные результаты, которые необходимо достигнуть. Они показывают скорость, с которой должна развиваться организация в каждом из направлений, а также уровень результативности, запланированный на ближайшие два или три текущих периода. Краткосрочные цели могут быть идентичны долгосрочным в отдельные периоды, когда организация, достигая стратегические цели, разрешает стратегические задачи. Например, если организация имеет долгосрочную цель - достигнуть повышения прибыли на 15% каждый год и в каждый период времени стремиться приблизиться к этой цели, то краткосрочная и долгосрочная цель по достижению роста прибыли совпадают.

Долгосрочные и краткосрочные цели организации могут не совпадать. Эта ситуация возникает в процессе достижения некоторой комплексной, многопараметрической цели, когда необходимо взаимодействие нескольких различных целевых направлений на каждом отрезке краткосрочного планирования. Например, долгосрочная цель – занять лидирующее место в отрасли по объемам продаж – на каждом этапе своего достижения может иметь различные краткосрочные цели, возможно даже конкурирующие между собой в связи с ограниченностью финансовых и материальных ресурсов фирмы.

Так, в начальный период необходимо интенсивно финансировать маркетинговые исследования, одновременно активно развивать НИР в области перспективных технологий, материалов, продукции. В последующий период основное внимание необходимо уделять внедрению инноваций в технологию и продукцию, после этого необходимо определенное время на наращивание производственных мощностей. На заключительном этапе главными краткосрочными целями являются сильная реклама, интенсивное развитие сети распространения и продаж, а также системы послепродажного сервиса. На каждом этапе приоритеты (а следовательно, и финансирование) определяются различными по характеру краткосрочными целями, каждая из которых является одной из ступенек лестницы, ведущей к достижению долгосрочной цели.

Другим аспектом рассмотрения различий между целями тех или иных организаций можно признать сочетание в них факторов предельных желаний с возможностями их достижения. В такой интерпретации можно представить такие виды целей:

•вызывающие, но достижимые;

•скромные и достижимые;

•вызывающие, но нереальные;

•скромные и недостижимые.

Естественно, что главный приоритет в формировании целевой стратегии компании имеют цели первой категории. Вторая категория целей возможна при формировании стратегий консервативных, не склонных к риску компаний либо компаний, сильно ограниченных в ресурсах на перспективном периоде. Третья и четвертая категории целей должны быть исключены из стратегии любой фирмы.

Если необходимо, чтобы цели служили инструментом для того, чтобы мобилизовать организацию к реализации своих максимальных возможностей, они должны быть вызывающими, но достижимыми. Удовлетворение этого условия означает необходимость установления целей в свете некоторых важных внешних и внутренних соображений:

•какие уровни достижений будут реальными в данной отрасли и в данных условиях конкуренции?

•достижение, каких результатов необходимо организации, чтобы достигнуть успе-

ха?

•на какие результаты способна организация, если ее «раскрутить»?

Чтобы установить вызывающие, но достижимые цели, менеджеры должны взвесить, какая результативность действий возможна с точки зрения внешних условий и, какой результативности организация в силах реально достигнуть. Задачи установления целей и разработки стратегии часто пересекаются в этой точке. Выбор стратегии, например, не может быть сделан в финансовом вакууме, так как необходимы деньги, чтобы претво-

рить в жизнь ту или иную стратегию. Следовательно, решения по поводу стратегии неразрывно связаны с уровнем финансовых достижений организации, чтобы:

1.Выполнить выбранную стратегию.

2.Профинансировать другие необходимые направления действий.

3.Удовлетворить инвесторов и соответствующие финансовые круги.

Принимая то или иное стратегическое решение, выбирая ту или иную цель для своего предприятия, предприниматель должен оценить и рационально использовать совокупные ресурсы, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены ЛПР (лицо, принимающее решение), должно определить, достижение каких целей обеспечивает наиболее продуктивное использование этих ресурсов.

При выборе любой общей стратегической цели предприятия необходимо ответить на вопросы:

•«Что и в каком количестве производить?»

•«Как и какими средствами производить?»

•«Для кого и когда производить?»

Ответить на поставленные вопросы можно, только решив три взаимосвязанных задачи. Во-первых, необходимо выяснить, в каких областях потребления сложились наиболее благоприятные условия для функционирования предприятия. Во-вторых, необходимо определить, где, у кого и на каких условиях можно будет приобрести требуемые для производства ресурсы. И, наконец, в-третьих, нужно четко представлять себе потенциальные угрозы и возможности для фирмы в условиях влияния различных стратегических групп, ожидающих фирму в случае выбора той или иной стратегии.

Как только взаимоотношения фирмы с потенциальными потребителями, поставщиками ресурсов и группами влияния приобретут характер конкретных соглашений, общие цели становятся измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми и взаимоподдерживающими.

5.2. Специфические цели

Данные цели разрабатывают в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом структурном подразделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях.

Специфические цели иногда называют функциональными. Данное положение, по нашему мнению, будет верным, если цели носят характер планируемых результатов в соответствии с видами деятельности предприятия: планирование, маркетинг, производство, кадровая работа, бухучет и т.п.

Эти цели носят характер “поддерживающих” целей, строго согласуются с общими целями фирмы и служат основой для разработки функциональных стратегий.

Примером специфических целей может быть определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.

Кроме указанных выше показателей рентабельности, в специфических целях особое внимание уделяется показателю прироста прибыли, стимулирующего деятельность центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления.

Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с распространением использования местных органов финансирования.

Однако первостепенное значение при определении рентабельности для центров прибыли придается норме прибыли, рассчитываемой по отношению к инвестированному капиталу, к активам и объемам реализации.

Данный показатель содержит понятие “Капитал” и определяется по-разному:

а) как собственный капитал (общая стоимость имущества или текущие активы) за вычетом обязательств;

б) как собственные средства плюс долгосрочный кредит; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основно-

го капитала).

Этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль, как в определении целей, так и в оценке эффективности деятельности фирмы.

Другие специфические цели разрабатываются после определения рентабельности и носят характер подцелей, обычно они устанавливаются не только в абсолютных показателях, но и путем определения направления развития в соответствующих функциональных областях.

В частности, подцели могут включать в себя:

1.По маркетингу – достижение определенного уровня реализации продукции в абсолютном выражении или установленной доле продажи на одном или нескольких рынках; диверсификацию продукции; расширение объема предоставленных услуг.

2.В области научных исследований – развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям зарубежных рынков: повышение качества выпускаемой продукции, совершенствование технического уровня производства.

3.По производству – установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование ресурсов; снижение издержек производства; размещение производства между зарубежными дочерними компаниями.

4.В области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности, долю собственных средств в предполагаемых капвложениях на плановый период.

5.3. Цели филиалов и дочерних компаний

Цели филиалов и дочерних компаний формируются материнской компанией. Они, как правило, содержат: увеличение объема реализации и темпов роста компа-

нии; рост прибыли и, особенно, нормы прибыли; “вживание” капитала и его вклад в развитие принимающей страны (открытая продажа акций филиала); рост экспорта; рост доли рынка в обеспечении филиала сырьем и полуфабрикатами; подготовка кадров на местах.

Примеры целей:

1.Прибыли: поддерживать темп роста прибылей на (А)% в год.

2.Продажи: увеличить суммарный объем реализации продукции на (В)%.

3.Доля рынка: увеличить на (С)%.

4.Производительность труда повысить на (Д)% (снизить отношение суммарной зарплаты к сумме продажи).

5.Прибыльность на вложенный капитал: повысить на (Е)% (после вычета налогов) и поддерживать на этом уровне.

6.Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталовложений должна быть минимум (Ж)% (после вычета налогов).

7.Новая продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять минимум (3)% от общего объема продаж.

8.Итоговые показатели должны позволить компании войти в десятку лидирую-

щих фирм отрасли.

В качестве подцелей (задач) могут выступать, например, такие:

• по финансам: определение объема финансирования филиалов за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займов; минимизация потерь из-за ко-

лебаний валютного курса; минимизация (перераспределение) налогового бремени на общефирменном уровне с учетом различных условий производства продукции и его материально-технического обеспечения; оптимизация структуры капитала с учетом местных условий.

•по производству: определение типа технологии, предполагаемой для передачи за границу с учетом ее новизны; условия адаптации технологии и производства к местным потребностям и обстоятельствам; условия материального обеспечения производства местным сырьем и материалами.

•по отношениям с местным правительством: адаптация планов филиалов к планам развития региона (страны), местных органов власти; соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов и т.п.

•по персоналу: воспитание руководителей с глобальной ориентацией; подготовка и воспитание руководителей из местного населения; подготовка и отбор определенной категории работников из местного населения, и поддержание определенного соотношения с кадровыми работниками фирмы.

•по НИОКР: внедрение патентоспособных технологий и производств; рациональное географическое рассредоточение НИОК лабораторий; определение приоритетных разработок с учетом местной политики и условий.

•по охране окружающей среды: разработка мер по обеспечению гармонии производства с окружающей средой; соблюдение местного законодательства по охране окружающей среды.

Поставленные цели и задачи должны корректироваться на основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, выявления сильных и слабых сторон организации, выявления существующих и вероятных угроз и возможностей, а также политических, экономических и других условий принимающей страны (для компаний, работающих в зарубежных странах).

Литература

1.Герчикова И.М. Менеджмент - М.: Банки и биржи, 1994.

2.Менеджмент организации. Учебное пособие. /Румянцева З.Н., Соломатин Н.А. и др.-

М.: ИНФРА-М, 1995.

3.Мескон М, Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1994

Выводы по разделу

1.Стратегия является концепцией интегрального подхода к деятельности предприятия и представляет собой сочетание ресурсов и навыков организаций, ее возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, действующих в настоящем и будущем, при которых организация надеется достичь своей основной цели. Такая стратегия часто носит название «деловой стратегии предприятия» в отличие от функциональной или производственной, которые базируются на функциональных (по видам деятельности) или структурных подразделениях фирмы.

2.Стратегия предприятия является основой стратегического планирования, с помощью которой на предприятии решается комплекс проблем, связанных с целенаправленной переориентацией выпуска продукции новой номенклатуры и ассортимента, внедрением и использованием новых технологий, развитием маркетинга, совершенствованием структуры управления предприятием, своевременной и качественной подготовкой и переподготовкой кадров.

3.Понятие «стратегия» в области управления социально-экономической организации подразумевает долгосрочный план действий по руководству соответствующим коллективом, направленный на достижение миссии и организации. Этот план преследует четко

определенные цели и строится на реальных возможностях организации, учитывая условия, в которых она функционирует.

4.Миссия – основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования. Она выражает предназначение фирмы для общества, потребителей, ее нужность и необходимость людям. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление

иориентиры для определения целей, стратегий, тактики и политики предприятия в достижении запланированных результатов.

5.Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство фирмы должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?», и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любое лицо (физическое, юридическое), кто использует результаты деятельности организации, основанные на культуре фирмы и этике общества.

6.Выгоды стратегического планирования заключаются в следующем: планирование поощряет руководителей мыслить перспективно, оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. Стратегическое планирование ведет к установлению показателей для последующего контроля, оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки и делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. Стратегическое планирование наглядно демонстрирует взаимосвязи управления и обязанности всех должностных лиц.

7.Миссия организации поддерживается ее целями, то есть планируемыми результатами, которые в общем виде могут быть классифицированы, как «Идеал», «Цель» и «Подцель» (Задача).

«Идеал» - результат, который в принципе, практически, не достижим, но к которому можно и нужно приближаться.

«Цель» - результат, который можно достичь в течение обозримого и предсказуемого периода.

«Подцель» (задача) - результат, как часть цели, который достигается за вполне определенный период.

8.Цели предприятия, как правило, подразделяются на общие, специфические или функциональные (в зависимости от величины фирмы) и цели филиалов (дочерних компаний) при их наличии. Цели специфические, функциональные, цели филиалов, отделений, дочерних предприятий должны базироваться на общих (главных) целях всей фирмы и носить поддерживающий, конкретизирующий характер. Они должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми и приемлемы для всех субъектов, участвующих в производстве и распределении.

9.Финансовые и стратегические цели имеют высший приоритет для компании. Однако иногда компания под давлением необходимости улучшить краткосрочные финансовые результаты предпочитает отложить стратегические инвестиции и действия, которые направлены на усиление бизнеса предприятия и его конкурентоспособности на длительный период времени.

10.Помимо указанных выше различных целей, компании следует остановиться на различных целях по намечаемым срокам их достижения, т.е. определить долгосрочные и краткосрочные цели. Четкой границы между ними провести невозможно из-за широкого разнообразия специфических особенностей отраслей и компаний. Организация нуждается и в долгосрочных и в краткосрочных целях в равной степени.

Основные термины и понятия

Вопросы для самоконтроля

1.Почему стратегия предприятия является основой стратегического планирования?

2.В чем заключается сущность цикличности стратегического планирования?

3.В чем сущность деловой стратегии предприятия?

4.Каждая ли компания имеет корпоративную стратегию?

5.Какая разница между функциональной и производственной стратегией предприятия?

6.В чем заключается экономическая политика фирмы при разработке стратегии?

7.Какие преимущества, выгоды несет в себе стратегическое планирование?

8.Почему миссия организации является основой ее существования?

9.Какая разница между миссией некоммерческой организации и миссией малой фирмы?

10.По каким признакам Вы бы выполнили классификацию целей фирмы?

11.Каковы основные требования к целям?

12.В чем заключается сущность общих, специфических и функциональных целей?

13.Почему современным организациям необходимо множество целей?

14.Каким образом формируются цели филиалов и дочерних предприятий?

15.В чем заключается сущность финансовых и стратегических целей?

16.В какой степени фирме нужны долгосрочные и краткосрочные цели?

17.Какова роль краткосрочных целей в стратегическом упрпавлении?

18.Какие цели для компании являются важнейшими на заключительном эапе реализации стратегии?

Методические указания и практические задания