Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

•продажа активов с целью увеличения наличности для сохранения оставшейся части бизнеса;

•использование комбинации этих действий.

Использование рассмотренных или других стратегий [1,2,3]требует внимательного, скрупулезного изучения и взвешенного выбора.

12.4.Выбор стратегии

Внастоящее время существует достаточно большой выбор стратегий, которые успешно используют различные предприятия в зависимости от их целей и миссии, например такие:

1.Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества, индивидуализация продукции и услуг.

2.Продуктивно-рыночная стратегия. Определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать.

3.Маркетинговая стратегия. Выявление того, что нужно потребителю. Сделай это лучше конкурентов. Преподнеси это лучше других и при всем этом не навреди природе и потребителю.

4.Стратегия управления набором отраслей. Контроль за всеми видами деятельности и номенклатурой. Введение новых отраслей и прекращение тех, которые не согласуются с целями фирмы.

5.Стратегия нововведений. Инновации, постоянный поиск нового.

6.Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

7.Стратегия зарубежного инвестирования. Создание собственных предприятий за рубежом (если там дешевые ресурсы, обычно люди и сырье).

8.Стратегия капиталовложений. Основана на планировании расширенного воспроизводства.

9.Стратегия развития. Поддержание высоких темпов роста предприятия. Образование дочерних компаний.

10.Стратегия поглощения. Приобретение акций других компаний. Проникновение

вновые отрасли хозяйства. Транснационализация капитала.

11.Стратегия внешнеэкономической экспансии. Интегрирование стратегии 6-8 и 7- 9, заграничное лицензирование.

12.Сокращение или стратегия последнего средства (см. раздел 9.1 п.3 настоящей работы).

13.Комбинированная стратегия (см. 9.1 п.4 настоящей работы).

Перечисленные стратегии являются базовыми и имеют частные реализации и подвиды.

Особое место в выборе стратегий занимают фирмы, имеющие филиалы или дочерние предприятия за рубежом.

В этом случае руководство не только должно проводить анализ возможностей внутри фирмы и страны, но и делать такой анализ для каждой из стран, где предполагается бизнес.

Определение единственной стратегии предприятия является заключительным этапом процедуры выбора.

Целью этого выбора является эффективная долгосрочная работа организации. Успешное положение предприятия и его изделий по отношению к возможностям

отрасли может производиться с помощью модели, разработанной Бостонской группой. Она описывает ассортиментный профиль с учетом двух факторов, имеющих особое значение для достижения успеха на рынке, их называют “факторами успеха”: это темпы роста рынка (располагаются по вертикали) и доля предприятия на рынке (располагаются по горизонтали) [1,2,3,4].

На окончательный выбор стратегии также оказывает влияние целый ряд факторов:

1.Риск – чем рискуем, и какой уровень риска считать приемлемым.

2.Знание прошлых стратегий. Часто сознательное или бессознательное руководство предприятием находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3.Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничиваются гибкостью руководства при выборе конкретных стратегий. Например, постоянная группа инвесторов скупила акции фирмы и заставляет ее изменить стратегию или выкупить акции по более высокой цене.

4.Фактор времени – может способствовать успеху или неудаче. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к убыткам или даже развалу фирмы.

Конечным действием данного этапа является выбор единственной стратегии (с учетом изложенного) ЛПР.

Литература

1.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер с англ. -М: Банки и биржи.ЮНИТИ.1998.

2.Каспин В.И. Стратегический менеджмент : Учебное пособие. – М.:МГИУ, 1998.

3.Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.

4.Мескон М, Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1994

Глава 13. Планирование реализации стратегии предприятия

13.1. Назначение и состав стратегического плана предприятия

Главная задача стратегии на корпоративном уровне - наиболее выгодным образом вписаться в окружающую экономическую среду и соответствовать ей.

Совершенно очевидно, что стратегия должна изменяться и приспосабливаться к изменяющимся условиям. Она создает основу для стратегического управления и формулирует стратегические планы.

Стратегическое управление в свою очередь, касается и целей и средств. С помощью целей оно рисует общие контуры будущего организации, а в качестве средств - показывает как, предположительно, эта цель должна достигаться. Следовательно, стратегическое управление - это прогнозное управление, связанное с выработкой представлений и концепций о том, куда идет организация.

Стратегическое управление должно совмещаться с практикой текущего менеджмента. Всегда необходимо помнить, что «стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (Питер Друкер) [26]. « Каким бы тщательным ни был план, стратегия эта не более (и менее), чем способ «просто вести стадо приблизительно на запад», как говорят ковбои» [3].

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы:

•что производить? (с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости);

•для кого производить? (по какой цене, в каком количестве и в какие сроки).

На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, которые должны учитывать использование

имеющихся и перспективных преимуществ фирмы, а также стратегические параметры товарных рынков.

Горизонты стратегического планирования определяются сложностью и периодами обновления выпускаемой продукции, возрастом предприятия и его особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 3-4 года, машиностроении – на 3-5- лет, строительства – 5-7- лет.

Стратегическое планирование в общем виде представляет собой набор действий и решений, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, как перспективных, так и текущих. Более детально стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков.

С точки зрения технологии стратегического планирование определяется как:

•итеративный процесс, включающий в себя определение стратегических целей;

•разработка стратегий по достижению поставленных целей;

•проведение стратегических изменений;

•распределение необходимых для реализации ресурсов.

Стратегическое планирование игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок.

Специфика стратегического планирования заключается в следующем:

•в стратегическом планировании значительную роль играют субъективные ценностные установки менеджера;

•общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планировании значительно шире, чем в оперативном или текущем (годовом) плане работ;

•стратегическое планирование в большей степени характеризуется

неопределенностью (риски в рамках стратегического планирования оценить

•сдложнеея стратегического); планирования необходима большая информация об условиях окружающей среды, в то время как текущее планирование в большей степени базируется на внутрифирменном анализе, а также на информации о свершившихся событиях;

•стратегическое планирование охватывает более длительный период, чем оперативное и текущее;

•стратегическое планирование обычно охватывает предприятие в целом и все его активы, в то время как текущее или оперативное планирование направлено на осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными звеньями;

•стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе и содержат по сравнению с другими меньше деталей.

Начальным и особенно сложным этапом стратегического планирования, на который часто мало обращают внимание руководители, является выявление «узких мест» в реализации масштабных намерений предприятия, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. Это производится путем анализа ситуации в рамках отдельных проблем, либо комплексно в разрезе всего диапазона существующих проблем.

Для этой цели разрабатывается (формируется, ранжируется и структурируется) каталог проблем

Этот этап планирования является важным потому, что непрерывность возникновения проблем стратегического характера представляет собой обязательное свойство любого гармонически и динамично развивающегося предприятия.

Завершающим этапом стратегического планирования является разработка механизма реализации намеченных плановых мер.

Состав стратегического плана как комплексного планового документа может состоять из следующих разделов [1]:

1.Оглавление.

2.Предисловие (исполнительное резюме).

3.Описание фирмы.

4.Стратегия маркетинга.

5.Стратегия использования конкурентных преимуществ.

6.Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7.Стратегия развития производства.

8.Стратегия обеспечения производства.

9.Стратегия внешнеэкономической деятельности.

10.Стратегия развития системы менеджмента.

11.Стратегия природоохранных мер фирмы

12.Стратегический финансовый план.

13.Обеспечение реализации стратегии фирмы

14.Приложения.

Данное содержание стратегического плана носит индикативный (рекомендательный) характер. Оно может варьироваться и уточняться (расширяться, углубляться) в зависимости от вида предприятия, уровня планирования и выбранной базовой стратегии.

Подробно содержание разделов плана приведено в приложении.

13.2. Технология разработки стратегических планов

Главным итогом процесса разработки перечисленных планов является получение ответов на следующие вопросы:

•Что делать (количество и качество объекта)?

•Как делать (по какой технологии)?

•Для кого делать (потребители)?

•С какими затратами (ресурсы)?

•Где делать (место)?

•Кому и с кем делать (исполнители)?

•Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

•Какие экологические последствия это даст (природоохранные меры)?

Если получены количественные ответы на поставленные вопросы и увязаны все элементы плана в пространстве и времени по ресурсам и исполнителям, то значит технология принятия решения и система стратегических планов разработаны.

Примерный перечень действий и процессов по принятию управленческого решения

вобласти стратегического планирования заключается в следующем:

1.Подготовка к работе. Анализ уровня плановой работы; выявление проблемы и постановка целей; определение круга задач по планированию; формирование группы для выполнения плановых работ; издание документа (программы, приказы, распоряжения) по выполнению работы.

2.Информационное обеспечение. Установление требований к информации; установление источников информации; определение каналов получения информации; оформление доступа к информации; определение перечня и вида информации; сбор и кодирование информации; проверка полноты и достоверности информации; селекция и фильтрация информации; качественный анализ информации.

3.Выявление конкурентоспособности товара. Исследование рынка; определение тенденций товара и производства на 5-10 лет; выявление факторов макро- и микросреды, влияющих на конкурентоспособность товара; сегментация рынка; структуризация проблемы и построение дерева показателей конкурентоспособности нового товара.

4.Определение возможности ресурсного обеспечения. Определение ресурсоемко-

сти товара и ее оптимизация с использованием метода функционально-стоимостного анализа (ФСА); анализ условий реализации целей; прогнозирование потребностей в различ-

ных видах ресурсов; прогнозирование возможностей изготовители и потребителя товара; балансировка потребностей и возможностей.

5.Ранжирование целей. Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, эргономических и технико-экономических показателей нового товара; определение приоритетов и очередности реализации целей; упорядочение целей по уровням иерархии; построение дерева конечных целей; разработка организационного проекта обеспечения дерева целей.

6.Формирование плановых заданий. Уточнение состава исполнителей и соисполнителей заданий; формирование заданий конкретным исполнителям; оптимизация сроков выполнения заданий; построение оперограммы (документа по выполнению плановых решений) и план контроля; планирование подготовки кадров.

7.Оформление плановых документов. Выбор формы планового документа (программа, техническое задание, план и т.п.); выполнение дополнительных расчетов, их тех- нико-экономическое обоснование; оформление проекта планового документа, его согласование и утверждение; тиражирование и доведение планового документа до исполнителя.

8.Реализация решений, контроль их выполнения и мотивация. Издание приказа

(распоряжения) об исполнении планового документа и доведение его до исполнителя; организация выполнения плановых заданий; учет и контроль выполнения плановых заданий; мотивация выполнения плановых заданий качественно и точно в срок; организация регулирования (обратной связи) плановых заданий по требованиям потребителей или новинкам научно-технического прогресса в данной области.

Выполнение технологии принятия решений требует высокой квалификации работников и других исполнителей, применения рассмотренных выше научных подходов к менеджменту, принципов планирования и современных средств автоматизации.

13.3. Планирование действий и оценка плана

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль, является управление по целям, сокращенно МВО (от «management by objectivs»). Кроме того, МВО еще способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника[2].

В общем случае при МВО делается попытка предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.

Считается, что каждый руководитель на предприятии от наивысшего, до самого низкого уровня, должен иметь четкие цели по реализации плана, которые поддерживают цели руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Управление по цели, как процесс, состоит из четырех взаимосвязанных действий:

1.Выработка четких, кратких формулировок целей.

2.Разработка реалистичных планов.

3.Систематический контроль и оценка работы и результатов.

4.Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Рассмотрим эти этапы и действия.

Выработка формулировок целей. Для определения высшим руководством

долгосрочных целей предприятия и для себя лично подчиненные руководители разрабатывают свои цели, основывая их на целях начальников. Например, работа каждого руководителя должна формироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижении успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по сбыту должны определятся вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы. Цели ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он и подчиненные ему инженеры и чертежники вносят в

торый он и подчиненные ему инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела.

При выработке целей необходим постоянный двусторонний обмен информацией для полного уяснения ожидаемых результатов всеми работниками.

Подчиненные сообщают своим руководителям в этот период, что им необходимо для выполнения поставленных задач в следующих областях:

1.Информация.

2.Уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности.

3.Поддержка со стороны персонала

4.Горизонтальная и вертикальная координация

5.Финансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы

Примерами типичных целей руководителя, участвующего в программе МВО, являются:

•увеличить объем поставок по графику до 98% от общего объема;

•снизить объем отходов до 3% всего используемого сырья;

•сократить потери рабочего времени из-за травматизма до 100 чел см;

•обеспечить снижение текущих расходов на 10% ниже, чем запланировано в бюджете;

•завершить в текущем году программу повышения квалификации руководящих кадров и т.д.

Разработка реалистичных планов. Вторым этапом процесса МВО является

планирование действий по реализации плана, который представляет собой его конкретизацию средств достижения поставленных целей (1-й этап действий).

Разработка реалистичных планов является ни чем иным как способом создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации. При этом основной их задачей является оценка практической возможности достижения цели.

Разработка планов позволяет:

1.Выявить области потенциальных проблем и неожиданных последствий.

2.Обеспечить основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

3.Определить какие рабочие, взаимоотношения и поддержка требуется.

4.Выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учитывать для дос-

тижения целей.

Разработка реалистичных планов разбивается на семь стадий:

1.Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2.Установление технологических и организационных взаимоотношений между основными видами деятельности.

3.Уточнение ролей, взаимоотношений и делегирование полномочий для выполнения каждого вида деятельности или составляющих процессов.

4.Оценка затрат времени для каждого процесса (определение продолжительности процесса).

5.Разработка календарного плана, их выполнение (построение модели в линейной, лучше сетевой форме и их расчет).

6.Определение (расчет) ресурсов, необходимых для каждого процесса и в целом по графику. Составление сметы (бюджета).

7.Проверка сроков и корректировка плана действий (графика). После обсуждения с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать график для повышения его реалистичности с учетом надежности. Сроки работ могут быть изменены ( составляющих и комплексного процессов), ресурсы увеличены или сдвинуты во времени (перераспределены более равномерно).

Проверка и оценка. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей; выявление проблем, их анализ и разрешения вознаграждение работников за эффективную работу.

Корректирующие меры. Последний этап процесса МВО - принятие корректирующих мер базируется на такой функции управления, как регулирование. Корректирующие меры принимаются на основе ведения учета и контроля отклонений фактического хода производства от запланированного.

Если при планировании по МВО, оценка производится на одном из его последних этапов, то оценка стратегического плана должна производиться после его разработки и в процессе создания реалистичных планов производства (планирования действий).

Дело в том, что качество стратегических планов, во многом, определяет возможность достижения конечных результатов стратегического менеджмента.

Если качество стратегических планов («вход» системы стратегического управления) будет оценено, например, на «удовлетворительно», то даже при отличном качестве процесса их реализации, качество «выхода» системы не может быть выше удовлетворительного. Поэтому для обеспечения качества «выхода» на «отлично» сначала необходимо обеспечить на «отлично» качество планов, а потом на том же уровне качество процесса по реализации планов.

Такой же подход должен быть и при других действиях.

Весьма важной также является оценка выбранной главной стратегии фирмы, которая должна производиться по следующим направлениям:

•приводит ли стратегия к достижению целей фирмы?

•соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?

•соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы?

•оправдан ли риск, заложенный в принятой стратегии?

Реализация стратегий связана с проведением ряда организационных изменений, которые необходимо рассмотреть в данной работе.

Литература

1.Фатхудинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. М.:Банки и биржи,

ЮНИТА, 1997.

2.Мескон М, Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1994.

Выводы по разделу

1.Стратегий у предприятия может быть множество, но все они базируются на четырех возможных путях его развития – альтернативах, это: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти действия могут быть направлены на слабые или сильные стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых пространств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.

2.Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную стратегию, которая обеспечивает оптимальное стратегическое развитие сразу нескольких ее разных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлагает различные варианты соответствующих типовых моделей. В модуле представлены три таких варианта: модель BCG, модель GE/McKinsey и модель ADL-L С. Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием созда-

ния эффективных корпоративных стратегий. И, кроме того, дает возможность понять логику техники построения и анализа таких моделей.

3.Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила четкие границы ее г применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия. Данная модель к началу 80-х годов в США представлял: собой, пожалуй, самый популярный и распространенный, инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в список

Fortune 500.

4.Матрица McKinsey – матрица формата 3x3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG – слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы. В матрице McKinsey горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретногс бизнеса; а вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

5.Один из главных конечных результатов применения модели – это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций. Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

6.Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение стратегии организации логично начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и маркетинг в организации. Эта стратегия является подсистемой комплексной деятельности организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества. Она является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует (определяет) все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.

7.Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основных специализированных или функциональных видов ее деятельности. Поэтому в настоящем пособии, наряду с уже упоминавшейся продукто- во-маркетинговой стратегией, в развернутом виде представлены: производственная стратегия, стратегия управления персоналом, финансовая стратегия. Указанные четыре специализированные стратегии составляют минимально необходимый набор функциональных основных стратегий для большинства украинских организаций. Возможна разработка ряда других стратегий: инвестиционной, технологической, информационной, стратегии в области НИОКР и т.д.

8.Для выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию в процессе ее практической разработки значимыми являются гибкость и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации. Стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть одновременно и достаточно эффективной, и относительно простой. Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый уровень органичности стратегии организации. Достижение в развитии стратегического управления организации уровня органической стратегии – это создание существенного компо-

нента стратегического конкурентного преимущества, а также ключевой предпосылки – получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха.

9.Руководство выбирает стратегию развития на основе анализа ситуации, в которой находится предприятие, и выбранной альтернативы развития. Существуют несколько групп эталонных стратегий развития фирмы, а также существующая (действующая), по которой работает фирма, поэтому важно проверить следующее: приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; оправдан ли риск, заложенный в стратегию.

10.Совершенно очевидно, что выбранная стратегия должна изменяться и приспосабливаться к изменяющимся условиям. Она создает основу для стратегических планов, основное предназначение которых заключается в выборе действий и средств для достижения целей предприятия, как перспективных, так и текущих с учетом возможных планов и рисков. Стратегическое планирование не игнорирует детали, а определяет ориентиры на путях достижения стратегической цели, определенной на длительный срок и ориентированный на рынок.

Вопросы для самопроверки

1.Каковы стратегические действия менеджеров компании по снижению затрат при взаимодействии с поставщиками?

2.Стратегические возможности компании по снижению затрат в каналах распределения продукции?

3.Какие функциональные стратегии организации Вы знаете?

4.Основные подходы и действия, направленные на снижение внутрифирменных затрат в процессе производства?

5.Что такое базовые конкурентные стратегии?

6.В чем заключается сущность модели БКГ?

7.Каковы недостатки матрицы БКГ?

8.Какие Вы знаете модели, устраняющие недостатки модели БКГ?

9.В чем Вы видите преимущество матрицы GE/McKinsey?

10.Что такое метод SW?

11.Чем отличается метод SW от принципов SWN?

12.Какие подходы к выбору стратегий Вы знаете?

13.В чем сущность метода PERST?

14.Что собой представляет метод ADL-L С?

15.В чем, на Ваш взгляд заключается сила компании?

16.В чем, на Ваш взгляд может заключаться слабость компании?

17.В чем сущность СПЕЙСметода? Что он дает исследователю?

18.Что, какой из рассматриваемых аппаратов, по Вашему мнению, наиболее применим в условиях Украины?

19.Какие факторы определяют конкурентную позицию компании?

20.В чем заключается специфика формирования корпоративной стратегии?

21.Признаки силы или слабости конкурентной позиции компании?

22.Каким образом можно количественно оценить конкурентную силу компании относительно основных ее конкурентов в отрасли?

23.Каковы основные принципы формирования стратегии предприятия?

24.Каким образом учитывается фактор времени при выборе стратегий?

25.Какие специфические черты характеризуют стратегическое планирование?

26.В чем заключается принципиальное отличие стратегического планирования от текущего или оперативного?

27.Что такое МВО?

28.В чем заключается стратегия предприятий, работающих во фрагментированных областях?

29.В чем отличие стратегия для слабого бизнеса и развивающихся фирм?

Методические указания и практические задания

Тема практического занятия «Формирование продуктовой стратегии предприятия»

Цель: приобретение практических навыков в формировании продуктовой стратегии предприятия на базе использования матрицы БКГ

Постановка задачи.

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы им освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в Украине, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европе. Основными потребителями оптических приборов являются медицина и сельское хозяйство, оборонная промышленность. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1

Характеристика портфеля предложений предприятия