Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

ляются и рынки переходят в 'стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами. Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути трудный ребенок/вопросительный знак – новая звезда (вероятно, все еще являющаяся захватчиком ресурсов) – звезда, обеспечивающая собственные потребности – дойная корова.

Более слабые, менее привлекательные вопросительные знаки, которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и расширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной компании. Это может происходить потому, что высокие затраты на них сочетаются с их низкой относительной долей рынка, а натура захватчиков ресурсов требует от корпорации, их породившей, поддерживать высокий уровень капиталовложений в данный бизнес, чтобы тот не отставал от высоких темпов роста рынка.

БКГ считает, что эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если:

1)они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств;

2)требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное. Однако не каждый вопросительный знак является захватчиком ресурсов или безна-

дежным конкурентом. Те из них, которые относятся к отраслям, не требующим больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, достаточные для того, чтобы оправдать свое существование. Однако очевидно, что слабеющие вопросительные знаки менее приоритетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе портфеля компании незначительная.

Вопросительные знаки, не способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в собак по мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в стадию зрелости.

Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендуется применять в отношении таких собак стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний:

1)когда позиции звезды ослабевают, она становится грудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку;

2)когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой.

К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров;

недоинвестирование в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.

Преимущества и недостатки матрицы "рост/доля". Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса).

Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии.

Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее, данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

1. Четырех клеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий – высокий", не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть, может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?

2.Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками - в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками направления движения, как это показано на рис.3.4.

3.Матрица БКТ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделения ми. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак — потенциальным победителям или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратит сильную собаку в дойную корову.

4.Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы, поскольку, во-первых инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства. Во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ожесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.

5.Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА

Рис. 3.4. Матрица существующего и будущего состояния портфеля

6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда – нет. Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества.

Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия [1].

Данную конкретную бизнес ситуацию, прежде всего, надо очень тщательно проверить на соответствие всем существенным предпосылкам данной конкретной бизнес мо-

дели; если выявится хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не стоит.

Теперь проиллюстрируем данное правило на примере модели BCG.

К существенным предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относят дующие.

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

Как минимум, для этого необходимо:

•во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты-товары в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;

bcef CheckBox1

• во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды. Причем исключаются те факторы, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.

2. В конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции и должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя – относительной рынка по методике модели BCG.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного развития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического, синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.

10.3. Анализ стратегических позиций с помощью модели GE/McKinsey

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы «рост-доля» БКГ, был предложен на основе девяти клеточной модели.

Модель GE/McKinsey. или матрица McKinsey, – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE – компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Co [1].

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный, инструмент стратегического управления, особенно сред крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в список Fortune 500.

Матрица McKinsey – матрица формата 3x3, которая используется для отображения

исравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что большим плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG – слишком упрощенное построение горизонтальной

ивертикальной осей матрицы.

Вматрице McKinsey горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций, но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д.

Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные библиографические источники [4, 5,6,7,]

Указанные сложные оценки делают модель GE/'McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления существенно более богатым и мощным, а как модель бизнеса – значительно более реалистичной.

Таблица 3.7. Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционирова-

нии по модели GE/McKinsey

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса тонизации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Рисунок 3.5 демонстрирует, что модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических позиций:

первый тип — победитель; второй тип — промежуточный; третий тип — проигравший.

Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий.

В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес позиции. Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

1.Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2.Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий.

Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3.Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

4.Проигравший №1. Бизнесу в данной позиции свойственны средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5.Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска

изащите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на •продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6.Проигравший №3. Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

7.Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия – это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия – падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8.Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9.Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по 9-ти клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз

исоответствует целям использования модели.

При этом следует учитывать, что обширная практика применения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие типовые решения.

И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.8.

Таблица 3.8

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели

GE/McKinsey

,, Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относительно бесконечно разнообразной «живой» бизнес практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к таковым относятся следующие три ограничения:

1.В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий, период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый стратегический период.

Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.

2.Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без

ееучастия.

Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорациилидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д.

3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, ж как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

10.4. Обоснование выбора стратегий с помощью модели ADL-LC

Модель ADL-LC (ADL – аббревиатура названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, a LC – сокращение от Life Cycle – жизненный цикл), или матрица ADL, – это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компа-